Ngày nay, Tập đoàn Quản lý Quốc tế là một công ty tiếp thị, tư vấn và quản lý, hoạt động với mạng lưới gồm 15 văn phòng trên toàn thế giới. Mười hai công ty con của tập đoàn hoạt động trong các lĩnh vực từ tổ chức và thực hiện các sự kiện thể thao cho hơn 100 công ty đến điều hành các chi nhánh thời trang ở New York và London. Tổng doanh thu của tập đoàn vượt mức 200 triệu đô-la, trở thành tổ chức có quy mô tầm trung và là lực lượng quan trọng trong ngành kinh doanh thể thao: hoạt động trong hơn 40 lĩnh vực.
Năm 1960, khi lần đầu tiên được bắt tay với Arnold Palmer, tôi không thể hình dung được những gì sẽ xảy ra sau đó. Khi đó, tôi là một luật sư trẻ và đang theo đuổi ước mơ kết hợp môn golf với hoạt động kinh doanh thường ngày. (Có thể, một trong những phương pháp hiệu quả nhất để bắt đầu sự nghiệp kinh doanh là tìm ra cách kiếm sống từ những điều bạn yêu thích nhất trong cuộc sống.)
Là người chơi golf không chuyên, tôi tự biết mình sẽ không bao giờ đạt tới đỉnh cao trong thi đấu nhà nghề. Vì thế, điều tốt nhất tôi nên làm là trở thành đại diện của những tên tuổi golf hàng đầu.
Khi đánh giá những thành công của mình, tôi nhận ra những việc chúng tôi đã làm không có gì độc đáo hay mới lạ. Thành công chúng tôi khẳng định những gì mình nghĩ là làm được thì sẽ làm được và những gì mình nghĩ là không thì quả thực sẽ không làm được.
Trong quá trình gây dựng doanh nghiệp, chúng ta đều dựa vào những lý luận thông thường của chính mình và sau đó thực hiện những bước đi cần thiết để biến lýthuyết thành hành động thực tiễn.
SỚM COI TRỌNG PHẨM CHẤT
Năm 1958, tôi trở thành người đại diện của Arnold khi anh vừa đạt được một giải thưởng lớn và năm tiếp theo đó, anh không đạt được giải thưởng gì. Khi chúng tôi ký hợp đồng với Gary Player, anh giành được giải nhì trong giải Mỹ mở rộng năm 1958, thì hầu như ở Mỹ không ai biết đến anh. Tuy nhiên, anh vẫn tạo cho tôi ấn tượng về sự dũng cảm và lòng quyết tâm thi đấu trong môi trường lạ và chịu sức ép mạnh mẽ. Cuối cùng, khi chúng tôi bắt đầu trở thành đại diện cho Jack Nicklaus, anh cũng vẫn chỉ là một vận động viên không chuyên.
Arnold, Jack và Gary là ba kiểu nhân cách hoàn toàn khác nhau, nhưng họ đều có phẩm chất, đẳng cấp đặc biệt những điều khiến họ trở thành những nhà vô địch trên cả sân golf và trong cuộc sống. Họ không chỉ là những vận động viên chơi golf đẳng cấp mà còn là những con người đẳng cấp.
Lúc đó, tôi chỉ cố gắng quy tụ những vận động viên chơi golf giỏi nhất tôi có thể ký được hợp đồng, cũng là những người tôi thấy có những phẩm chất mà các công ty muốn liên kết. Sau này, tôi mới nhận ra – may thay không trễ lắm – mình đã quyết định vì “coi trọng yếu tố phẩm chất”.
Thực tế, mọi công việc kinh doanh đều phải coi trọng yếu tố phẩm chất. Hãy bắt đầu với những điều tốt đẹp nhất, hay những điều mà bạn nghĩ sẽ là tốt đẹp nhất. Nhờ đó, bạn sẽ bắt đầu khởi sự từ những lợi thế của bản thân và tạo ra tiền đề để giảm thiểu những quyết định xấu và tối đa hoá những quyết định tốt trong tương lai.
