Tôi thường bị đánh giá là một người đàm phán cứng rắn. Đó có thể không phải là tiếng xấu người ta chắc mẩm tôi sẽ đòi hỏi những số tiền lớn – nhưng tôi thích xem mình là một người đàm phán hiệu quả hơn là một người cứng rắn.
Tôi thật sự cảm thấy hãnh diện về khả năng bán hàng hơn là tài đàm phán của mình, vì khiến khách hàng muốn mua khó hơn là xác định điều kiện mua hàng của họ.
Thực ra, tôi thường coi đàm phán là bước cuối cùng của một nỗ lực bán hàng, là đỉnh điểm của một quá trình có thể đã diễn ra nhiều tháng hoặc lâu hơn nữa.
Khi tới thời điểm đàm phán, cần áp dụng một số nguyên tắc.
CÁI GÌ, KHI NÀO, Ở ĐÂU, ĐỘC QUYỀN NHƯ THẾ NÀO VÀ GIÁ CẢ RA SAO?
Cả năm câu hỏi trên phải được trả lời trong cuộc đàm phán. Mỗi câu đều có thể mở rộng, thu hẹp hoặc cân đối tuỳ theo tình hình của cuộc đàm phán.
Ngay cả trong trường hợp đàm phán về bất động sản, bạn có thể không cần đặt ra cả năm câu hỏi trên, nhưng vẫn nên điểm qua danh sách đó. Nó có thể mở ra các giải pháp mà khi bắt đầu đàm phán, bạn chưa dự kiến đến (thay vì mua nhà của bạn, tôi sẽ thuê nó trong 99 năm).
Cái gì
Chính xác là bạn đang bán cái gì? Đối với những người nổi tiếng thì đó là hai thứ: tên tuổi và thời gian của họ. Nhưng điều này vẫn chưa trả lời được câu hỏi “cái gì”. Bạn bán những quyền hạn gì đối với việc sử dụng tên tuổi và thời gian của bạn và mục đích của việc bán những thứ đó là gì?
Khi nào
Điều này cũng có nghĩa là bao lâu, từ một ngày làm việc, cho đến “mãi mãi”.
Ở đâu
“Lãnh thổ” là một địa bàn tốt cho các thương vụ và các hợp đồng đa quốc, đa vùng. Ví dụ, chúng tôi có nhiều ấn phẩm truyền hình được cấp phép ở hàng trăm lãnh thổ, một số này được ấn định bởi biên giới quốc gia, một số nơi khác ấn định bởi ngôn ngữ chung. Vì khía cạnh lãnh thổ trong đàm phán nên chúng tôi duy trì nhiều trụ sở trên toàn thế giới, do đó bỏ xa các đối thủ cạnh tranh.
Độc quyền như thế nào
Chúng tôi thấy đây là một khía cạnh đàm phán hấp dẫn. Khách hàng muốn (và chúng tôi sẵn sàng) ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh tới mức độ nào? Điều này có thể có nghĩa là sự độc quyền về sản phẩm, độc quyền trong toàn ngành công nghiệp, độc quyền lãnh thổ, độc quyền về sự bắt đầu thuận lợi. Mọi vấn đề hấp dẫn khi được liên hệ với các khía cạnh khác của việc đàm phán.
Giá cả ra sao
Đây có nghĩa là tiền nhưng không phải chỉ có tiền mà thôi. Nó có thể là cổ phiếu, cổ phần hoặc các hình thức vốn khác. Đối với chúng tôi, nó thường có nghĩa là “Bao nhiêu thời gian”. Thời gian là điều quý giá nhất của một vận động viên nhà nghề. Họ phải mất một khoảng thời gian nhất định để luyện tập hoặc thi đấu. Bởi vì thời gian là thứ không thể chế tạo hoặc kéo dài ra nên chúng tôi phải rất chú trọng đến “thời gian cá nhân” mà vận động viên cam kết với khách hàng.
ĐỪNG BỊ ÁM ẢNH BỞI GIÁ CẢ
Điều này luôn luôn nhắc tôi nhớ đến “Phương pháp chày đánh bóng” trong việc lựa chọn đội bóng: Trong khoảng nửa thời gian hiệp một, đột nhiên bạn biết được kết quả của trận đấu sẽ ra sao.
