Chúng ta đã bắt đầu với Bobby và Helene Stone và tôi cũng muốn kết thúc với họ. Tôi vẫn liên lạc chặt chẽ với họ trong nhiều năm và quan sát sự tiến bộ của họ khi doanh thu hàng năm tăng từ 162 nghìn đô-la năm 1992 lên 3.2 triệu đô-la năm 2007. Điểm qua quá trình đó, tôi có thể nhận thấy một vài cột mốc quan trọng.
Một trong những cột mốc đầu tiên là sau khi khởi nghiệp được bốn năm rưỡi, họ đạt đến bước ngoặt mà mọi doanh nghiệp thành công đều đi đến. Nó bắt đầu từ ngày bạn quyết định có thêm một nhân viên bán hàng khác ngoài bản thân bạn. Tuyển dụng thư ký hoặc nhân viên hành chính để hỗ trợ là vấn đề khác. Bạn thuê họ vì bạn buộc phải làm thế, đơn giản là do bạn không thể tự gánh vác công việc. Nhưng khi thuê một nhân viên bán hàng, bạn đã quyết định phát triển và cách bạn thực hiện điều này sẽ tác động lâu dài đến bản thân bạn và công ty. Bobby và Helene tiếp cận giai đoạn chuyển đổi này vào giữa năm 1996. Trong một cuộc gặp mặt định kỳ của chúng tôi, họ hỏi tôi rằng nếu con trai 27 tuổi của họ, Steven, gia nhập công ty với tư cách nhân viên bán hàng toàn thời gian thì họ cần làm gì. Tôi nói với họ rằng, như những việc khác trong kinh doanh, điều này cần được lên kế hoạch cẩn thận.
Có ba thách thức lớn mà bạn phải đối mặt khi thuê một nhân viên bán hàng, đặc biệt là người đầu tiên. Trước tiên, bạn cần bảo đảm cô ta hoặc anh ta có đủ thời gian để thành công. Khoảng thời gian này thay đổi theo ngành kinh doanh và phụ thuộc vào chu kỳ bán hàng. Chẳng hạn, trong ngành kinh doanh lưu trữ hồ sơ của tôi, để hoàn tất một thương vụ thường phải mất tới 2 năm. Trong những ngành khác, thời gian bán hàng có thể chỉ khoảng một tuần. Nhưng thậm chí trong một ngành kinh doanh có chu kỳ ngắn, bạn vẫn phải dành thời gian để nhân viên bán hàng mới thích nghi với văn hóa của công ty, nghiên cứu sản phẩm, phát triển cơ sở doanh thu, v.v... Bạn không thể kỳ vọng họ ngay lập tức tạo ra doanh thu - ý tôi là doanh thu tốt, với hệ số biên lợi nhuận gộp cao - ngay khi họ vừa đặt chân vào công ty. Thật ra, giả định rằng nhân viên bán hàng mới không tạo ra doanh thu trong năm đầu tiên là một ý kiến khôn ngoan. Bạn không thể đánh giá thành tích của họ một cách khách quan nếu trông chờ thu nhập trên doanh thu của họ.
Vì thế, tôi khuyên Bobby và Helene hãy hoãn việc thuê Steven cho đến khi họ tích lũy đủ tiền để trả công cho cậu trong vòng một năm. Tôi nói, thậm chí khi ấy họ cũng không nên đưa cậu vào công ty trừ khi họ dự đoán được doanh thu trong 12 tháng tiếp theo - không kể sự đóng góp của Steven - bằng với doanh thu trong 12 tháng vừa rồi. Tôi thừa nhận lời khuyên của mình quá thận trọng. Tôi muốn Bobby và Helene có một khoản dự trữ lớn. Đối với những người khác, có lẽ tôi sẽ yêu cầu ít hơn. Quy mô của khoản dự trữ cần thiết tùy thuộc vào khả năng chịu đựng của bạn khi điều hành công ty mà không có tiền mặt trong ngân hàng. Tôi biết Bobby và Helene sẽ gặp khó khăn khi đối mặt với áp lực đó. Vì thế, chúng tôi đồng ý một vài mục tiêu để bảo đảm sự sinh tồn của họ nếu bất trắc xảy ra sau khi Steven vào công ty.
Cuối cùng, họ đã đạt được mục tiêu vào cuối năm, điều này đưa họ đến thách thức thứ hai: cung cấp cho Steven một sự đào tạo đúng đắn.
