Những điều trường Harvard không dạy bạn

Một diễn viên hài kịch nổi tiếng đã nói về sự nghiệp thăng trầm của mình: “Anh biết câu ngạn ngữ: ‘Hãy tử tế với mọi người bạn gặp trên con đường đi lên, bởi bạn có thể gặp lại họ trên đường đi xuống’ đấy. Nhưng không phải thế đâu. Trên con đường đi xuống, bạn sẽ gặp một nhóm người hoàn toàn khác”. Tôi thấy điều này đúng trong việc gây dựng và điều hành một doanh nghiệp. Trong các giai đoạn khác nhau, những vấn đề ta gặp là hoàn toàn khác nhau.

Vấn đề bao quát ở đây là mọi việc sẽ ngày càng trở nên khó hơn. Việc duy trì động lực phát triển của công ty, thay đổi nhịp độ phát triển hay chuyển hướng chiến lược đều rất khó nhưng việc ra quyết định còn khó hơn, bởi bạn cần phải xem xét, nghiên cứu nhiều vấn đề, yếu tố. Đặc biệt, thực hiện các quyết định đó còn khó hơn nữa, vì bạn ít khi trao đổi trực tiếp với người sẽ thực hiện chúng.

Nhưng vấn đề lớn nhất, đáng nói đến, là cơ cấu và hệ thống được tạo ra để làm cho công việc dễ dàng trở nên dễ dàng hơn, trôi chảy hơn thì lại làm trì hoãn động lực thúc đẩy công việc.

BẢN CHẤT CỦA HỆ THỐNG

Ben Biidwell, hiện là phó chủ tịch điều hành của hãng Chrystle, trước đây là người quản lý kinh doanh khu vực Bắc Mỹ của công ty xe hơi Ford, đã mô tả cơ cấu của Ford – và hệ thống được lập ra để hỗ trợ nó – giống như một “bức tường xây bằng rỉ đường. Anh không thể đưa cái gì vào hay lấy cái gì ra. Anh không thể đi lên cũng không thể đi ngang. Và nếu muốn đi xuống, anh sẽ phải mất hai năm để làm được việc đó”.

Tôi nghĩ lời bình phẩm này nhằm vào bản chất của tất cả các tổ chức đã lớn mạnh hơn là nhằm vào Ford. Trong giai đoạn tăng trưởng nhanh, khi một công ty có thể tăng trưởng hai hoặc ba lần một năm thì bản thân sự phát triển đã có xu hướng tạo ra một cơ cấu ít gò bó. Nhưng khi công ty đã trưởng thành, nhịp độ tăng trưởng ổn định ở mức 15-20% một năm, hệ thống và cơ cấu đã trở nên vững chắc, chúng bắt đầu gây ngột ngạt cho chính tổ chức tạo ra chúng.

John DeLorean kể cho tôi nghe câu chuyện khi anh vừa nhậm chức tổng giám đốc hãng Chevrolet. Anh tham dự một hội nghị bán hàng ở Dallas, và khi đến khách sạn anh nhận được một giỏ hoa quả từ công ty. Anh nói với người phụ tá thật khôi hài: “Sao? Không có chuối à?”

Từ đó, khắp General Motors, người ta đều nói: “John DeLorean thích ăn chuối”. Dù nhiều lần anh giải thích rằng mình chỉ nói vui thôi, nhưng công ty vẫn để chuối vào trong ô tô của anh, các chuyến máy bay anh thuê, phòng khách sạn, ngay cả ở những cuộc họp trong suốt thời gian anh làm việc tại Chevrolet.

Vấn đề của hệ thống là trách nhiệm được truyền đi qua các phòng ban và khi đến với người thực thi thì người ta lại quên mất việc phải nói với anh ta lý do phải làm việc đó.

Khoảng đầu những năm 1970, Lincoln Mercury là một trong những công ty được Arnold Palmer thực hiện việc quảng bá hình ảnh. Tôi nói với Gar Laux, khi đó là tổng giám đốc của Lincoln Mercury, là nếu ông muốn, chúng tôi có thể sử dụng hình ảnh hai chiếc xe Lincoln làm hậu cảnh trong một loạt ảnh cổ động in trên áo của Arnold được thực hiện sắp tới đây cho hãng quần áo Robert Bruce.

Gar rất hứng thú với cơ hội quảng cáo “miễn phí” này và nói: “Hãy cho tôi biết khi nào anh cần xe và ở đâu, chúng tôi sẽ gửi xe đến”.

Vài tuần sau, người quản lý bộ phận trang phục của chúng tôi nhận được điện thoại từ một nhân viên của Lincoln Mercury. Anh ta hỏi anh ta cần mang xe màu gì và đến địa điểm nào. Nhân viên của chúng tôi đáp: “Bermuda. Ba tuần nữa kể từ hôm nay. Còn màu sắc thì màu gì anh có cũng được. Nếu có màu xanh da trời và màu đỏ nâu thì càng tốt.”

Vài ngày trước khi bắt đầu bấm hình, nhân viên bộ phận trang phục của chúng tôi lại nhận được một cuộc điện thoại từ một nhân viên khác của Lincoln Mercury. Lần này, anh ta hỏi xe sẽ được giao chính xác ở đâu. Anh ta nói: “Chúng tôi đã phải thuê một chiếc máy bay, bởi vì cửa hàng của chúng tôi ở Bermuda không còn xe màu xanh và màu đỏ nâu”. Rồi anh ta nói thêm: “Thực ra, ở vùng phía đông này, mỗi loại xe chỉ còn một chiếc, cho nên máy bay phải bay đến Boston để lấy chiếc xe màu đỏ nâu, rồi đến Washington để lấy chiếc xe màu xanh da trời”.

Hầu hết tất cả những công ty hàng đầu đều không những nhận thức được các vấn đề phát sinh từ hệ thống này, mà còn tập trung rất nhiều năng lực quản lý để phá vỡ sự kìm hãm mà chúng gây ra. 

NGHĨ NHỮNG ĐIỀU NHỎ

Trong những năm đầu gây dựng sự nghiệp, chúng tôi có quá nhiều việc phải làm đến mức không có thời gian suy nghĩ kỹ lưỡng về hệ thống tổ chức và cơ cấu, và thật sự chúng tôi cũng không cần phải làm thế. Công việc dường như cứ thế tiến triển, và làm việc trong điều kiện lộn xộn, tổ chức kém có lẽ lại làm tăng thêm sự hào hứng.

Nhưng chúng tôi ngày càng thấy rõ không thể tiếp tục hoạt động theo cách đó, nhất là sau khi bắt đầu mở rộng công việc. Tôi nhận ra rằng bản chất công việc của tôi cũng thay đổi và có khả năng còn thay đổi mạnh hơn nữa. Tôi cũng mất nhiều thời gian hơn cho việc hành chính và còn ít thời gian hơn cho những việc khác.

Để giải quyết gánh nặng hành chính, sự lộn xộn, bề bộn và để tăng trưởng, mở rộng quy mô có hệ thống, hợp lý, thì cần phải ưu tiên việc xây dựng khung cơ cấu hàng đầu.

Dù quy mô công ty lớn hơn, nhưng khi tiến hành thảo luận về cơ cấu và tổ chức, tôi vẫn muốn giữ cái “cảm giác nhỏ bé” khi chúng tôi bắt đầu công việc kinh doanh.

Trong kinh doanh, không có cảm giác nào lại giống như vậy. Nó không chỉ là cảm xúc háo hức mà phần lớn là cảm giác về tính cấp thiết và quan trọng của công việc, cảm giác những việc bạn làm hàng ngày là quan trọng, và tạo ra mong muốn làm được nhiều hơn thế.

Nó cũng mang đến một số lo âu. Thật khó để cảm thấy thỏa mãn khi làm việc cho một công ty mới thành lập và có quy mô nhỏ, bởi vì bạn luôn nghĩ rằng sáu tháng nữa mình sẽ không còn làm việc ở đây nữa. Nó tạo ra hàng rào ngăn trở cho tất cả những gì bạn làm. Tôi muốn, nếu có thể được, tránh được cơ chế quan liêu, những điều tác động mạnh đến hàng rào này.

Luôn có sự hài hước, dí dỏm trong các công ty nhỏ, mới thành lập. Tôi cho rằng nó gần giống với cảm giác khi là thành viên của một đội vô địch, một cảm giác thỏa mãn vì đã đóng góp cho sự nghiệp chung của cả đội. Khi Arnold và Gary giành được những chiến thắng đầu tiên, nhân viên công ty chúng tôi trở nên vô cùng háo hức. Tuy nhiên, tôi biết rằng nếu muốn trở nên lớn mạnh, chúng tôi cần có những nhân viên không quá am hiểu về môn chơi, tức là họ sẽ tập trung làm việc nhiều hơn là say sưa trong men chiến thắng.

Tôi biết chúng ta không thể duy trì toàn bộ tâm lý đặc biệt này trong suốt quá trình phát triển của công ty, nhưng có thể duy trì được một phần. Và tôi cần một cơ chế giúp chúng tôi thực hiện được điều này. Theo tôi, cơ chế đó chính là sắp xếp cơ cấu theo cách khiến tất cả mọi người đều cảm thấy mình là một chiếc răng lớn trong bánh xe chung.