Khi một phía đưa ra mức giá là 20, phía bên kia là 10 và bạn kết thúc với 15 thì đó không phải là một cuộc đàm phán, mà là dung hòa. Thêm vào đó, có thể sẽ không bên nào cảm thấy hài lòng với mức giá 15 và cả hai đều cảm thấy thua thiệt nếu họ phải chấp nhận mức giá thấp hơn.
Đừng giải quyết vấn đề qua những con số đơn độc. Đàm phán phức tạp và cần tế nhị hơn nhiều. Con số chỉ là một phần không lớn hơn mà cũng không nhỏ hơn các miếng khác của một chiếc bánh đàm phán.
CÔNG TY LỚN KHÔNG CÓ NGHĨA LÀ TIỀN NHIỀU
Công ty càng lớn càng cần phải tiêu nhiều tiền.
Trên lý thuyết điều này đúng nhưng trong thực tế thì hầu như luôn ngược lại. Công ty càng lớn thì càng có nhiều bộ phận, nghĩa là cần có nhiều loại ngân sách để có thể đáp ứng những nhu cầu cần thiết.
Tôi từng thấy một cam kết trị giá nhiều triệu đô-la được thực hiện bởi một công ty có quy mô trung bình và cũng thấy một trong những công ty lớn nhất nước Mỹ cần đến sáu quyết định khác nhau của sáu bộ phận để duyệt một chi phí 50.000 đô-la.
HÃY ĐỂ ĐỐI TÁC LÊN TIẾNG TRƯỚC
Thông thường, nên để đối tác đưa ra các điều kiện và mức giá trước. Điều đó giúp bạn biết được đối tác đang nghĩ gì. Và trong nhiều trường hợp, đề nghị đầu tiên của đối tác lại cao hơn mức giá mà tôi nghĩ đến.
Đôi khi bạn có thể biết được mức giá từ đối tác bằng cách đặt ra những câu hỏi giả thiết dựa trên các điều kiện khác:
“Nếu anh làm thế này và chúng tôi làm như thế kia, chúng ta sẽ tính giá là bao nhiêu?” “Giả sử chúng tôi cho thêm vào cái này và cộng thêm cái kia?” “Giả sử nếu anh phải đưa ra một mức giá cho nó...?”
GỢI Ý ĐỂ SUY NGHĨ
Khi phải đưa ra các điều kiện hoặc giá cả, bạn nên nhắc lại các thỏa thuận tương tự mà bạn đã thực hiện trước đó để làm cơ sở thảo luận, mặc dù đó là những điều kiện tốt nhất mà bạn muốn: “Vừa rồi chúng tôi bán ‘X’ cho công ty ‘Y’ và chúng tôi đã nhận được ‘Z đô-la’”.
Không có thách thức nào tiềm ẩn trong phương pháp này. Nó đưa ra quan điểm của bạn mà không đẩy phía bên kia vào thế phòng thủ... và nó khiến ông ta phải nghĩ đến những mức giá cao hơn.
ĐỪNG THƯƠNG LƯỢNG VỚI SỐ TRÒN
Số tròn thường làm cho người ta muốn đàm phán và cũng thường đưa ra một số tròn khác. Những số có lẻ nghe có vẻ khó hơn, chắc chắn hơn và khó đàm phán hơn.
Tôi không thích nghe mức giá “một trăm nghìn đô-la” đưa ra trong cuộc đàm phán. Đó là một số dễ đàm phán nhất thế giới. Hãy đưa ra số 95.000 đô-la hay 104.500 đô-la. Bằng cách này bạn sẽ đạt được kết quả cao hơn.