ĐỦ NHẠY BÉN ĐỂ NHẬN BIẾT VẬN MAY
Như đã thấy, Palmer, Player và Nicklaus không chỉ là những vận động viên chơi golf đẳng cấp mà còn hoàn toàn thống trị thế giới golf trong hai thập niên. Tính đến năm 1969, họ đã giành được 20 giải vô địch và liên tục thay nhau giữ vị trí vô địch golf từ năm 1960 đến 1966: Palmer, Player, Palmer, Nicklaus, Palmer, Nicklaus và Nicklaus.
Họ trở thành “Ba nhà vô địch lớn” của golf, và nếu họ chỉ là ba trong số 20 khách hàng đầu tiên của chúng tôi, hay thậm chí là ba trong 10, thì có lẽ toàn bộ triết lý kinh doanh của chúng tôi đã khác đi nhiều. Nhưng với 250 vận động viên chơi golf trên thế giới, chúng tôi chỉ chọn và có ba khách hàng. Cả ba người họ đều thành công. Điều đó giống như trúng xổ số.
Thần may mắn mỉm cười với chúng tôi, và tôi nghĩ rằng vẫn luôn mỉm cười với nhiều doanh nghiệp khác. Thành công ban đầu này quá phi thường. Chúng tôi không thể tưởng tượng rằng mình không cố gắng mà vẫn đạt được thành công như vậy. Tuy nhiên, chúng tôi sẽ không ngồi chờ “Ba kiện tướng vô địch” nữa lại đến với mình.
ỔN ĐỊNH RỒI HÃY MỞ RỘNG QUY MÔ
Chúng tôi trở thành đại diện cho các đấu thủ golf nhà nghề được sáu năm và nhận thấy rằng còn quá nhiều điều cần tìm hiểu trong lĩnh vực kinh doanh này. Vì thế, tôi không muốn mở rộng kinh doanh và muốn thật sự vững vàng trước khi phát triển quy mô lớn hơn.
Trong thời đại công nghệ hiện nay, rất ít công ty sẵn sàng tiến chậm như thế, họ thích lớn nhanh hơn là kiếm lời nhanh. Nếu những công ty này đi chậm lại một chút, dành thời gian phân tích những thành công của mình và tìm ra hướng đi cho quản lý thì họ đạt cả tỷ lệ tăng trưởng và khả năng lợi nhuận.
Chúng ta không thể hoạt động mãi ở một quy mô, đó là chân lý trong kinh doanh. Tuy nhiên, chúng tôi đã chống lại, và tiếp tục chống lại sức ép phải tăng trưởng nhanh.
Đến năm 1966, chúng tôi trở thành một trong những công ty có tên tuổi trong môn golf. Chúng tôi đã có một tổ chức tốt, những người phù hợp và chúng tôi biết mình tìm kiếm điều gì. Tôi nghĩ rằng chúng tôi nên đa dạng hóa.
ĐA DẠNG HÓA KỸ NĂNG
Chúng tôi có một công thức tăng trưởng, đó là: bắt đầu với người tốt nhất, học hỏi từ người tốt nhất, củng cố vị thế và từ từ tăng trưởng; cuối cùng là đa dạng hóa các kỹ năng của mình.
Giữa những năm 1960, chúng tôi từng nghĩ đến việc mở rộng quy mô kinh doanh. Chọn lựa hiển nhiên nhất của chúng tôi lúc đó là một trong ba môn thể thao đồng đội lớn: bóng đá, bóng chày và bóng rổ (lúc đó quần vợt vẫn còn là môn thể thao không chuyên). Tuy nhiên, chúng tôi nhận ra một vài lý do khiến việc mở rộng quy mô này không thể trở thành hiện thực.
Thứ nhất, chúng tôi không phải người đại diện, mà đúng hơn là ông bầu cho các vận động viên golf. Đại diện là người mời các đoàn và đàm phán các hợp đồng giữa vận động viên với người chủ của đội bóng. Tuy nhiên, trong môn golf thì không có người chủ đội bóng, do đó, chúng tôi là ông bầu.