Giải pháp của chúng tôi là chia công ty thành 12 công ty nhỏ, mỗi công ty hoạt động như một đơn vị riêng biệt, nhưng đều phải có trách nhiệm với các công ty khác trong nhóm và với toàn nhóm. Ví dụ, nhiệm vụ chính của công ty golf của chúng tôi là đại diện cho các tay golf nhà nghề. Tuy nhiên, họ vẫn tham gia vào tất cả những hoạt động có liên quan đến môn golf như thời trang, truyền hình, quản lý tài chính và xuất bản.

Tôi nhận thấy cơ cấu này khiến nhân viên được tiếp cận với tất cả các lĩnh vực hoạt động của toàn công ty, đồng thời tạo cho họ cảm giác mình có vai trò quan trọng. Trong quá trình phát triển của công ty, tôi cũng nhận thấy rằng sự liên hệ qua lại giữa các phòng ban, nhân viên sẽ khiến việc quản lý trở nên dễ dàng hơn.

Kết quả của cơ cấu đó là tạo ra một mô hình quản lý giống như một dãy các kim tự tháp nhỏ. Ban đầu, một số kim tự tháp này rất nhỏ, chỉ có một người quản lý và một thư ký. Khi quy mô công ty phát triển lên, một công ty trong nhóm công ty nhỏ này sẽ được chọn làm chức năng đầu não và những công ty khác trở thành những đơn vị bổ sung hoặc những bộ phận mới. Cho đến nay, công ty đã hoạt động đúng như cách mà chúng tôi hình dung trước đây.

ĐỪNG ĐỂ CƠ CẤU ĐIỀU HÀNH HOẠT ĐỘNG

Việc kinh doanh phát triển quá nhanh và quá biến chuyển sẽ khiến hệ thống và cơ cấu hiện hữu không thể theo kịp. Khi cơ cấu ổn định, chúng tôi bắt đầu quên mất sự tồn tại của chúng trong quá trình làm việc. Tôi tin rằng đây là một trong những thách thức lớn nhất mà tất cả các công ty đã phát triển phải đối mặt  và chúng ta thường phải thoát khỏi cơ cấu hiện hữu để thực hiện được các vụ làm ăn mới.

Đây là cách công ty máy tính IBM phát triển hệ thống máy tính Peanut. Họ chọn một số người giỏi nhất và yêu cầu họ làm việc mà không phải tuân theo bất cứ cơ cấu hay quy định hiện hành nào. Tôi tin rằng hầu hết những tiến bộ trong kinh doanh và các cuộc cách mạng công nghệ đều được tạo nên bên ngoài cơ chế hiện hành.

Nhiều nhân viên trong công ty của chúng tôi rất coi trọng việc sắp xếp mọi việc theo hệ thống và quy định. Ngay cả khi họ hiểu được tính cấp bách của hoàn cảnh hay vấn đề thì họ vẫn coi trọng sự trật tự và chặt chẽ theo hệ thống. Họ sẽ luôn đặt ra câu hỏi: “Nhưng lấy ngân sách ở đâu ra?” “Nhưng lấy người ở đâu?” “Nhưng ai sẽ giám sát công việc?” 

Tuy nhiên, quản lý tốt có nghĩa là phải chống lại được cả sức ép bên trong lẫn bên ngoài khi thực hiện các vụ kinh doanh mới bên ngoài cơ chế và hệ thống. Nếu công ty để cho cơ chế điều hành hoạt động, thì khả năng bị đình trệ hoàn toàn có thể xảy ra.

SUY NGHĨ LINH HOẠT

Bạn phải mang sự linh hoạt của cơ cấu đến cho nhân viên của mình. Và hành động cụ thể là cách duy nhất thực hiện điều đó. Nhân viên của bạn cần phải thấy được những thực tiễn về sự linh hoạt của cơ chế và rằng sự linh hoạt đó mang lại lợi ích cho họ.

Đây là một trong những mối quan tâm hàng đầu của chúng tôi khi xây dựng cơ cấu của tổ chức. Tôi muốn có thể sử dụng hai người từ công ty A và hai người từ công ty B để xây dựng công ty C, hay chọn một người từ công ty C để quản lý một dự án đặc biệt liên quan đến cả ba công ty.

Tuy nhiên, tôi cũng muốn nhân viên của mình hiểu được sự linh hoạt này. Họ cần biết rằng chúng ta đang cố gắng tìm ra những ý tưởng tốt nhất, vì thế, không cần phải quan tâm ai là người nghĩ ra ý tưởng đó, chúng liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến bộ phận và trách nhiệm của họ. Không phải khi nghĩ ra ý tưởng hiệu quả thì người nghĩ ra ý tưởng có thể chuyển cho người khác thực hiện mà họ sẽ phải tham gia thực hiện chính ý tưởng đó.

Việc tổ chức, thực hiện và phát sóng những sự kiện thể thao chuyên môn mang lại cho chúng tôi những cơ hội tốt nhất thể hiện sự linh hoạt của hệ thống và để những người trong hệ thống đó cảm nhận được điều này. Thông thường, để tổ chức thành công những sự kiện này, chúng tôi cần sự kết hợp của năm hoặc sáu công ty của mình. Các sự kiện luôn không giống nhau và dù đã tổ chức hơn 50 sự kiện, chúng tôi vẫn phải tạo một cơ cấu để xác định xem chúng là gì, ai là người thực hiện chúng và chúng phải hoạt động như thế nào.

Năm ngoái, một trong những sự kiện chúng tôi tổ chức là giải Kiện tướng khúc côn cầu, trong đó đội Danh thủ Hockey Hall of Famers (Lâu đài khúc côn cầu của những người nông dân) gặp đội ngôi sao Boston Bruins. Trận đấu diễn ra trên sân vận động Boston Gardens, vé được bán hết nhanh chóng và sân chật cứng người. Mặc dù trận đấu được bộ phận các môn thể thao đồng đội của chúng tôi tổ chức, nhưng sáng kiến lại xuất phát từ một nhân viên trong bộ phận quần vợt của chúng tôi.

Bởi vì chúng tôi luôn thực hiện sự linh hoạt chứ không phải là thuyết giảng nó nên chúng tôi ít bị rơi vào cái bẫy hệ thống của chính mình như nhiều công ty khác. Gần đây, khi nói với Ben Bidw rằng tôi đang viết một cuốn sách về những lời khuyên trong kinh doanh, anh nói: “Mark, anh chỉ có một điều bí mật: Nhóm quản lý Quốc tế (IMG) dành 90% thời gian thực hiện kinh doanh và 10% cho công tác tổ chức”.

DUY TRÌ SỰ ĐỘC ĐOÁN

Là chủ tịch và CEO của IMG, tôi phải duy trì sự độc đoán. Vì cơ cấu, sự linh hoạt và năng động của công ty, nên tôi phải thường xuyên sử dụng quyền này.

Nhân viên của tôi thường phàn nàn trước các quyết định của tôi vì dường như nó thiếu hợp lý hoặc vi phạm đến những quy định về cách thức hoạt động của công ty. Đôi khi, tôi đưa ra những quyết định hoặc giải pháp không thỏa mãn đồng đều cho tất cả các bên.

Có rất nhiều lý do khiến tôi phải duy trì điều này và có hàng trăm tình huống tôi đã phải sử dụng đến nó. Tôi có thể biết một số những sự thật  những điều có thể làm thay đổi hoàn toàn một tình huống, nhưng chưa đến lúc chia sẻ chúng với người khác. Tôi có thể phải đưa ra một quyết định, điều có thể gây ảnh hưởng trong thời gian ngắn cho công ty nhưng lại rất có giá trị cho nhóm (IMG) trong lâu dài. 

Tôi phải duy trì sự độc đoán bởi vì, với tư cách là CEO của công ty, tôi cần tạo ra ý thức cho nhân viên về sự tăng trưởng và bảo vệ tương lai của công ty. Và những quyết định tốt nhất để thực hiện việc này không phải luôn là những quyết định công bằng và được lòng nhất.

ĐỪNG ĐỂ CHÍNH SÁCH NGĂN CẢN HÀNH ĐỘNG

Nếu cơ cấu làm cản trở động lực kinh doanh, thì những chính sách không phù hợp cản trở chính việc kinh doanh. Điều này dường như rất rõ ràng đối với tôi. Tôi đã gặp rất nhiều công ty để cho chính sách ngăn cản họ làm những việc họ muốn làm. Khi được hỏi về lý do tạo ra những chính sách này, hầu hết các vị chủ tịch đều thừa nhận rằng họ không nhớ hoặc cũng phân vân tự hỏi tại sao lại đề ra chúng.

Gần đây, tôi đọc câu chuyện về một người bị bắt ở Palm Beach, Florida vì cưỡi ngựa trên con đường đến phía bắc và nam. Chính sách của thành phố trong hơn 20 năm qua là chỉ cho phép đi trên những con đường chạy hướng đông-tây.

Báo chí thường hay đưa những tin tức như thế này. Bạn có thể đọc được những câu chuyện về một vùng nào đó cấm nhai kẹo ở nơi công cộng hay hát trong thang máy.

Chúng ta cười vì sự vô lý của những luật lệ này và tự hỏi sao lại có người nghĩ ra chúng. Nhưng chắc chắn rằng trong các chính sách kinh doanh tại các công ty lớn của Mỹ, những luật lệ cũng vô lý và lỗi thời như vậy vẫn còn tồn tại.