THƯƠNG LƯỢNG BẰNG TÂM LÝ
Trong nhiều năm, chúng tôi sử dụng hình thức đàm phán tâm lý nhìn bề ngoài đây là một hình thức đàm phán bình thường nhưng thực chất có sức tác động tâm lý rất mạnh mẽ. Đây là hình thức đàm phán tuyệt vời vì đối tác ít khi hiểu được sức mạnh thật sự của nó. Trong rất nhiều trường hợp, nó đã giúp chúng tôi phá vỡ những bế tắc trong đàm phán – mang lại cho đối tác đúng những gì họ muốn mà vẫn không để cho họ biết chúng tôi còn nhận được nhiều lợi ích hơn.
Trường hợp đầu tiên là khi chúng tôi đàm phán với Slazenger ở Australia về thời hạn của hợp đồng trang bị cho Gary Player. Slazenger chỉ muốn ký kết một hợp đồng ngắn hạn. Chúng tôi không thích điều này, bởi vì nếu việc này không thành công, Gary sẽ mất đi giá trị hình ảnh tại Australia. Nhưng Slazenger vẫn kiên quyết với ý định của mình cho đến khi chúng tôi đưa ra “điều khoản kết thúc kiểu Australia”: Hợp đồng có thể được chấm dứt bởi bất cứ bên nào kể từ khi ký kết – nhưng phải thông báo trước năm năm.
Điều khoản này của tôi có nghĩa là Slazenger có thể miễn cưỡng chấm dứt hợp đồng với người mà họ sẽ còn liên kết về mặt cá nhân nhưng vẫn phải chịu cam kết về mặt tài chính trong vòng năm năm sau đó, như vậy, họ sẽ cố gắng hết sức để chuyện này không bao giờ xảy ra.
Cho đến nay, hợp đồng của Gary với Slazenger đã bước sang năm thứ 20.
Cuối thập niên 1960, chúng tôi cũng gặp phải một thế bế tắc tương tự với công ty bảo hiểm nhân thọ All State và Arnold Palmer trong việc ký kết thời hạn hợp đồng. Chúng tôi muốn ký kết hợp đồng 15 năm, và Juson Branch, CEO của All State lúc đó, tuy không phản đối, nhưng sắp về hưu nên không muốn tạo thêm gánh nặng cho người kế nhiệm bằng một hợp đồng dài hạn. Do đó, ông ta kiên quyết chỉ ký hợp đồng ba năm và có thể gia hạn thêm.
Điều này khiến tôi cảm thấy rất lo lắng vì tôi biết CEO mới của công ty và chắc chắn ông ta sẽ không chịu chia sẻ “ánh đèn“ với Arnold. Ông ta chắc chắn sẽ không bao giờ gia hạn hợp đồng nếu ông ta có thể làm như vậy.
Cuối cùng, chúng tôi ký kết một bản hợp đồng 15 năm, có thể chấm dứt sau ba năm với điều kiện phải trả một số tiền phạt, và quan trọng là số tiền phạt sẽ lớn hơn lệ phí phải trả trước hàng năm.
Điều khoản kiểu này mang lại hai lợi ích. Thứ nhất, việc không gia hạn hợp đồng có thể không khiến đối tác cảm thấy khó khăn nhưng sẽ mắc phải vấn đề tâm lý khi phải đến gặp và nói với Arnold: “Chúng tôi muốn chấm dứt hợp đồng với anh”. Thứ hai, ngay cả khi All State quyết định chấm dứt hợp đồng, chúng tôi vẫn có thể thuyết phục họ và gia hạn thêm một năm (rồi một năm nữa, một năm nữa và một năm nữa), miễn là tiền phạt chấm dứt hợp đồng luôn cao hơn lệ phí trả trước hàng năm.
Hợp đồng vẫn có thể được tiếp tục trong nhiều năm ngay cả dưới thời của những tân CEO.
TRÁNH ĐỐI ĐẦU
Đôi khi, đàm phán trở nên phức tạp với những việc áp đảo, khống chế, như thể toàn bộ mục đích của chúng ta là khiến cho đối thủ phải chấp nhận và nhường bước trước.
Mục đích của đàm phán là nhằm đạt được một thỏa thuận có lợi cho cả đôi bên. Nếu bạn biến nó thành sự cạnh tranh về cái tôi, nó có thể gây ảnh hưởng lớn cho bạn. Tránh những từ như “Phá vỡ đàm phán”, “Nhận hay bỏ” hoặc “Điều đó không thể đàm phán” hay bất cứ điều gì dường như có ý thách thức người kia phải cạnh tranh với bạn.