Nhiệm vụ và mối quan tâm của chúng tôi là tìm kiếm các cơ hội quảng bá hình ảnh, xây dựng các mối quan hệ và giúp khách hàng của mình thu lợi nhuận bên ngoài sân chơi. Thông thường, do ảnh hưởng của tính địa phương nên các vận động viên trong các môn thể thao đồng đội rất khó thích nghi với việc mua bán, trao đổi giữa các câu lạc bộ. Trong khi đó, những người chơi golf đều có thể thi đấu rất hiệu quả ở nhiều quốc gia khác nhau.
Thứ hai, tôi luôn tin rằng hầu hết mọi người; dù chỉ xem tivi vào ngày cuối tuần hay một người chơi golf chỉ một hoặc hai lần một tuần và xem thể thao trên tivi, đều rất quen thuộc với hình ảnh Arnold Palmer.
Chính vì thế, mục tiêu của chúng tôi là kinh doanh trong những môn thể thao cá nhân, đặc biệt là những môn thể thao quốc tế. Chúng tôi ký hợp đồng với từng ngôi sao một. Năm 1966, chúng tôi ký với Jacky Stewart vận động viên đua xe hàng đầu thế giới, và sau đó là hàng loạt tay đua đẳng cấp quốc tế như Peter Revson, Mark Donohue, Francois Cervert và Graham Hill (vào lúc đó, tôi chưa nhận ra được khác biệt cơ bản giữa người chơi golf và vận động viên đua xe: chơi golf không thể bị tai nạn.)
Năm 1968, khi quần vợt trở thành giải đấu nhà nghề, chúng tôi ký hợp đồng với Rod Laver và Margaret Court hai cây vợt hàng đầu thế giới lúc đó.
Năm 1968, thế vận hội được tổ chức, Jean Claude Killy trở thành nhà vô địch trượt tuyết đầu tiên trên thế giới.
Khi các ngành thể thao này mở rộng và trở nên phổ biến, chúng tôi có thêm rất nhiều khách hàng có tên tuổi. Từ đó, chúng tôi tạo được uy tín và vị thế trong ngành kinh doanh này.
Chúng tôi bắt đầu mở rộng phạm vi hoạt động sang các lĩnh vực khác. Việc làm đại diện cho những tay golf hàng đầu thế giới mang lại cho chúng tôi rất nhiều hiểu biết. Chúng tôi sử dụng chúng và thành lập một công ty về dụng cụ và hai cơ sở quần áo chơi golf trong nước, sau này, chúng tôi bán một cơ sở cho NBC. Cuối những năm 1960, chúng tôi ký hợp đồng với hai khách hàng đầu tiên không hoạt động trong lĩnh vực thể thao, Hank Ketcham nhà vẽ tranh hoạt hình nổi tiếng, người tạo ra series phim Dennis the Menace (Ở nhà một mình), và Jean Shrimpton người mẫu nổi tiếng thế giới.
TUYỂN DỤNG NGƯỜI GIỎI ĐỂ HỌC HỎI
Khi xây dựng sự nghiệp kinh doanh, đôi khi bạn gặp phải những kiến thức mà bạn không biết và cần phải lấp đầy nếu muốn tiếp tục phát triển. Chúng tôi không phải không biết gì về truyền hình, nhưng chúng tôi cảm thấy kinh nghiệm của chúng tôi khá hạn chế.
Vào những năm 1960, một liên minh thần thánh được thiết lập. Thể thao giúp truyền hình phát triển và ngược lại. Ngành này khai thác ngành kia để làm lợi cho mình và đều rất thành công.
Vào khoảng thời gian này, tôi gặp Jay Michaels phó giám đốc MCA (công ty Âm nhạc Mỹ). Michaels đúng là con người thần thoại trong ngành truyền hình. Ông ta ký kết hợp đồng truyền hình cho Liên đoàn bóng đá Mỹ (American Football League) non trẻ, tạo chỗ đứng vững chắc cho AFL và giúp ALF được hợp nhất với Liên đoàn Bóng đá Quốc gia (NFL).
Michaels nói với tôi rằng giám đốc của ông đang nghĩ đến việc mở một trung tâm thể thao giải trí và muốn biết liệu tôi có hứng thú với việc điều hành nó không.