Những chính sách không chính thức của một công ty còn kỳ quái và nguy hiểm hơn thế. Chính sách là luật lệ hàng ngày của công ty. Sự nguy hiểm của việc điều hành theo những chính sách không chính thức là ở chỗ người ta có thể thực hiện mọi việc theo chúng.

Một người bạn của tôi là giám đốc của một doanh nghiệp nhỏ. Chính sách không chính thức của anh ta là trả nợ cho thân chủ của mình trong vòng 15 ngày. Anh ta đang tìm cách tham gia vào một ngành kinh doanh khác và vay được của ngân hàng một khoản tiền tương đối lớn đầu tư vào lĩnh vực đó. Tuy nhiên, khi ngân hàng gửi khoản tiền vay đó đến công ty của anh thì anh lại đang ở châu Âu. Ba tuần sau, anh trở lại công ty và biết được rằng bộ phận kế toán của công ty đã thanh toán tất cả các hoá đơn còn tồn đọng bằng số tiền anh ta vừa vay được của ngân hàng.

Chính sách “dựa trên tiền lệ” là một trong những chính sách kinh doanh thiển cận nhất. Khi một công ty muốn bảo vệ một tiền lệ nhỏ, nó sẽ có thể bị mất đi một cơ hội lớn.

Đầu những năm 1960, khi đàm phán hợp đồng về trang thiết bị cho Arnold, cả tôi và người đám phán của đối tác  công ty dụng cụ thể thao Wilson, đều mất khá nhiều thời gian đàm phán về một điều khoản bảo hiểm để cả đôi bên đều cảm thấy thỏa đáng. Nhưng một nhân viên của Wilson nói rằng có thể Jude Cooney  ông chủ của Wilson sẽ không bao giờ chấp nhận điều khoản này bởi vì nó chưa hề có trong tiền lệ: nếu người ta đồng ý cho Arnold được hưởng chính sách đó, thì cũng phải cho tất cả nhân viên của Wilson được hưởng. (Sau này, nhân viên bảo hiểm của chúng tôi gửi thư cho Wilson để trả lời về vấn đề đó, họ đề nghị Wilson phải cho tất cả các nhân viên hội tụ đủ các điều kiện sau được hưởng chính sách bảo hiểm đó: thắng giải Kiện tướng và Giải vô địch Mỹ mở rộng trong cùng một năm!)

Tuy nhiên, anh chàng nhân viên của Wilson nói đúng. Judge Cooney từ chối ký hợp đồng mới, và một trong những lý do là vì điều khoản về bảo hiểm. Nhưng cũng chính nhờ thế Arnold thoát khỏi hợp đồng với Wilson và thành lập công ty dụng cụ thể thao của riêng mình. Có lẽ chính những tiền lệ đó khiến cho Wilson mất đi cơ hội kiếm được hàng triệu đô-la.

Đầu những năm 1970, tôi chứng kiến một trong những trường hợp kỳ quặc nhất về vấn đề chính sách của một công ty.

General Mortos không cho phép bất cứ sự đầu tư tài chính trực tiếp nào vào môn thể thao đua xe. Tuy nhiên, vì tầm quan trọng của môn đua xe đối với ngành công nghiệp xe hơi, nên họ lại gián tiếp bảo trợ nó.

Pete Estes, khi đó là Tổng giám đốc của Chevrolet (sau đó trở thành chủ tịch của GM) đã đàm phán một bản hợp đồng liên quan đến Jean – Claude Killy với chúng tôi trong suốt sáu tháng. Nội dung chính của bản hợp đồng là Chevrolet sẽ bảo trợ cho một loạt chương trình truyền hình giới thiệu Killy cùng một cam kết của Killy về việc lái chiếc xe Corvette trong cuộc đua Le Mans 24 giờ  cuộc đua nổi tiếng trong ngành công nghiệp xe hơi.

Khi Killy cảm thấy hào hứng với cam kết đặc biệt này thì tại Chevrolet, bản hợp đồng này đang được xem xét lại.

Chủ tịch của GM nói rằng sẽ không đồng ý để Killy ngồi sau tay lái của chiếc Corvette tại cuộc đua Le Mans. Chevrolet cũng sẽ hủy bỏ hợp đồng và bồi thường hợp đồng đầy đủ nếu chúng tôi muốn. Tuy nhiên, Chevrolet cảm thấy rất bối rối và đề nghị tài trợ thêm sáu chương trình truyền hình nữa, đồng thời bảo đảm sẽ thực hiện tất cả những cam kết còn lại. Thâm chí, Chevrolet cũng sẽ tài trợ cuộc đua Le Mans của Killy  với điều kiện anh không lái chiếc Corvette hay bất cứ chiếc xe nào của General Motors.

Năm đó, Killy tham dự cuộc đua Le Mans và hoàn thành cam kết với Chevrolet  bằng cách lái chiếc xe Porsche .

KHÔNG QUẢN LÝ THEO THÔNG LỆ

Quản lý một công ty đã lớn mạnh không phải chỉ đơn giản là một quá trình liên tục thoát ra khỏi một cơ chế cổ lỗ và những chính sách phi lý. Bạn còn phải chủ động và tích cực xem xét lại những thông lệ của công ty.

Bạn có thể dễ dàng nói: “Trước đây, cách này vẫn có hiệu quả”, “Trước đây, chúng tôi vẫn làm như thế” hoặc đóng kín tư tưởng và tự động bác bỏ những phương pháp mới.

Thông thường, tại các công ty, người ta không thích sự thay đổi. Họ luôn tìm cách chống lại sự thay đổi, nhất là trong khung cảnh làm việc. Họ muốn trong năm năm nữa, công ty của họ vẫn giống như hiện tại.

Chính vì vậy, việc thoát ra khỏi cơ chế cổ lỗ và những chính sách phi lý luôn đòi hỏi thời gian và công sức. Bởi điều đó cũng giống như việc chống lại một tập quán. Điều khôi hài là một công ty lớn mạnh đạt được động lực bằng cách đẩy lùi luồng động lực đang tồn tại.

Bạn có nhận ra rằng hầu hết những công ty có sự phát triển và điều hành tốt nhất đều là những công ty không quản lý theo tập quán, quy ước hay không? Họ đạt được thành công là do họ phá vỡ các quy luật chứ không phải là tuân theo nó; họ khuyến khích sự độc lập của nhân viên, của các bộ phận và các lĩnh vực chứ không phải là ép họ làm một khuôn mẫu nhất định; họ vượt qua sự khôn ngoan thông thường chứ không phải là lệ thuộc vào nó.

Hãy đừng quản lý theo tập quán. Đừng chỉ tìm kiếm những cơ hội đạt được những điều bất ngờ mà hãy tạo ra chúng. Chủ động tìm kiếm sự thay đổi và cách thức quản lý hiệu quả.

Gần đây, tôi cần bổ nhiệm một quản lý mới cho một trong những bộ phận quan trọng nhất của chúng tôi, bán bản quyền truyền hình quốc tế, bao gồm cả việc bán quyền truyền hình của nhiều giải thể thao lớn trên thế giới. Trong bộ phận truyền hình của công ty có rất nhiều ứng viên đủ điều kiện. Tuy nhiên, tôi lại chọn một nhân viên ở bộ phận trượt tuyết.

Đó chính là cơ hội tìm kiếm những điều mới mẻ và tạo ra những điều bất ngờ. Và 18 tháng sau, doanh thu của bộ phận truyền hình tăng lên nhanh chóng.

TỰ TIN TRONG QUẢN LÝ

Tự tin trong quản lý chính là khả năng ủy nhiệm, biết phân biệt người quản lý giỏi và kém.

Ủy nhiệm là quá trình tìm kiếm, đào tạo và giao trách nhiệm cho một người nào đó. Điều này nghe có vẻ dễ dàng, nhưng thực tế lại không phải như vậy. Bởi thông thường mọi người thường muốn trở thành người có quyền lực hơn là người nuôi dưỡng quyền lực hay chuyên môn cho người làm việc cho họ.

Tuy nhiên, từ bỏ trách nhiệm với công việc cũng không hề dễ dàng. Chúng ta thường cho rằng mình có thể làm mọi việc tốt hơn người khác, hoặc sợ rằng nếu thôi không làm một công việc hay trách nhiệm nào đó thì có thể bị coi là không còn giá trị cho công ty.

Chính vì những lý do trên nên muốn trở thành một nhà quản lý giỏi, bạn phải là một người thật sự tự tin: tin tưởng ở người làm việc cho bạn và đủ tin tưởng vào chính bản thân để loại bỏ những cảm giác lo sợ trên.

Mong muốn được thấy thành quả lao động của bản thân, hoàn thành những công việc cụ thể ‒ điều mang lại những kết quả cụ thể là bản chất tự nhiên của con người. Nhà quản lý cần phải loại bỏ bản chất tự nhiên này. Họ phải có khả năng đào tạo và giao trách nhiệm cho người khác, đồng thời phải tìm sự vui vẻ trong việc huấn luyện, hướng dẫn và giám sát người khác.