Thuê một nhân viên bán hàng nghĩa là bạn đang thực hiện việc đầu tư và bạn có quyền kỳ vọng một mức lợi nhuận trên đầu tư trong một khoảng thời gian hợp lý. Giả sử bạn trả lương và phúc lợi cho nhân viên là 45 nghìn đô-la, cộng thêm 5 nghìn đô-la phí tổn khác (điện thoại, đi lại, v.v...). Giả sử hệ số biên lợi nhuận gộp trung bình cùa bạn là 40%. Nhân viên kinh doanh mang về 125 nghìn đô-la doanh thu với hệ số biên lợi nhuận gộp 40% (125 nghìn đô-la X 40% = 50 nghìn đô-la) chỉ đủ để trang trải chi phí bạn trả cho anh ta hoặc cô ta trong năm đầu tiên.
Đó là một khái niệm mà mọi người khó lĩnh hội. Thậm chí hầu hết các công ty không cố gắng truyền đạt điều này. Nhưng bạn sẽ liên tục gặp rắc rối với nhân viên bán hàng nếu họ không hiểu cách thức hoạt động kinh doanh và điều bạn trông chờ ở họ. Họ sẽ thực hiện những thương vụ tồi tệ và không tuân thủ luật lệ. Họ sẽ không ngừng phàn nàn rằng họ bị đánh giá thấp và trả lương kém vì không biết việc gì đang thật sự diễn ra. Đào tạo là cách tốt nhất để giải quyết những vấn đề đó. Bạn cần thay đổi cách suy nghĩ của nhân viên bán hàng. Bạn cần một quy trình để dạy cho họ về kinh doanh trong khi họ thực hiện công việc.
Bobby và Helene đã áp dụng cho Steven quy trình mà tôi đã từng ứng dụng với Bobby. Họ thiết lập một kế hoạch, đặt ra mục tiêu về hệ số biên lợi nhuận gộp cũng như doanh thu cho Steven và cho cậu tham gia theo dõi cách thức cậu làm việc. Steven đuổi kịp thành tích của Bobby trong năm đầu tiên và bắt đầu bán hàng tốt hơn. Trong khi đó, cậu và Bobby cạnh tranh để có được doanh thu và hệ số biên lợi nhuận gộp tốt nhất mỗi tháng, còn Helene đóng vai trò là trọng tài.
Steven cần thời gian để học hỏi. Kết thúc năm đầu tiên, năm 1997, Steven có doanh thu tốt hơn năm đầu tiên của Bobby, nhưng với hệ số biên lợi nhuận gộp thấp hơn. Mặc dù cậu ta có thể trang trải tiền lương, nhưng công ty vẫn chưa đạt được mức hòa vốn đầu tư. Trên thực tế, Bobby và Helene vẫn đang hỗ trợ cậu. Vì thế chúng tôi quay lại và tập trung vào hệ số biên lợi nhuận gộp và dần dần Steven đã bắt kịp. Trước tháng 8, họ đã có thể xác định rõ ràng năm 1998 là một năm thành công cho Steven cả doanh thu lẫn hệ số biên lợi nhuận gộp.
Điều này dẫn chúng tôi đến thách thức lớn thứ ba: giữ cho cậu tập trung và có động lực.
Vào mùa thu, Bobby, Helene và Steven nói họ muốn gặp tôi. Họ mang theo một kế hoạch trả công mới cho năm sau. Ý tưởng của họ là thúc đẩy Steven bằng cách cho cậu một khoản thưởng để tăng thêm những con số trong kế hoạch. Cậu ta sẽ nhận được lương hàng tháng nếu hoàn thành được chỉ tiêu đã giao. Ngoài ra, cậu còn được một khoản hoa hồng trên bất kỳ doanh thu nào ngoài chỉ tiêu. Họ hỏi tôi nghĩ thế nào. Tôi trả lời rằng đó không phải là một ý kiến hay.
Tôi không thích hoa hồng vì những lý do tôi đã giải thích ở chương 14. Tôi thừa nhận rằng đôi khi tôi buộc phải trả hoa hồng cho những nhân viên bán hàng mới, nhưng cuối cùng tôi sẽ chuyển sang trả lương cho những người tốt nhất. Điều đó tốt hơn cho họ, cho tôi, và cho công ty. Khi nhận lương, nhân viên bán hàng trở thành thành viên của một đội. Khi bạn trả hoa hồng cho họ, bạn đang tạo điều kiện để họ đi theo lịch trình riêng.