Sau khi cân nhắc, thảo luận với các cố vấn và một vài khách hàng quan trọng, tôi từ chối lời mời đó. Tôi cảm thấy mình cần có sự độc lập trong kinh doanh và không muốn bị chèn ép khi trở thành bộ phận của một công ty lớn hơn và ổn định hơn.
Nhưng không lâu sau đó, tôi gặp lại Jay Michaels. Tôi nói với ông ấy về mong muốn tham gia nhiều hơn vào ngành truyền hình của mình. Tôi nói với ông ấy tôi cảm nhận được tiềm năng của lĩnh vực này, sẵn sàng làm mọi việc để thực hiện ý tưởng đó và muốn ông ấy giúp đỡ.
Thực tế là tôi đã gặp ông ấy vào đúng lúc, đúng hoàn cảnh. Chính vì thế, năm 1967, ông ấy đến làm việc với chúng tôi và giữ chức vụ giám đốc truyền hình Trans world International (TWI) mà chúng tôi mới thành lập.
Ngày nay, TWI là nhà sản xuất các chương trình sự kiện thể thao hàng đầu thế giới. Chúng tôi sản xuất và hợp tác sản xuất gần 200 giờ chương trình thể thao mỗi năm. Chúng tôi cũng là đại diện quyền truyền hình quốc tế cho một số tổ chức, giải Wimbledon, giải quần vợt Mỹ mở rộng, Liên đoàn Bóng đá Quốc gia Mỹ (NFL), Hiệp hội bóng rổ quốc gia và hầu hết những giải vô địch golf lớn.
TWI cũng sản xuất rất nhiều phim tài liệu cho các cuộc thi đấu như giải Wimbledon, giải Anh mở rộng, giải Mỹ mở rộng, v.v... Nó cũng trở thành đại diện cho một số bình luận viên thể thao nổi tiếng như John Madden, “người Hy Lạp” Jimmy Snyder, Chris Shienklel và Al Michaels con trai của Jay Michaels.
Nhờ Jay Michaels, chúng tôi đã lấp đầy được lỗ hổng trong kiến thức của mình.
NHÌN RA THỊ TRƯỜNG THẾ GIỚI
Nếu việc ký được hợp đồng với “ba nhà vô địch” là điều may mắn lớn nhất, thì việc xây dựng một mạng lưới văn phòng trên toàn cầu là điều sáng suốt nhất của chúng tôi. Việc xây dựng những văn phòng này là do chúng tôi nhận thấy nhu cầu sử dụng các vận động viên sẽ ngày một tăng. Sau này, với sự xuất hiện của một số chương trình, chẳng hạn như truyền hình vệ tinh, đã chứng minh tính đúng đắn của việc làm đó.
Ngày nay, người quản lý và nhân viên tại tất cả các văn phòng của chúng tôi đều là người địa phương của khu vực đó.
Tôi luôn cảm thấy rất ngạc nhiên trước sự thiếu quan tâm và ưu tiên của các công ty Mỹ đối với các chi nhánh quốc tế của họ. Bởi chúng tôi luôn nhận được rất nhiều cơ hội kinh doanh từ chính những văn phòng quốc tế này. Nếu các công ty Mỹ dành thời gian và nỗ lực bán sản phẩm ra nước ngoài nhiều như việc họ cố gắng đánh bại những nhà sản xuất nước ngoài thì chúng ta sẽ thấy luồng tiền tệ đổi hướng chỉ trong một thời gian ngắn.
HÃY TÍNH PHÍ CHO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN CỦA BẠN
Hầu hết các công ty đều không đặt ra một mức lệ phí nhất định cho trình độ chuyên môn của mình, chẳng hạn như không yêu cầu những người mà họ hướng dẫn chuyên môn chi trả lệ phí đào tạo. Chúng tôi cũng làm như thế trong suốt hơn 10 năm.