ỦY QUYỀN VIỆC NGƯỜI KHÁC CÓ THỂ GIẢI QUYẾT, KHÔNG PHẢI VIỆC BẠN MUỐN

Tại chính công ty của chúng tôi, rất nhiều nhân viên vẫn tiếp tục làm những việc mà lẽ ra phải ủy quyền cho người khác từ lâu. Đây là cách thức sử dụng thời gian không hiệu quả của các nhân viên của tôi, bởi tất cả những việc này đều có thể được thực hiện tốt bởi những người làm việc cho họ... Những nhân viên này thường mất nhiều thời gian chiêu đãi khách hàng tại các khu nghỉ mát. Theo tôi, đây không phải là “nhiệm vụ” mà là những lợi lộc kinh doanh mà những nhân viên này tự thưởng cho mình.

Tuy nhiên, việc luôn đẩy công việc cho người khác lại còn phổ biến hơn. Trong thực tế, người ta thường nói: “Việc càng không thú vị, thì mức độ ủy nhiệm càng xa”. Trong chương trình truyền hình thương mại đầu tiên của Federal Epress, người ta chỉ ra rằng thường phải đi qua năm đến sáu người để chuyển một gói hàng từ một cấp của công ty xuống cấp dưới tiếp theo cho đến người có trách nhiệm cuối cùng. 

Người ta thường ủy quyền ‒ hoặc không ủy quyền ‒ vì những lý do sai lầm. Họ bám lấy một công việc vì họ thích làm việc đó và muốn làm nó, hoặc ngại không muốn làm việc đó và sẽ chuyển việc đó cho người khác rồi tự biện minh là không nên mất thời gian cho việc đó.

Hãy cân nhắc tất cả các vấn đề kinh doanh khi quyết định ủy quyền hay không ủy quyền việc gì.

Trong những năm đầu khi tôi làm đại diện cho Arnold Palmer, nếu anh ta muốn công ty chúng tôi gửi cho anh một đôi giày chơi golf, anh sẽ không gọi cho người sản xuất giày, giám đốc bộ phận trang phục hay môn golf của chúng tôi hay thư ký của tôi mà sẽ gọi tôi. Vì những lý do kinh doanh cũng như sự quan trọng của mối quan hệ của chúng tôi nên tôi đích thân giải quyết việc đó.

Sau này, tôi nói chuyện này với Lew Wasserman ‒ chủ tịch của MCA và là một trong những cố vấn kinh doanh đầu tiên của tôi. Tôi rất ngạc nhiên và cảm thấy rất vui khi ông nói rằng đó là việc làm đúng đắn. Ông nói: “Khi Jules sáng lập công ty MCA năm 1924, khách hàng đầu tiên của ông là nhạc trưởng Guy Lombardo. Ba mươi năm sau, dưới sự lãnh đạo của Jules, MCA trở thành công ty giải trí lớn nhất thế giới. Nhưng khi Lombardo gọi điện đến, Jules vẫn cư xử rất thân tình. Dù chúng tôi đang đợi ông ấy để bắt đầu cuộc họp nhưng Jules vẫn nói chuyện với Lombardo để bàn về buổi trình diễn của Lombardo tại đại thính phòng của khách sạn Roosevelt tại New Orleans.”

TUYỂN DỤNG NGƯỜI THÔNG MINH HƠN BẠN

Wasserman và tôi tiếp tục nói về việc MCA đã phát triển thành một công ty hàng đầu thế giới như thế nào, làm thế nào để IMG cũng phát triển như vậy, và làm thế nào mà sự hiểu biết về việc ủy quyền có thể khiến một công ty phát triển đến như vậy.

Vì khi phát triển và có nhiều khách hàng hơn, tôi không thể tự mình giải quyết việc giày chơi golf, vợt đánh tennis hay ván trượt tuyết cho tất cả các khách hàng. Điều này khá rõ ràng. Tuy nhiên, khi bạn thảo luận việc này với những vận động viên hàng đầu thế giới, có thể họ sẽ không ưng thuận lắm. Wasserman nói: “Hãy tuyển dụng người thông minh hơn bạn, và đừng bán chính mình, hãy bán công ty của bạn.”

Tôi thường không tin rằng có nhân viên nào của mình lại thông minh hơn mình, nhưng thực tế là tôi không bao giờ so trình độ chuyên môn của mình trong lĩnh vực thời trang, quần vợt, truyền hình, trượt tuyết, bóng đá, v.v.... với những người đang điều hành những bộ phận này của chúng tôi. Tôi luôn tin rằng những người quản lý này sẽ trở thành những nhà đại diện tốt nhất cho khách hàng của chúng tôi. Chính vì điều này, giờ đây, tôi cảm thấy việc bán công ty dễ dàng hơn là bán chính bản thân tôi.

Một trong những khó khăn lớn nhất của việc ủy quyền là những nhà quản lý thường tự coi mình là những nhà chuyên môn hơn là người quản lý các nhà chuyên môn. Hãy bán bộ phận của bạn hơn là bán chính bạn, sau đó, bạn sẽ thấy có rất nhiều người sẵn sàng làm việc với nhân viên của bạn. Bạn càng làm cho nhân viên của mình trông thông minh bao nhiêu, bạn càng được đánh giá là một người quản lý giỏi bấy nhiêu. Điều đó đồng thời cũng giúp bạn tiết kiệm được thời gian và công sức.

MẤT NĂM GIỜ ĐỂ TIẾT KIỆM NĂM PHÚT

Cách đây vài tháng, tôi tham dự một cuộc thi đấu tennis của hai hạng nhà nghề và không chuyên. Trước khi ra sân, tôi tình cờ nghe được cuộc đối thoại giữa tay vợt chuyên nghiệp với đối thủ không chuyên của mình: “Anh muốn thắng trận này hay chỉ là muốn chơi thôi?”

Đối thủ không chuyên hơi miễn cưỡng và ngại ngùng trả lời: “Có lẽ tôi muốn thắng.”

Tay vợt nhà nghề nói: “Tốt thôi, thế thì hãy giao bóng đi và tránh ra khỏi sân”.

Đây có lẽ là cách mà tay vợt nhà nghề đã sử dụng để giành chiến thắng trong trận đấu này, nhưng về lâu dài, đó không thể được coi là chiến lược hay nhất để lập một đội mạnh trong những cuộc thi đấu quyết liệt.

Lúc đó, tôi đã mỉm cười, nhưng có lẽ đây là thái độ hầu hết các doanh nhân đều mắc phải khi thực hiện kinh doanh. Họ thường muốn tự mình làm mọi việc hơn là dành thời gian đào tạo người khác làm việc đó thay mình. Họ cảm thấy mình có thể làm việc hiệu quả nhất khi làm việc một mình.

Gần đây, tôi hỏi một nhân viên của tôi về hiệu quả làm việc của một người mà ông ta mới tuyển dụng. Ông ta nói: “Anh ta sẽ làm việc được thôi, nhưng bây giờ thì vẫn chưa ổn lắm. Tôi phải mất năm tiếng đồng hồ chỉ để dạy cho anh ta một việc mà tôi chỉ cần năm phút để hoàn thành.

Câu nói này nhấn mạnh vào những yếu tố sau:

1/ Rào cản lớn nhất cho việc ủy quyền;

2/ Nguyên nhân của sự ác cảm thiếu cơ sở đối với nhân viên cấp dưới;

3/ Vai trò của đào tạo;

4/ Nhu cầu phải giữ một nhân viên đã được đào tạo tốt;

5/ Nguyên nhân tại sao công ty không phát triển.

Điều may mắn là dù rất bực bội nhưng người nhân viên của tôi vẫn hiểu được ý nghĩa của việc ủy quyền. Ông ta biết rằng ngay bây giờ ông ta có thể mất năm giờ nhưng ông ta có thể tiết kiệm được hàng trăm giờ trong tương lai.

Tuy nhiên, có rất nhiều người trong quản lý không đánh giá được ý nghĩa bài toán đơn giản này. Hoặc là họ đánh giá thấp tầm quan trọng của đào tạo, hoặc họ thiếu kiên nhẫn để làm việc đó. Tôi tin rằng nhiều nhà quản lý không hiểu rằng, khi dạy cho một người khác làm công việc mà họ đang làm, thì có nghĩa là họ đã tự giải phóng thời gian của mình để làm những công việc quan trọng hơn với trách nhiệm lớn hơn.

Cuối cùng, những nhà quản lý này thường chỉ dừng lại ở mức nhà quản lý cấp trung trong công ty. Họ quá bận với những việc lẽ ra họ nên đào tạo người khác làm thay họ, và họ cảm thấy mình quá “có giá trị” khi làm những việc này đến mức không thể đảm nhận vai trò nào lớn hơn trong công ty.

TRIẾT LÝ QUẢN LÝ KHÔNG HIỆU QUẢ

Hầu hết các triết lý quản lý bạn đọc trong sách hay được dạy tại trường chỉ mang lại những hiệu quả nhất định. Khi bạn tính đến yếu tố con người – cái tôi và cá tính  thì ngay cả những lý thuyết hay nhất cũng không có tác dụng. Triết lý quản lý và lý thuyết quản lý cũng giống như trò chơi của con nít, luôn phải nhường chỗ cho đời sống thực.

Chỉ có một triết lý quản lý có hiệu quả là nhìn nhận rằng không có một triết lý nào có hiệu quả: Hãy linh hoạt và nhất quán. Linh hoạt có lẽ là từ gần nhất với định nghĩa của tôi về quản lý. Tôi nhận thấy rằng ngay khi tôi bắt đầu có niềm tin vào một điều gì đó, chẳng hạn như những niềm tin tôn giáo, thì ngay lập tức tôi sẽ gặp ngay những người dị giáo  những người hoặc những điều phá vỡ niềm tin trong tôi.