Đừng nêu ra những vấn đề gây tranh cãi, những vấn đề chỉ có liên hệ gián tiếp hoặc không có ý nghĩa gì đối với cuộc đàm phán.
Những vấn đề này thường là kết quả của cái tôi quá lớn: “Thế thì anh không thể làm được điều này” hay “Thế thì chúng tôi sẽ bỏ cái đó”. Trong rất nhiều trường hợp, những vấn đề này có thể trở thành các điểm đàm phán ‒ những điều giúp chúng ta giành thắng lợi.
ĐÀM PHÁN NGƯỢC
Tính toán xem đối tác muốn kết thúc ở đâu rất hữu ích – ông ta muốn kết thúc đàm phán ở điểm nào để cảm thấy mình là người có lợi trong thương vụ.
Điều này khác hẳn với việc “Ông ta sẽ tiến xa tới đâu?” Bạn có thể đẩy đối tác vào chân tường và đạt được thỏa thuận, nhưng chắc chắn sự phật lòng của ông ta sẽ luôn ám ảnh bạn.
Cách tốt nhất để tìm ra “điểm thần diệu” của cuộc đàm phán là hỏi – có thể bằng cách gián tiếp.
Chúng tôi cố gắng ước lượng thương vụ: “Với các mối quan hệ của mình, ông nghĩ mình sẽ bán được bao nhiêu sản phẩm?”
Thông thường, họ sẽ phóng đại con số lên một chút để gây ấn tượng với bạn về chuyên môn của họ. Nhưng chúng ta có thể sử dụng con số này để xác định mức giá họ có thể chấp nhận được, và chúng ta có thể dùng logic của họ để hỗ trợ nó.
ĐẶT MÌNH VÀO VỊ TRÍ CỦA ĐỐI TÁC
Đặt mình vào vị trí của đối tác cũng là cách hữu hiệu để tìm ra “điểm thần diệu”. Tự coi mình là đối tác, đặt câu hỏi và tự trả lời “Những giới hạn thật sự của ‘tôi’ là gì?”, “ ‘Tôi’ cần sự thỏa thuận này đến mức độ nào?” “Nếu đàm phán thất bại thì ‘tôi’ sẽ có những giải pháp nào khác?” “Khi đàm phán việc này, mọi người trong công ty có ủng hộ ‘tôi’ không hay ‘tôi’ sẽ luôn phải tranh luận về nó?” “Và ‘tôi’ sẽ phải làm gì để đảm bảo việc đó không xảy ra?”
Khi thực hiện việc này, bạn có thể dễ dàng dự tính được điểm mình kết thúc đàm phán.
XOA DỊU RỒI HÃY BỔ SUNG: CÁCH DÙNG “NHƯNG MÀ” VÀ “TUY NHIÊN”
Hiểu được cảm nhận của đối tác. Đây là một kỹ thuật tâm lý cổ điển nhất trên thế giới, và ứng dụng hiệu quả trong đàm phán cũng như trong tất cả các mối quan hệ của con người. Thoạt nghe, điều này giống như bạn phải chấp nhận hay cam kết một điều gì đó, nhưng thực tế là tất cả những gì bạn phải “chấp nhận” là cảm nhận của đối tác.
Mệnh đề liên kết, điều giúp bạn lược bỏ bớt phần đầu của một câu, là một công cụ đàm phán hữu hiệu: “ Vâng, nhưng mà...”, “Tôi biết anh cảm thấy như thế nào, nhưng mà...”, “Tôi biết chính xác anh định nói gì và tôi không thể không đồng ý với anh, nhưng mà...”
Những người thông thạo kỹ thuật này có thể dễ dàng đạt được tất cả các cuộc đàm phán.
ĐÁNH LẠC HƯỚNG BẰNG MỘT CÂU HỎI
Nếu bạn không thích những gì họ nói, hãy tìm cách đưa ra một câu hỏi, ngay cả nếu câu đó chỉ là: “Tại sao anh lại nói như vậy?”