Trong 10 năm đó, chúng tôi liên hệ với hàng nghìn công ty hoạt động trong lĩnh vực quảng cáo thể thao và học được cách các công ty thực hiện tiếp thị qua thể thao. Tuy nhiên, chúng tôi thường truyền đạt kiến thức đó cho người khác mà không đòi hỏi gì. Nếu một công ty ký hợp đồng với John Newcombe , và không biết cách quảng bá hình ảnh của công ty thông qua anh ta, chúng tôi sẽ giúp đỡ và hướng dẫn.
Đầu những năm 1970, chúng tôi nhận ra rằng ngày càng có nhiều công ty muốn tham gia vào lĩnh vực kinh doanh thể thao nhưng không biết cách làm. Bộ phận quảng cáo của họ không có đủ khả năng đưa ra các ý tưởng thông minh trong lĩnh vực này; bộ phận quan hệ công chúng thì không đưa ra được một chỉ dẫn hữu ích nào. Vì vậy, nếu một công ty tham gia vào lĩnh vực thể thao, đó thông thường là do một lãnh đạo cấp cao của họ thật sự quan tâm đến một bộ môn thể thao nào đó.
Cuối cùng, chúng tôi cũng bắt đầu tính phí cho trình độ chuyên môn của mình. Ngày nay, bộ phận tư vấn doanh nghiệp Hãng Tư vấn Thương mại Quốc tế (Merchandising Consultants International) là công ty phát triển nhanh nhất của chúng tôi. Khi tư vấn cho một công ty, MCI sẽ làm việc cùng nhóm thị trường của công ty đó để triển khai hoạt động quảng cáo thể thao, điều mà không chỉ có hiệu quả về chi phí mà còn mang ý nghĩa nhất định trong mục tiêu cụ thể của công ty.
Trên thực tế, số lượng các công ty đăng ký tư vấn tại MCI lớn hơn số lượng chúng tôi mong đợi. Có hơn 100 công ty trong danh sách khách hàng của MCI, bao gồm cả những công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp như Sears, Kodak, R.J.Reynolds, AT&T, Seagram Rolex, Heinz, Hertz, the Hearst Corporation và Procter & Gamble.
Thành công của MCI cùng với quy mô và tên tuổi của các khách hàng của nó cho chúng tôi thấy rằng còn có những cách khác để thu lợi nhuận từ trình độ chuyên môn của mình. Do đó, chúng tôi tham gia vào ngành kinh doanh tổ chức sự kiện thể thao. Những cuộc thi tài này thường được phát trên các kênh truyền hình, và khi các chương trình đó được phát sóng, chúng tôi lại tính thêm chi phí về trình độ chuyên môn của mình.
Chính ý tưởng này dẫn tới việc hình thành các chuyến lưu diễn của các huyền thoại quần vợt, các giải vô địch golf nữ thế giới, giải Grand Slam Pepsi, giải Vô địch thế giới Triathlon, v.v...
Nếu các công ty dành thời gian tìm hiểu giá trị thật sự của trình độ chuyên môn của mình, họ có thể sử dụng nó gia tăng các cơ hội phát triển. Ví dụ như một trung tâm tạo ra lợi nhuận, giống như cách chúng tôi đã làm với bộ phận tư vấn; hay là một chi phí cộng vào hàng hóa và dịch vụ; hoặc là một biện pháp kích cầu mua sắm.
Ngay cả nếu bạn phải sử dụng trình độ chuyên môn của mình để thay thế cho chi phí kinh doanh, thì việc bạn và khách hàng biết được giá trị thật sự của nó vô cùng có ích.
Tuy nhiên, hầu hết các công ty đều lúng túng trong việc chỉ ra giá trị trình độ chuyên môn của mình. Điều này khiến tôi nhớ đến một câu chuyện về Picasso: một người đàn bà đến gần Picasso trong một tiệm ăn, đề nghị ông vẽ lên chiếc khăn ăn và sẵn lòng trả bất cứ giá nào mà ông cho là thỏa đáng. Picasso đồng ý và nói: “Thưa bà, 10.000 đô-la”.
Người đàn bà ngạc nhiên đáp: “Nhưng ông chỉ vẽ trong 30 giây thôi mà”. Picasso nói: “Không, tôi đã mất 40 năm để vẽ được như thế”.