Nếu tập đoàn Quản lý Quốc tế (IMG) làm theo những niềm tin tôn giáo, có lẽ chúng tôi đã không ở chỗ đứng trong ngành thời trang, không có bộ phận hoạt động trong lĩnh vực thể thao đồng đội như ngày nay.

Nhưng linh hoạt không chỉ có nghĩa là suy nghĩ lại về công việc kinh doanh của mình. Nó phải được mở rộng ra cho các mặt của quản lý, từ việc bạn thường xuyên đánh giá lại các chính sách đến việc bạn tiếp thu ý kiến của nhân viên.

Là một công ty không có sự tập trung và các chi nhánh nằm trên nhiều nước trên khắp thế giới đến mức trong nhiều năm tất cả các viên chức cấp cao của chúng tôi đều phải nộp báo cáo hoạt động hàng tuần, và gửi bản sao đến tất cả những nơi có yêu cầu. Tôi luôn cảm thấy rằng đây là một ý kiến hay, nhưng tôi khám phá ra là các viên chức này bắt đầu có sự đề kháng mạnh mẽ đối với các bản báo cáo. Chúng mất thời gian và khiến nhiều người cảm thấy cần đề phòng. Ban đầu, nó có thể là ý tốt nhưng về sau lại trở thành nỗi kinh hoàng cho mọi người. Chính vì thế, chúng tôi quyết định thực hiện báo cáo hai tuần một lần. Sự linh hoạt không hẳn chỉ có nghĩa là một “phương pháp quản lý”. Nếu bạn phải thích ứng với nhân viên của mình, thì đó còn có nghĩa là trách nhiệm.

NHẤT QUÁN TRONG QUẢN LÝ

Hầu hết các công ty đều muốn tăng trưởng vững chắc ở một nhịp độ hơn là tăng trưởng đột biến trong một năm và ngừng tăng trưởng trong những năm sau đó. Không ai có thể vừa quản lý hiệu quả căn bệnh tâm thần phân liệt này vừa đạt được thành công lâu dài, và cũng không ai nên thử nghiệm. Ngoài lợi nhuận, mục tiêu quan trọng nhất mà một công ty phải hướng tới là sự nhất quán.

Nếu sự linh hoạt là phương tiện, thì sự nhất quán – trong công việc và tăng trưởng – là mục đích. Điều này nghe có vẻ mâu thuẫn. Nếu người ta linh hoạt thì làm sao có thể nhất quán được? Thực ra, chúng không những phù hợp với nhau, mà sự quản lý linh hoạt và thích ứng chắc chắn phải bảo đảm sự nhất quán. Chính sự cứng nhắc gây ra những hành động sai lầm. Một công ty cứ hoạt động theo những luật lệ cũ và cách làm việc lỗi thời từ năm này qua năm khác. Rồi một sáng sớm, một người thức dậy, hoảng hốt, phản ứng thái quá và vất bỏ tất cả luật lệ. Do đó, cần phải loại bỏ những luật lệ cũ và không còn phù hợp.

Để quản lý nhất quán, bạn phải cư xử nhất quán. Dù người ta không thích những gì bạn đang nói, họ vẫn muốn biết bạn ở đâu đến.

Tôi đã cố gắng nhất quán khi nhấn mạnh những gì tôi cho là quan trọng và không quan trọng. Sự không nhất quán trong quản lý tạo ra hàng loạt mối âu lo không đáng có cho nhân viên cấp dưới. Họ đã có quá nhiều điều để lo lắng và không cần phải tạo thêm mối âu lo cho họ nữa.

Trong một số trường hợp, nhân viên của tôi không hài lòng với cách điều hành công ty của tôi. Và tôi tin rằng tình hình này cũng xảy ra ở những công ty chưa được phân chia các bộ phận rõ ràng và vẫn được điều khiển bởi một ông chủ. Nhưng những việc giờ đây họ không thích thì cũng giống như những việc họ không thích cách đây 10 năm.

CÁCH HÀNH XỬ VỚI NHÂN VIÊN

Làm sao ta khiến người khác làm mọi việc nhất quán khi do bản chất, con người luôn hành động thiếu nhất quán.

Gần đây, người ta đề cập rất nhiều đến thành công của những công ty “hướng về con người”. Những công ty luôn nói về “đồng đội”, “gia đình” và có những khẩu hiệu như “Con người trước, lợi nhuận sau”. Điều được thể hiện rất rõ ở đây là chúng ta quản lý thông qua con người luôn giành được lợi nhuận thông qua đóng góp tối đa của con người.

Trong thế giới thực, không bao giờ có hai người được động viên bằng cùng một cách hay cùng một số thứ, cũng không cá nhân nào làm việc vững vàng từ đầu đến cuối. Ngay cả những người làm việc ổn định nhất cũng đều phải trải qua những lúc lên xuống.

Có bốn triết lý tổng quát tôi áp dụng trong mối quan hệ với nhân viên:

1. Trả lương tương xứng với giá trị của họ;

2. Khiến họ cảm thấy mình là người quan trọng;

3. Buộc họ nghĩ cho chính mình; 

4. Tách đời sống công sở khỏi cuộc sống xã hội.

Trả lương tương xứng với giá trị của họ

Hầu như có rất ít nhân viên mang lại giá trị cho công ty ngay từ khi bắt đầu công việc. Trả lương cao là đầu tư vào con người trong tương lai. Ban đầu, chúng tôi không trả lương khá cho những nhân viên mới – chúng tôi muốn họ chứng tỏ năng lực bản thân trước. Sau khi họ chứng minh được năng lực thật sự của mình, chúng tôi trả lương cho họ rất cao. Khi còn trẻ, tôi cũng kiếm được rất nhiều tiền nên tôi không hề cảm thấy khó chịu khi các nhân viên trẻ của tôi kiếm được nhiều tiền. Tuy nhiên, trước khi họ kiếm được nhiều tiền, tôi muốn họ phải làm việc tốt và tỏ ra xứng đáng.

Tách yếu tố tính cách ra khỏi giá trị và đóng góp của nhân viên rất quan trọng. Việc làm cho nhân viên hiểu được những gì bạn đang làm và hiểu rõ hơn giá trị của công việc mà họ đang làm cũng rất quan trọng. Ví dụ, nếu công ty có chính sách cho cấp tiền thưởng cho việc đi máy bay khi nhân viên đi công tác, và họ được toàn quyền sử dụng khoản tiền đó để đi nghỉ cũng gia đình hay bạn bè, hãy đảm bảo là nhân viên đó hiểu được giá trị của việc gắn kỳ nghỉ với chuyến đi công tác, hay ngược lại, anh ta phải hiểu kỳ nghỉ sẽ tốn kém như thế nào nếu không có chuyến đi công tác. Đừng để nhân viên quên những điều này.

Tôi cố giữ mối quan hệ tốt đẹp giữa mình và nhân viên. Tôi cũng luôn cố gắng rộng lượng với tất cả mọi người trong lĩnh vực thuộc về lợi ích, tôi muốn cả hai bên biết rằng tôi rộng lượng.

Khiến họ cảm thấy mình là người quan trọng – nhưng động viên bằng cả hai cách tích cực và tiêu cực

Khiến nhân viên phát triển, khiến họ cảm thấy mình là người quan trọng và ghi nhận công lao của họ là điều rất cần thiết. Việc trực tiếp và công khai ghi nhận công lao của họ trước bạn bè, đồng nghiệp cũng rất quan trọng. Tuy nhiên, khi làm thế, bạn cần phải nhấn mạnh và nhắc nhở cho họ về yếu tố “chúng tôi”. Động viên họ tiếp tục mang lại lợi ích cho công ty cùng với ghi nhận công lao về những thành quả đặc biệt của họ. Không có gì tệ hơn là một nhân viên chỉ muốn nhận công trạng về mình trong khi công việc do nhân viên cấp dưới của họ làm.

Trong khi khen ngợi họ, đừng để họ thỏa mãn trên vòng nguyệt quế, trở nên tự mãn và cảm thấy rằng sau một tuần làm việc hiệu quả, họ có thể tự do bỏ qua tất cả các việc khác trong các tuần tiếp theo.

Đôi khi bạn có thể động viên những nhân viên tốt trở nên tốt hơn bằng cách chỉ ra những thiếu sót nhỏ và thúc giục họ đạt được những thành tích cao hơn. Đây là điều tôi gọi là ”động viên tiêu cực”.

Như ở hầu hết các công ty, nhân viên trong công ty của chúng tôi có nhiều việc, nhiều lĩnh vực trách nhiệm. Nếu một nhân viên nào cảm thấy hào hứng trong một lĩnh vực nào đó, tôi lại thường có xu hướng mang lại cho họ một công việc không được thuận lợi. Nếu nhân viên đó không thích công việc đó, tôi sẽ dễ dàng tìm ra công việc anh ta có thể làm tốt nhất.

Những người thật sự quan tâm đến công việc của mình – và tôi nghĩ hầu hết nhân viên của mình đều như thế  có xu hướng làm việc theo cảm xúc, khi thì có cảm hứng bất tận, khi thì chán nản không muốn làm. Để nhất quán trong quản lý và hành động đòi hỏi chúng ta phải loại bỏ xu hướng làm việc theo cảm xúc.