Điều đó có thể khiến đối tác phải xem xét kỹ lưỡng hơn vị trí của mình, đồng thời cũng khiến phản hồi của bạn trở nên dễ chịu hơn, và họ sẽ tiếp tục nói nhiều hơn.
ĐỪNG LÀM LƠ Ý KIẾN CỦA ĐỐI TÁC
Trong nhiều cuộc thảo luận, đối tác của tôi liên tục trình bày ý tưởng và dường như không quan tâm đến ý kiến của tôi. Trong các mối quan hệ kinh doanh, không có gì đáng chán và có nguy cơ phá hoại các cuộc đàm phán lớn hơn là bạn có cảm tưởng mình đang nói chuyện với một người lãng tai.
Giả câm giả điếc là một nghệ thuật đàm phán có giá trị, và “Tôi không hiểu” là một câu trả lời hợp lý trong đàm phán. Nhưng lơ đi quan điểm của đối tác hoặc giả bộ không nghe thấy vì bạn không muốn nghe chỉ mang lại thêm sự thất vọng. Hơn nữa, khi đối tác càng nhắc lại quan điểm của mình nhiều lần thì quan điểm đó càng trở nên cứng rắn.
MANG ĐẾN QUYỀN LỢI RIÊNG CHO ĐỐI TÁC
Một kỹ thuật đàm phán hữu hiệu khác là làm cho cuộc đàm phán trở nên dễ dàng hơn bằng cách thực hiện những việc đối tác quan tâm. Nó có thể là những việc ít có mối liên hệ hoặc chẳng dính dáng tới việc đang đàm phán cả.
Ví dụ, chúng tôi hứa cung cấp cho đối tác vé xem Thế vận hội trong một hợp đồng không liên quan gì đến thế vận hội.
GIỮ BÍ MẬT THỜI HẠN HỢP ĐỒNG CỦA BẠN
Áp lực phải đạt được thỏa thuận khiến bạn nói hoặc làm những việc không có lợi cho bạn. Dù thời hạn chót của bạn có thật và tuyệt đối (ít khi như vậy), hoặc chỉ là ước muốn hay tiện lợi, cũng đừng để đối tác biết. Nếu đối tác biết bạn có thời hạn chót, họ sẽ không cần biết thêm điều gì khác nữa.
Ngược lại, thời hạn chót của họ là một trong những thông tin quan trọng bạn cần phải có.
Chính thời gian hoặc thời gian trôi qua – là một trong những đồng minh đáng giá của bạn trong đàm phán. Sự lo lắng và mong ước đạt được thỏa thuận là nguồn gốc của hành vi nóng vội. Trạng thái tâm lý này khiến bạn muốn đẩy nhanh quá trình đàm phán. Bạn hãy kiềm chế tâm lý đó và lợi dụng nó ở đối tác.
Mọi cuộc đàm phán đang đến hồi kết thúc đều luôn có rất nhiều vấn đề cần được giải quyết. Trong nhiều năm qua, tôi đã tự đặt quy luật cho bản thân là xin kéo dài cuộc đàm phán đến ngày hôm sau. Đến ngày hôm sau, đối tác thường luôn nhượng bộ nhiều điểm quan trọng.
Điều quan trọng là không cần phải đồng ý với mọi điểm thì mới có thể đạt được thỏa thuận. Chúng tôi luôn có một tỷ lệ hợp đồng đáng kể trong hồ sơ, xác định những điểm cần giải quyết có thể tiến hành thỏa thuận.
SỬ DỤNG CẢM XÚC
Đàm phán không phải là luôn ngồi quanh bàn họp. Trên thực tế, phần lớn các vấn đề hoặc bất đồng trong kinh doanh đều được giải quyết bằng một vài hình thức đàm phán. Cuộc đàm phán càng không chính thức bao nhiêu thì cảm xúc càng đóng vai trò nhiều bấy nhiêu. Người kiểm soát được cảm xúc trong các cuộc tranh chấp này sẽ là người giành chiến thắng.