SỬ DỤNG TÀI NĂNG CHO NHIỀU LĨNH VỰC
Rất nhiều công ty thực hiện chính sách hoán đổi nhân viên giữa các bộ phận với nhau. Việc này nhằm mục đích kích thích nhân viên của họ với những thử thách mới, và mang lại cho các bộ phận một tinh thần làm việc mới.
Tôi nghĩ rằng chính sách này thất bại vì hai lý do. Thứ nhất, người nhân viên thấy rằng mình đang làm công việc cũ, chỉ là trong một môi trường khác và không thay đổi gì. Hoặc thứ hai, họ cho rằng mình đang làm một việc hoàn toàn khác biệt, điều này khiến cho tài năng và chuyên môn trước kia trở nên vô dụng. Cũng như thế, các bộ phận sẽ cảm thấy rằng mình luôn phải đào tạo một nhân viên mà trong tương lai sẽ được điều đi nơi khác.
Do nhận thức được điều đó, chúng tôi không làm như vậy. Khi phát triển, hay bắt đầu gây dựng một doanh nghiệp mới, chúng tôi thường sử dụng nguồn nhân lực hiện có của mình. Những nhân viên này sẽ tiếp tục làm việc với các đồng nghiệp cũ. Khi họ đã quen với công việc mới, họ sẽ tuyển dụng thêm nhân viên cần thiết hoặc sử dụng nhân lực từ những bộ phận khác.
Bộ phận quản lý tài chính của chúng tôi được tạp chí Money gọi là “những nhà hoạch định tài chính xuất sắc nhất nước Mỹ”. Gần đây, chúng tôi bắt đầu giới thiệu dịch vụ này đến các công ty. Các công ty trả chi phí để chúng tôi thực hiện việc quản lý tài chính cho những lãnh đạo cấp cao của họ.
Những người làm dịch vụ này cũng là những người quản lý tài sản trả thuế cho Arnold Palmer, bất động sản của Bjorn Borg, đầu tư của Jackie Stewart và các quỹ ủy nhiệm của Alberto Salazar và Sebastian Coe.
Ngoài bộ phận tư vấn, không một nhân viên chủ chốt nào trong công ty của chúng tôi mà chỉ có một công việc. Một vài nhân viên chủ chốt của chúng tôi nhận lương từ sáu bộ phận khác nhau. Điều này có thể gây ảnh hưởng đến sơ đồ tổ chức nhân sự, nhưng nó làm giảm đi sự buồn tẻ trong công việc và sự thừa lao động.
XEM LẠI THỜI ĐIỂM
Tính toán thời điểm là việc hết sức quan trọng trong bán hàng. Đối với chúng tôi, việc này còn có ý nghĩa hơn vì liên quan đến sự tăng trưởng của công ty.
Khi chúng tôi bắt đầu làm đại diện cho Jean Shrimpton cuối năm 1960, tôi đã suy nghĩ và quyết định đây không phải là một vụ làm ăn mình muốn tham gia. Lúc đó, một người cần cù, chăm chỉ có thể kiếm 30.000-40.000 đô-la một năm, có lẽ Shrimpton là trường hợp ngoại lệ.
Ngày nay, một người mẫu trung bình có thể kiếm được 200.000-300.000 đô-la một năm và những siêu mẫu có thể kiếm được nhiều hơn thế.
Người mẫu trở thành một trong những nghề có mức thu nhập cao nhất hiện nay. Chính vì thế, chúng tôi quyết định đã đến lúc phải đầu tư vào lĩnh vực này. Bây giờ, chúng tôi có trình độ chuyên môn cao về tiếp thị và cấp giấy phép, có nhiều chi nhánh và văn phòng tại tất cả các kinh đô thời trang của thế giới. Hiện nay, chúng tôi là chủ của Laraine Ashton ‒ công ty người mẫu hàng đầu London, và Legends ‒ công ty có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất tại New York.