Tuy nhiên, đôi khi khiến nhân viên bị mất thăng bằng cũng cần thiết. Chúng ta cần làm cho họ nhận thức được những nhược điểm và thiếu sót của mình.

Một trong những kẻ thù lớn nhất của những công ty đã phát triển là sự tự mãn. Bạn cần phải tạo ra hàng rào bảo vệ chính mình, nhưng khi nhân viên của bạn cảm thấy quá an toàn trong hàng rào đó hay quá tự mãn vì thành công của mình, thì đó là lúc bạn đang gặp nguy hiểm.

Là giám đốc công ty, tôi muốn nhân viên của mình có ý thức vươn lên. Nếu một nhân viên của tôi cảm thấy hết sức hài lòng với việc mình đã làm, tôi sẽ khen ngợi họ đồng thời sẽ nói: “Tại sao chúng ta không thể làm thế?” hoặc đưa ra một vấn đề nào đó khiến người nhân viên này phải phân vân tự hỏi: “Tại sao mình lại không nghĩ tới việc này nhỉ?” và khiến họ không có được cảm giác quá tự mãn, tự tin hoặc hài lòng.

Tất nhiên, trong một số trường hợp, bạn cũng cần phải tung hô, tán thưởng nhân viên và giúp họ làm việc hiệu quả.

Cách đây không lâu, tôi nói chuyện với một nhân viên vừa gặp chuyện không may. Khách hàng của anh ta  một vận động viên điền kinh hàng đầu thế giới ‒ đang đe dọa sẽ bỏ thi đấu trong khoảng sáu tháng. Anh ta cũng mới trở về từ giải bóng Orange Bowl  và có được hợp đồng miệng với Mike Rozier và gia đình anh ta. Tuy nhiên, sau đó có vẻ như Rozier đã nhận tiền của một đại lý khác và bắt buộc phải ký hợp đồng với ông ta nếu không ông ta sẽ phơi bày toàn bộ việc này.

Người nhân viên của tôi sau khi mất rất nhiều thời gian, công sức theo đuổi hợp đồng với hai vận động viên này trở nên mệt mỏi và chán nản. Khi nói chuyện với anh ta, tôi khuyên anh ta nên tự cảm thấy hài lòng với những nỗ lực của mình, dù kết quả có như thế nào, và mọi người sẽ luôn trân trọng những gì anh đã mang lại cho công ty.

Buộc họ nghĩ cho chính mình

Mọi người thường nói rằng “Kiểu quản lý” của tôi khuyến khích tất cả mọi nhân viên nghĩ cho bản thân mình. Điều này đúng, nó chính là phương pháp của tôi.

Khi một nhân viên đến trình bày một vấn đề hay đặt một câu hỏi cụ thể với tôi, tôi thường trả lời một cách không cụ thể. Thông thường, phương pháp này của tôi mang lại hiệu quả.

Cách đây vài năm, chúng tôi tìm cách ký hợp đồng với một người làm trong lĩnh vực truyền hình của Anh, và nhân viên phụ trách ký hợp đồng này đang gặp khó khăn trong thỏa thuận những vấn đề cụ thể vì khách hàng tương lai không đồng ý về giá cả. Nhân viên này hỏi ý kiến tôi xem anh ta nên giải quyết vấn đề này ra sao. Tôi đưa ra một vài phương pháp ‒ từ nhượng bộ đến cứng rắn và chấp nhận khả năng mất khách hàng ‒ cuối cùng tôi nói với anh ta rằng trong quá khứ đã có lúc chúng ta nói với khách hàng: “Chúng ta hãy tạm dừng giải quyết vấn đề chi phí ở đây và hãy để chúng tôi làm việc cho các ông trong một thời gian. Sau đó, các ông hãy trả cho chúng tôi theo đúng giá trị mà các ông nhận được”.

Có thể dễ dàng nhận thấy đây là cách tôi khuyên người nhân viên này nên tiếp cận, nhưng tôi vẫn để lửng việc quyết định để anh ta tin rằng đây là giải pháp của chính anh ta chứ không phải của tôi.

Cuối cùng, chúng tôi đã ký được hợp đồng với khách hàng này.

Tách đời sống công sở khỏi cuộc sống xã hội

Điều tôi muốn nhấn mạnh trong quan điểm này là giảm thiểu những mối quan hệ ngoài công sở. Một lần, Arnold Palmer gặp một phi công ‒ một phi công giỏi, nhưng không hẳn là người bạn muốn đi chơi cùng vào buổi tối và đặc biệt là không thể cùng tham dự các cuộc họp làm ăn. Tuy nhiên, Arnold không thể nói với người phi công là tối hôm đó anh bận và sẽ gặp ông ta vào ngày hôm sau, vì anh nghĩ nói thế là không tế nhị và có thể khiến viên phi công bị thương tổn. Sau đó, Arnold và viên phi công cùng tham dự cuộc họp với một nhà chế tạo dụng cụ chơi golf đến từ Kansas City. Viên phi công cũng tham dự cuộc họp đó và bắt đầu bình luận về bản chất của trò chơi và những loại hợp đồng cần phải có. Tôi sẽ không bao giờ quên nét mặt của Arnold lúc đó. Đó là lần cuối cùng viên phi công đi chơi tối hay tham dự cuộc họp với chúng tôi.

Xã hội hóa trong khuôn khổ công sở chắc chắn sẽ tốt hơn là đưa các mối quan hệ xã hội vào công sở. Khi mới bắt đầu thành lập tập đoàn Quản lý Quốc tế, chúng tôi chỉ có vài nhân viên và do đó, chúng tôi tuyệt đối cấm việc đưa các mối quan hệ xã hội vào công sở. Tuy nhiên, cuộc sống thay đổi và công việc cũng thay đổi, và người ta không thể làm gì để ngăn cản việc đó. Do đó, nó gây ra rất nhiều vấn đề cho hoạt động kinh doanh.

Bạn không thể đi chơi hay cư xử vui vẻ, thoải mái với một người nào đó vào buổi tối khi mà hôm sau bạn phải khiển trách, sa thải, chuyển công tác hay can thiệp vào công việc của người đó. Người nhân viên cũng không thể quên đi cảm giác vui vẻ của tối hôm trước.

Theo quy luật chung, người ta sẽ dễ làm việc hơn nhiều nếu không biến các quan hệ công việc thành những loại quan hệ xã hội khác nhau. Khi người ta có một mối quan hệ, nó mở ra rất nhiều vấn đề riêng tư, mà những mối quan hệ cá nhân thường ít khi mở ra cơ hội cho cả việc làm ăn và vấn đề cá nhân.

Sa thải

Có rất nhiều cách để sa thải nhân viên. Henry Ford từng nói với Bunkie Knudse: “Công việc làm ăn không tốt”, vài năm sau ông ta lại nói với Lee Iacocca: “Tôi không thích anh”. Người ta nói rằng Bill Paley của công ty CBS đã quyết định là Jim Aubrey, người phụ trách chương trình thiếu nhi, “không phải là người tôi muốn điều khiển công ty này khi tôi về hưu”.

Những việc sa thải này đột ngột và bất ngờ và luôn khiến cho ta thắc mắc chúng đã được xử lý như thế nào. Khi nghe tin một người nào đó bị sa thải đột ngột, tôi luôn nghĩ rằng đó là phản ứng thái quá của cảm xúc hơn là kết quả của sự tính toán lâu dài.

Khi nghĩ đến việc sa thải một nhân viên nào đó, tôi luôn xét hai yếu tố ‒ thời điểm và sự trung thành của người đó với công ty.

Chúng ta cũng cần quan tâm đến cảm giác của người bị sa thải – giúp họ giữ thể diện. Mức độ giữ thể diện cho nhân viên bị sa thải tôi đề cập ở đây còn phụ thuộc vào sự trung thành và cống hiến của người đó đối với công ty.

Trước khi sa thải một nhân viên trung thành, bạn cần phải tính hết những khả năng khác ‒ chuyển họ sang làm những công việc phụ, tạo một việc mới phù hợp với khả năng của họ, hoặc tạo ra sự sa thải được ngụy trang khéo léo. Nếu không thể làm được một trong những cách trên, bạn phải cho họ thời gian “thích nghi” với việc mình sẽ bị sa thải, và làm bất cứ điều gì có thể giúp họ tìm được công việc khác.

Tôi từng sa thải nhân viên mà họ không hề hay biết. Tôi tìm việc khác cho họ và để cho công ty khác “rước họ đi”.

Tuy nhiên, nếu tôi chắc chắn rằng người nhân viên đó không trung thành hoặc không tin cậy được, thì tôi sẽ tống anh ta ra khỏi công ty ngay lập tức mà không cần tính toán gì nhiều.

Một lần, tôi phát hiện ra một nhân viên của chúng tôi đang có dự định nghỉ việc và mang theo bất cứ những gì anh ta có thể lấy – khách hàng, tin tức mật. Tôi biết rằng anh ta sẽ oán hận và một khi bị sa thải, anh ta sẽ làm bất cứ điều gì để gây thiệt hại cho chúng tôi. Chúng tôi phải mất hai tuần để bảo vệ tài liệu, thông tin của mình. Chúng tôi thu xếp cho nhân viên này đi Detroit trong một ngày. Khi anh ta đi vắng, chúng tôi thay khóa, di chuyển hồ sơ và các tài liệu liên quan. Khi anh ta quay trở về, chúng tôi cho anh ta nghỉ việc. Chỉ riêng “yếu tố oán hận” của nhân viên cũng đủ để chúng ta phải tính toán cẩn thận việc sa thải họ và bảo vệ thông tin của công ty. Một nhân viên vì oán hận có thể gây ra rất nhiều hậu quả khôn lường cho công ty. Anh ta được xem là một nguồn tin đáng tin cậy cho thế giới bên ngoài cho dù những gì anh ta nói hoàn toàn thiếu tin cậy.