Coi các cuộc tranh chấp kinh doanh là khởi đầu của cuộc đàm phán
Khi nhìn nhận tranh chấp theo hướng đó, bạn sẽ trở nên khôn ngoan hơn, ít bộc lộ cảm xúc hay mong muốn nói cho hả giận của mình và chú trọng đến việc đạt được những điều bạn muốn hơn.
Lùi bước và thư giãn
Sử dụng yếu tố tình cảm để ngăn chặn sự bùng nổ cảm xúc. Bạn có thể nói bất cứ điều gì trừ những điều bất chợt muốn nói. Hãy nói: “Để tôi suy nghĩ về điều đó” hoặc “Tôi sẽ gọi cho anh sau”. Coi cuộc đàm phán như trò chơi có kẻ thắng người thua và thực tế, đúng là như vậy.
Giận dữ của đối tác là cơ hội cho bạn
Khi đối tác phản ứng trước có nghĩa là ông ta đã mất khả năng kiềm chế. Cơ hội phụ thuộc vào việc bạn phản ứng như thế nào, chấp nhận kiềm chế hay phản ứng lại.
Hành động chứ không nên phản ứng trong cơn giận dữ
Giận dữ, và tất cả các cảm xúc mạnh khác, có thể là công cụ đàm phán hữu hiệu nhưng chỉ là một hành động có tính toán, chứ không là một phản ứng. Tôi đã nhìn thấy bức ảnh của Nikita Krushchev trong vụ đập giày lịch sử tại Liên Hợp Quốc và nhận thấy ông vẫn còn đi cả hai chiếc giày, và chỉ dùng một chiếc giày khác để đập bàn. Đó chính là một sự tính toán.
Sử dụng tính thật thà
Thật thà, khi sử dụng đúng cách là một trong những kỹ thuật đàm phán mạnh nhất, hiệu quả nhất – nhưng lại ít được sử dụng nhất. Khi đàm phán trở nên hết sức căng thẳng, có thể vượt khỏi tầm kiểm soát hoặc có nguy cơ thất bại, hãy thành thật: “Tôi thật sự muốn việc này được thông qua” hay “Việc này thật sự rất quan trọng đối với tôi”. Những câu nói như thế này không chỉ mang lại triển vọng cho cuộc đàm phán mà còn khiến đối tác tin tưởng bạn hơn.
Sự bế tắc, trước đây vài phút tưởng chừng như không thể vượt qua, bắt đầu được tháo gỡ. Và một sự hòa giải, vài phút trước có vẻ không tưởng, đã có thể được thực hiện.
Bạn hay đối tác có ưu thế trong cuộc đàm phán?
Đây là câu hỏi quan trọng bạn phải tự đặt ra cho bản thân trước khi bắt đầu cuộc đàm phán. Bạn có thể thúc đẩy cuộc thương thảo đến đâu? Đối tác muốn đàm phán ở mức độ nào? Đối tác đánh giá về vị trí của bạn ra sao?
Tuy nhiên, mỗi người có cách nhìn nhận và đánh giá về việc có ưu thế, không có ưu thế riêng. Luật chơi của đàm phán là phải nói và làm những điều để loại bỏ những đánh giá gần với thực tế và khuyến khích những đánh giá xa rời sự thật của đối tác. Chúng tôi gọi điều này là “nhào xuống và lấn tới”, hay có nghĩa là đừng để đối tác nắm được vị trí của chúng ta.
Nếu bạn có ưu thế trong đàm phán, bạn càng biểu lộ sức mạnh bao nhiêu, đối tác sẽ cố gắng làm bạn lúng túng bấy nhiêu. Họ sẽ cố gắng đòi thắng lợi tất cả các điểm phụ vì biết rằng sẽ phải chịu thua những điểm quan trọng.
Một mối nguy hiểm khác khi có ưu thế trong đàm phán là bạn sẽ có xu hướng chỉ cần đạt được thỏa thuận chứ không nhất thiết phải là thỏa thuận tốt nhất. Nó khiến bạn không còn cố gắng giành thắng lợi trong các điểm phụ. Tuy nhiên, những điểm phụ này chính là sự khác biệt giữa một thỏa thuận tốt và một thỏa thuận tầm thường.