Chúng tôi cũng đã thử tham gia vào lĩnh vực thể thao đồng đội trong suốt những năm 1970 (chúng tôi chính là người ký kết hợp đồng một triệu đô-la đầu tiên cho Czonka/ Kiich và Liên đoàn Bóng đá Thế giới), nhưng chưa bao giờ coi đó là trọng tâm ưu tiên.
Ngày nay, một cầu thủ bóng đá có thể kiếm được hàng trăm nghìn đô-la. Hơn nữa, từ những thành công của chúng tôi trong việc bán quyền truyền hình những trận thi đấu của Liên đoàn Bóng đá Quốc gia (NFL), tôi đã dự đoán rằng ngày mà các cầu thủ có thể kiếm được lợi nhuận ở các nước khác không còn xa.
Sau đó, chúng tôi xem xét lại vấn đề và bắt đầu tăng cường đầu tư cho các môn thể thao đồng đội. Đến cuối năm 1985, chúng tôi trở thành một lực lượng lớn trong ngành kinh doanh này.
LỢI ÍCH NGẮN HẠN SẼ HẠN CHẾ KINH DOANH
Trong nhiều năm, chúng tôi đã đủ may mắn và thành công để có thể đấu tranh với một vấn đề kinh doanh quan trọng: làm sao thu được nhiều lợi nhuận mà không phải là kẻ hám lợi.
Đối với cá nhân tôi, bất cứ vụ làm ăn nào mà chúng tôi tham gia, nếu giành được thị phần dưới 100% thì chắc tôi sẽ không cảm thấy vui vẻ. Nhưng xét về mặt kinh doanh, tôi cũng hiểu rằng sự tham lam nhất thời là một trong những sai lầm lớn nhất mà một công ty có thể mắc phải.
Chúng tôi thường bị cho là “nắm quyền” từng bộ môn thể thao, đầu tiên là golf rồi trượt tuyết, quần vợt và bây giờ là điền kinh. Thực tế không phải như vậy. Chúng tôi đã hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh môn golf gần một phần tư thế kỷ nay.
Trong môn quần vợt, chúng tôi làm đại diện cho nhiều nhà bảo trợ doanh nghiệp, tất cả những quyền truyền hình và thương mại cho giải Wimbledon, quyền truyền hình cho Giải vô địch Mỹ mở rộng, 15 trong số 20 tay vợt hàng đầu, và tổ chức hàng loạt các cuộc tranh tài và thi đấu. Do đó, tôi tin rằng nếu muốn, chúng tôi có thể tác động lên cách thức tổ chức và điều hành môn thể thao này.
Nhưng đó là tầm nhìn rất thiển cận. Mục đích lâu dài của chúng tôi là làm tất cả để đẩy mạnh các môn thể thao mà chúng tôi tham gia hoạt động. Điều đó không có nghĩa là vì chúng tôi là “những người dễ tính” mà vì chúng tôi là những doanh nhân giỏi. Sự phát triển công việc kinh doanh của chúng tôi luôn gắn chặt và sẽ tiếp tục gắn chặt với sự phát triển của thể thao. Tôi tin rằng sự phát triển đó không thể chấm dứt trong tương lai gần, và bất cứ điều gì làm phương hại đến thể thao vì lợi ích ngắn hạn cũng đều giống như việc tự tay giết chết con ngỗng vàng của chính mình.
Chúng tôi cũng thường bị buộc tội là đã tạo ra mâu thuẫn quyền lợi. Làm sao chúng tôi có thể tổ chức một cuộc thi đấu nếu chúng tôi vừa là đại diện cho người bảo trợ vừa đại diện cho vận động viên, quyền truyền hình và bộ phận điều hành.
Câu trả lời là... rất cẩn thận.
Khi mà khả năng mâu thuẫn quyền lợi thật sự xảy ra, chúng tôi đưa tất cả các vấn đề ra thảo luận công khai. Trong thực tế, việc công khai hoá giúp mang lại lợi ích cho chúng tôi. Chúng tôi luôn yêu cầu tất cả các bên tham gia đều phải biết bên kia đang làm gì, và mỗi bên đều phải hiểu rằng mọi tranh chấp đều cần được giải quyết nhanh chóng với sự tham gia đầy đủ của tất cả mọi người.