Những người đựoc công ty đối xử tốt, trân trọng và tế nhị thì khi bị sa thải, họ sẽ do dự khi nói xấu công ty cũ của mình. Trong nhiều trường hợp, họ có thể trở thành những đối tác kinh doanh tốt trong tương lai.

Cố vấn

Nếu công ty của bạn thuê một nhà cố vấn (tài chính, quản lý...) và bạn không đồng ý với ý kiến của ông ta – hãy cho ông ta nghỉ việc.

Bạn không cần suy nghĩ nhiều về người tư vấn. Ông ta có thể cho bạn những lời khuyên tốt nhất nhưng nếu bạn không làm theo, bạn đang lãng phí thời gian và tiền bạc của chính mình.

Lãnh đạo bằng dẫn chứng

Tôi cho rằng mình không phải là một người chủ dễ dãi. Tôi có thể đòi hỏi rất nhiều ở những nhà quản lý của mình, nhưng đồng thời cũng đòi hỏi rất nhiều ở chính bản thân mình.

Nếu bạn yêu cầu một nhân viên cấp dưới đến công ty từ 7 giờ sáng và ở lại đến 10 giờ tối, họ sẽ ít do dự hơn nếu họ biết chính bạn đã dậy từ 5 giờ sáng hoặc ở lại đến 11 giờ đêm hôm đó. Nhưng nếu bạn đang ở trên một du thuyền tại bờ biển French Riviera và bạn gọi điện yêu cầu nhân viên này làm như thế, thì chắc chắn nhân viên của bạn sẽ nghĩ khác đi.

Đừng đòi hỏi nhân viên của bạn làm những gì mà bạn không đòi hỏi chính mình.

KHÔNG ĐỂ Ý KẺ NÓI GỞ

Đôi khi, các công ty thực hiện các thương vụ làm ăn mới vì những lý do phòng thủ ‒ bảo vệ chính mình hoặc phản ứng dữ dội với sự cạnh tranh.

Mọi công ty đều có những kẻ ưa nói gở, cố khiến cho bạn phải làm đúng điều này. Họ sẽ nói : “Nếu ta không làm việc này, việc kia, thì tất cả mọi chuyện kinh khủng sẽ xảy ra. Có thể hiện nay đã quá muộn để chúng ta làm điều đó rồi”. Tất nhiên, những người này không coi trọng lợi ích của công ty. Họ chỉ thích tạo ra những tình huống mà chắc chắn là họ sẽ thắng: họ đã lấy được điểm về những thành công được dự kiến, nên họ cũng phải tự bảo vệ trước những thất bại được dự kiến.

Khi các công ty thực hiện các thương vụ làm ăn vì lý do phòng vệ, thì hầu như các thương vụ đều không mang lại hiệu quả. Bạn biết rằng làm điều này có nghĩa là chấp nhận phần công sức bỏ ra lớn hơn phần thu lại, chính điều đó tạo ra thất bại toàn diện.

Frank Bennack ‒ Chủ tịch công ty Hearst, cho tôi biết cách đây vài năm ông đã phải chống lại mọi sức ép trong việc buộc công ty phải đi vào ngành kinh doanh trò chơi video. Người ta cho rằng trò chơi video là tương lai, và một công ty phục vụ giải trí và thông tin mà không tạo được một vị trí trong ngành công nghiệp này thì thật là nguy hiểm.

Thật may ông đã kháng cự lại được những sức ép này. Nếu không, có lẽ ngày nay Hearst đã thất bại thảm hại trong ngành kinh doanh này.

XUỐNG VỚI CẤP DƯỚI

Cách đây nhiều năm, Chris Lewinton ‒ Giám đốc công ty Wilkinson Sword, đã cho tôi lời khuyên bổ ích về việc điều hành công ty: “Hãy biết đến những nhân viên dưới bạn hai cấp. Họ chính là tương lai và là câu trả lời ở hiện tại của bạn ”.

Các giám đốc điều hành và các nhà quản lý thường bị cô lập với những gì đang diễn ra ngay tại công ty của họ. Họ luôn chỉ đón nhận thông tin và trò chuyện cùng một số người nhất định trong từng bộ phận của công ty. Hơn nữa, các nhà quản lý và trợ lý của họ lại thường có chung một quan điểm. Họ sẽ cùng nhau đưa ra quyết định và đưa những quyết định này lên cấp trên.

Việc biết đến những nhân viên ở cấp thấp hơn có thể là cơ hội để các giám đốc và nhà quản lý mở rộng hiểu biết về các vấn đề trong công ty. Những nhân viên cấp dưới này thường có cái nhìn khác biệt và mới mẻ về những gì đang diễn ra và những gì bạn được báo cáo. Những quan điểm này có thể bị lệch lạc, hay có tính chủ quan vì lợi ích riêng tư, nhưng giúp bạn có được nhiều cái nhìn hoặc cách đánh giá sự việc hơn.

MỤC TIÊU LỢI NHUẬN

Samuel Johnson từng nói: “Việc được tuyển dụng đàng hoàng khó khăn hơn việc kiếm tiền rất nhiều”.

Có lẽ vấn đề lớn nhất của những công ty đã phát triển và ổn định là quy mô lớn của chúng. Công ty càng lớn, người ta càng dễ để nó hoạt động lơ lửng, và quên đi lý do tại sao trước đây họ lại tiến hành kinh doanh ‒ để tạo ra lợi nhuận.

Một người bạn của tôi đã xây dựng được một doanh nghiệp vô cùng thành công, phát triển theo cấp số nhân ‒ gần 6000% trong tám năm đầu tiên. Trong thời gian đó, anh ta rất vất vả vì những vấn đề mà tăng trưởng ngoài sức kiểm soát này tạo ra, và anh ta bắt đầu có kinh nghiệm với tất cả các loại giải pháp, từ việc tổ chức một đội ngũ quản lý mới phù hợp với việc sắp xếp, tổ chức lại công ty, đến việc thoát ra khỏi một số lĩnh vực, giao trọng trách đó cho người khác. Tất nhiên, anh ta đã mất một vài năm đau đầu và gặp rất nhiều khó khăn khi thử nghiệm những ý tưởng này.

Một năm sau khi anh ta thực hiện những ý tưởng đó, tôi gặp anh ta và rất ngạc nhiên biết rằng anh ta đã xoay chuyển hoàn toàn việc làm ăn của mình và lợi nhuận dự kiến năm đó lên tới 100%. Khi tôi hỏi anh ta làm thế nào công ty phát triển được như thế, anh ta nói đến nhờ một số nhân viên anh ta đã tuyển dụng và những thay đổi cơ cấu anh ta đã thực hiện. Anh nói: “Tuy thế, tôi cho rằng lý do lớn nhất là do chúng tôi đã tăng giá gấp đôi.”

Việc trở lại kiếm lời không phải luôn đơn giản như vậy, nhưng thực tế ít phức tạp hơn nhiều so với những gì các chuyên gia nói với chúng ta.

Gần đây, tôi đọc được một bài báo về công ty Schlumberger, hoạt động trong lĩnh vực dầu mỏ ‒ một trong những công ty lớn nhất và doanh thu lớn nhất trên thế giới. Schlumberger công bố với khách hàng là dịch vụ của nó đã tăng lên 100%. Nếu chi phí của Schlumberger tăng thì chi phí khách hàng phải trả cho họ cũng tăng, và không chỉ tăng ở mức độ đó mà gấp đôi mức độ đó. 

Đôi khi câu trả lời cho việc thu được nhiều lợi nhuận thật sự rất đơn giản: Tính giá cao hơn. Hay ít nhất đủ cao để bạn không phải bị thua lỗ.

Rất nhiều công ty quá quan tâm đến việc tiến hành các thương vụ làm ăn mới và tổ chức những đội ngũ quản lý mới mà thậm chí chưa thử tiến hành tìm hiểu khả năng thu lợi của mình.

Tôi thường gặp những vấn đề này trong việc kinh doanh của mình. Tôi thấy hầu hết các viên chức cấp cao của mình đều không dám hỏi về giá trị thật sự của chúng ta hoặc lúng túng khi xin thêm chi phí cho những vấn đề đã được tính toán trước. Đơn giản là họ sợ tìm hiểu khả năng trả tiền của khách hàng. (Một thư ký ở London của tôi thậm chí không dám gửi hoá đơn đòi tiền đến khách hàng. Cô ta theo dõi việc kinh doanh và trở thành bạn thân của hai khách hàng là hai tay golf người Anh trẻ tuổi. Cô ta đã làm việc cật lực cho hai khách hàng này, và còn làm thêm nhiều việc khác cho họ. Nhưng sau đó hai năm tôi nhận ra rằng chúng tôi chưa hề thu lệ phí của họ. Khi tôi hỏi cô ta về việc này, cô ta đỏ mặt và nói là cô không đủ can đảm để nói với họ về chuyện tiền bạc!)