Một điều quan trọng khác trong đàm phán là cố gắng đạt được càng nhiều điểm càng tốt, nhưng cuối cùng phải được một điều gì đó. Nhiều năm qua, tôi gặp nhiều người tự cho mình là những nhà thương thuyết xuất sắc, cứng rắn – tuy nhiên phải thất bại trong hai hợp đồng, họ mới có thể đạt được một.
Nếu hai bên đều nhận thấy mình có lợi từ hợp đồng – đó thường là giai đoạn đầu của cuộc đàm phán – thì ngoại trừ những hoàn cảnh không thấy trước được, nếu không, hãy hủy bỏ hợp đồng đó.
HỢP ĐỒNG
Thông thường, một bên được lợi nhiều hơn bên kia nhờ sự mơ hồ hoặc không chặt chẽ của bản hợp đồng hay thư thỏa thuận. Phải xác định trước xem liệu một hợp đồng mơ hồ hay một hợp đồng chặt chẽ sẽ phù hợp với mục đích của bạn hơn.
Tôi thích thư thỏa thuận hơn là những bản hợp đồng được thiết lập chính thức. Những văn bản chính thức thường khiến mọi người e ngại. Bản hợp đồng được soạn thảo kỹ lưỡng là bản hợp đồng chặt chẽ và ngôn từ trang trọng.
Luôn dự thảo trước. Khi bạn bắt đầu viết các điều khoản của hợp đồng vào giấy, sẽ có nhiều câu hỏi nảy sinh. Vì thế, hãy viết quan điểm của bạn ra giấy trước.
Tuy nhiên, nếu bạn đến đàm phán ở một khu vực, một quốc gia khác và bạn không hiểu rõ các quy định ở đó thì cần thiết phải tìm hiểu xem đối tác coi trọng những gì thông qua các điều khoản trong hợp đồng.
Khi bản dự thảo đã được đối tác chỉnh sửa và gửi lại, bạn nên gửi lại một văn bản giải thích hoặc một bản dự thảo đã được điều chỉnh. Không nên viết lại từ đầu các điều khoản của hợp đồng và khiến hai bên lại tiếp tục mất thời gian nghiên cứu lại bản hợp đồng.
Nếu bạn là người thảo hợp đồng, hãy chú trọng đến phần “định nghĩa” của hợp đồng. Những điều đã được định nghĩa theo đúng luật pháp có thể thay đổi các điểm khác trong hợp đồng.
Cách đây nhiều năm, khi đàm phán hợp đồng với công ty Shakespeare Golf, chúng tôi muốn được quyền đàm phán riêng về phần tay nắm của gậy đánh golf. Tay nắm được bán cho các đấu thủ golf khi họ muốn thay đổi phần tay nắm trên các gậy đánh golf vì chúng đã cũ hoặc không còn nắm chắc được. Điều này không liên quan đến bản thỏa thuận với Shakespeare nên chúng tôi biết rằng nếu đặt ra vấn đề này, họ sẽ phản đối. Tuy nhiên, trong phần “định nghĩa” của bản hợp đồng, chúng tôi định nghĩa kỹ càng là: “Gậy sắt chơi golf là một thanh kim loại gắn vào một trục kim loại hoặc sợi thủy tinh bằng một ống nối”. Chúng tôi không đề cập gì đến vấn đề tay nắm, do đó, chúng tôi đã có được một thỏa thuận riêng với một công ty sản xuất tay nắm gậy golf, đồng thời thỏa thuận giữa Shakespeare và Player vẫn tiến triển trong nhiều năm.
Tốc độ thực hiện hợp đồng là điều quan trọng nhất. Sự hào hứng thực hiện một thỏa thuận giảm dần cùng với thời gian. Không nên gửi hợp đồng đến phòng Pháp chế mà hãy gửi trực tiếp đến những người bạn đã giao dịch. Có lẽ họ, cũng như chúng ta, đều không còn kiên nhẫn nổi với phòng Pháp chế của mình.