NGUY CƠ CỦA “ĐÁNH VỐ LỚN”

Nguy cơ của “Đánh vố lớn“ đối với một doanh nghiệp đã phát triển và ổn định cũng giống như nguy cơ tăng trưởng quá nhanh đối với một doanh nghiệp mới thành lập. Về lý thuyết, hầu hết các công ty đều muốn tăng gấp đôi lợi nhuận trong một năm. Tuy nhiên, rất ít công ty áp dụng được điều này, đặc biệt là các công ty điều hành giỏi thậm chí còn không muốn thử. Một trong những phương pháp kinh doanh có thể khiến một công ty bị mất lợi nhuận là sa vào hội chứng “Đánh vố lớn”. Những công ty lớn do chịu gánh nặng của các khoản chi phí quá lớn nên lao vào những vụ làm ăn mà họ biết kết quả tốt nhất cũng chỉ dừng ở mức hòa vốn. Do đó, những công ty này cần phải học cách nói không.

Các công ty thường dùng mối lo sợ về việc này để biện minh việc mở rộng đa dạng hóa. Tuy nhiên, mở rộng một cách thông minh đòi hỏi phải xét nhiều mặt khác, những điều tôi không cho là một giải đáp có giá trị.

BẠN MUỐN TẠO ẤN TƯỢNG VỚI AI?

Đối với tôi, một trong những xu hướng thú vị nhất trong kinh doanh gần đây là các công ty nhà nước, chẳng hạn như MGM/VA, Avis và Sotheby’s, đều đã trở thành công ty tư nhân hoặc tìm cách chuyển thành công ty tư nhân. Tôi nghĩ rằng nhiều cổ đông lớn đang rút ra được kết luận, điều tôi rút ra cách đây nhiều năm: Việc vừa điều hành công ty vừa mang lại sự thỏa mãn cho các cổ đông rất khó khăn. Đó cũng chính là lý do tập đoàn Quản lý Quốc tế (IMG) không bao giờ là công ty nhà nước.

Các quyết định kinh doanh của người Mỹ thường được đặt trên cơ sở tính toán về sự thắng lợi và việc gây ấn tượng cho một số người. Và những nhân vật các công ty muốn gây ấn tượng hầu hết đều làm việc tại phố Wall.

Gây ấn tượng cho các nhân vật tại phố Wall trở thành thú tiêu khiển của các doanh nghiệp Mỹ. Người ta sẵn sàng hy sinh lợi ích lâu dài để có được lợi ích ngắn hạn. Họ đưa ra những quyết định kinh doanh không hiệu quả là vì các công ty muốn được đánh giá là tốt hơn là tốt thực sự. Họ bỏ qua lợi nhuận thật sự để tạo ra ảo tưởng về lợi nhuận của quý tiếp theo.

BIẾT CÁCH CẠNH TRANH

Đừng bao giờ đánh giá thấp đối thủ cạnh tranh. Tinh thần cạnh tranh là yếu tố cần thiết cho thành công trong cả kinh doanh lẫn đời sống cá nhân. Cách bạn sắp xếp để đương đầu với cạnh tranh là một trong những thước đo tốt nhất đối với thành công đó.

 Tuy nhiên, cạnh tranh trong kinh doanh có những điểm khác biệt so với cạnh tranh trong thể thao. Trong cả hai trường hợp, mục tiêu của những người tham gia là chiến thắng và đánh bại đối thủ. Nhưng trong kinh doanh, cạnh tranh không bao giờ chấm dứt. Không có sự dẫn trước nào là không thể vượt qua. Bạn luôn có thể bắt kịp đối thủ cạnh tranh.

Những công ty chiếm được thị trường lớn thường có xu hướng thỏa mãn trên ưu thế đó. Họ cảm thấy vui vẻ với những con số thu được, trở nên tự mãn và mất đi lợi thế cạnh tranh. Mà trên thực tế, cạnh tranh trong kinh doanh là quá trình liên tục và bền bỉ.

Bạn càng hiểu rõ đối thủ cạnh tranh bao nhiêu ‒ thế mạnh, nhược điểm, thói quen, chiến thuật – bạn càng dễ áp đảo họ bấy nhiêu.

Trong kinh doanh, nếu không thận trọng, bạn có thể mất rất nhiều thời gian đại diện cho những người không có thành tích gì. Cách đây nhiều năm, khi các khách hàng chưa có tên tuổi trong lĩnh vực thể thao đến gặp chúng tôi, chúng tôi giới thiệu họ cho một đối thủ cạnh tranh tôi biết rõ nhược điểm của họ. Khi không biết chắc có người nào trong số những vận động viên này sẽ trở thành nhà vô địch, chúng tôi chắc chắn rằng công ty này sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi trở thành đại diện cho họ. Khi một người trong số những vận động viên đó nổi lên, chúng tôi sẽ theo đuổi họ và chắc chắn sẽ ký được hợp đồng với họ. 

KHÔNG PHÁT TRIỂN THEO CHIỀU DỌC

Một số khách hàng của chúng tôi trong lĩnh vực thể thao, sau khi thành công ở một lĩnh vực nhỏ, tự cho rằng mình có thể chinh phục thế giới ở cả những lĩnh vực khác. Những tay vợt muốn trở thành nhà tổ chức triển lãm; những vận động viên golf muốn trở thành nhà kinh doanh bất động sản; những nhà vô địch thế vận hội muốn trở thành chủ báo và điều hành tạp chí. Nhiều vận động viên điền kinh, sau khi nghỉ thi đấu, muốn điều khiển các khu vực và trường học mà không hiểu rằng để làm những việc đó cần có năng lực điều hành và trình độ chuyên môn như thế nào.

Thông thường, chúng tôi cố gắng ngăn cản họ không lao vào những lĩnh vực này trước khi đạt được trình độ chuyên môn cần thiết. Nhưng cái tôi của những nhân vật thể thao hàng đầu, cũng như của nhiều nhà kinh doanh thành công, không mấy khi chịu nghe những điều đó.

Một số công ty đã phát triển và ổn định, khi nhận thấy nhu cầu tăng trưởng và bành trướng quy mô, thường có xu hướng mở rộng theo chiều dọc hơn là chiều ngang, và mua lại những công ty mà họ không hiểu rõ lĩnh vực kinh doanh đó. Có thể họ vẫn hiểu rằng mình thiếu chuyên môn, thiếu hiểu biết thật sự về hoạt động của ngành này, nhưng cái tôi của họ không cho phép chấp nhận điều đó. Đây cũng chính là nguyên nhân khiến hàng loạt công ty lớn trên thế giới bị phá sản.

ĐỪNG KIỆN KẺ TẦM PHÀO

Có người nói rằng với tôi rằng năm ngoái IBM phải trả 12 triệu đô-la lệ phí pháp lý cho một công ty luật sư.

Tôi tốt nghiệp trường Luật Yale và làm việc cho công ty Arter & Hadden ở Cleveland, Ohio. Đây là một công ty luật uy tín nhất và lâu đời nhất tại Cleveland. Những cuộc đấu đá giữa các công ty pháp lý nhân danh thân chủ của mình thường chỉ là cơ hội để các công ty này kiếm tiền. Trong hầu hết các vụ tranh chấp pháp lý, nếu bạn có thể khiến cả hai bên tranh luận thẳng thắn – dù rằng họ đã tranh chấp trong suốt hai năm – thì vấn đề sẽ được giải quyết, và chắc chắn sẽ ít tốn kém hơn, đồng thời công bằng hơn.

Chúng tôi đã khá may mắn trong việc kinh doanh vì chúng tôi không mắc phải nhiều vụ kiện tụng. Vì nhiều nhân viên của chúng tôi là luật sư, nên chúng tôi có thể nhận ra được tất cả những điều rắc rồi và chi phí có thể phải chịu khi bắt đầu kiện tụng.

Ở nhiều nơi trên thế giới, người thua kiện phải trả cả những khoản lệ phí pháp lý của người thắng kiện. Theo tôi, đây là một hệ thống pháp luật tốt. Nó khiến người ta không dám thực hiện những vụ kiện cho vui hay tránh được những phản ứng kinh doanh kiểu bốc đồng “hẹn gặp nhau ở tòa”.

Người Nhật có khả năng giải quyết vấn đề với nhau tốt hơn bất cứ dân tộc nào. Người ta thường chỉ để ý rằng không có trường kinh doanh ở Nhật Bản mà không nhận ra rằng cũng có rất ít công ty luật ở Nhật Bản. Một lần chúng tôi cùng thân chủ là Bjorn Borg bị Lamar Hunt kiện. Ông ta đã thuê rất nhiều luật sư để tiến hành vụ kiện này. Tôi nhận thấy rằng Lamar Hunt thật ngớ ngẩn khi vừa kiện Bjorn Borg lại vừa muốn tổ chức giải vô địch quần vợt thế giới và muốn mời Borg chơi trong một số giải của ông ta. Chính vì thế, tôi đến Dallas và hẹn gặp Lamar. Chúng tôi gặp mặt, nói chuyện và giải quyết êm thấm các vấn đề. Nếu để vụ này cho luật sư, có lẽ chúng tôi sẽ phải ra tòa, và phải chi hàng trăm, thậm chí hàng nghìn đô-la cho vụ kiện.