Đó là điều tôi lo ngại sẽ xảy ra cho Steven. Giả sử chỉ tiêu hàng tháng của cậu ta là 20 nghìn đô-la doanh thu. Cậu ta sẽ cảm thấy như thế nào khi phải kiếm 18 nghìn đô-la trong ba ngày cuối trong khi Bobby và Helene cần sự giúp đỡ của cậu để điền thư đặt hàng, hoặc họ phải đi ra ngoài một lúc và nhờ cậu trông nom văn phòng. Và sẽ ra sao nếu cuối tháng, Steven phải lựa chọn giữa theo đuổi một khách hàng có hệ số biên lợi nhuận cao và một doanh thu tăng thêm có hệ số biên lợi nhuận gộp thấp? Lựa chọn đầu tiên có thể quan trọng hơn đối với công ty, nhưng lựa chọn thứ hai rõ ràng là tốt hơn cho cậu. Hoa hồng sẽ gây ra sự chia rẽ trong công ty, và điều đó sẽ tạo ra một khoảng cách giữa Steven và cha mẹ cậu. Tôi hỏi họ, liệu trả lương cho cậu và điều chỉnh lương hàng năm dựa trên đóng góp của cậu cho công ty có tốt hơn không? Dĩ nhiên, họ có thể thưởng nếu cậu đạt được một thành tích cực kỳ xuất sắc, nhưng liệu có phải mọi người nên được tưởng thưởng vì đã làm điều tốt nhất cho toàn bộ công ty không? Họ nghĩ về điều này và đồng ý.
Thế là sau bảy năm, Bobby và Helene lại vượt qua một cột mốc nữa. Họ đã vượt qua giai đoạn khởi nghiệp; và chứng minh được dự án của mình là khả thi; họ đã bước qua giai đoạn chín muồi; khi tuyển thành công một nhân viên bán hàng. Cuối năm 1998, công ty nâng tổng doanh thu lên 725 nghìn đô-la từ 162 nghìn đô-la trong năm 1992. Hệ số biên lợi nhuận gộp trung bình là 38%. Vấn đề chính là - với ba người làm việc toàn thời gian và một thư ký bán thời gian, chưa tính đến tất cả linh kiện máy vi tính họ có trong tay - Bobby và Helene đã sử dụng hết không gian trong nhà họ. Họ tận dụng nhà xe ở sân sau làm kho hàng, tầng hầm chứa đầy vật dụng. Thậm chí những phòng ngủ cũ của con trai họ cũng được tận dụng làm phòng lưu trữ.
Sớm hay muộn, Bobby và Helene sẽ đối mặt với một lựa chọn: di chuyển công ty sang một địa điểm mới hoặc ngừng phát triển. Họ vẫn chưa sẵn sàng để quyết định.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Tôi có một doanh nghiệp trị giá 3 triệu đô-la và một vài nhà cố vấn trả phí - kế toán, luật sư, v.v... - nhưng tôi cảm thấy cô đơn và thành thật mà nói, tôi bối rối. Tôi có thể tìm được một người không bận rộn với lịch trình riêng để trò chuyện ở đâu?
Henry
Henry thân mến:
Trước tiên, bạn hãy hiểu rằng cảm giác cô đơn và bối rối không phải là điều bất thường. Những doanh nhân luôn cô đơn và tất cả chúng ta đều phải dò dẫm trong bóng tối. Thật ra, sự cô đơn chính là thử thách lớn nhất mà chúng ta phải đối mặt. Thật may mắn, có rất nhiều nơi bạn có thể đến xin lời khuyên chân thành, bao gồm những hội thảo trong ngành, hội nghị chuyên đề, nhóm liên kết, chưa kể đến những tổ chức như SCORE (Nhóm dịch vụ của Giám đốc Điều hành đã nghỉ hưu), nhóm cố vấn của tổ chức Quản trị Doanh nghiệp Nhỏ. Nếu bạn muốn có lời khuyên riêng từ một doanh nhân vẫn còn làm việc, hãy tìm kiếm trong vùng và chọn một doanh nghiệp mà bạn ngưỡng mộ. Sau đó, hãy viết thư hoặc gọi điện cho người chủ.
- Norm
CƠ HỘI TỪ INTERNET
Trong khi đó, môi trường kinh doanh đột ngột thay đổi. Đặc biệt, Internet đã tạo ra hàng loạt thách thức và cơ hội mới. Trong khi đa số những doanh nghiệp mới dựa vào Web sẽ khó tồn tại, hay ít nhất là do tôi nghĩ như thế, thì Internet rõ ràng là một công cụ kinh doanh đầy quyền lực cho những doanh nghiệp truyền thống, bao gồm cả công ty của Bobby và Helene. Thật ra, nó đã thay đổi hoàn toàn vai trò của Bobby và Steven với tư cách là nhân viên bán hàng.
Cả hai đều đã quen với việc kinh doanh theo cách cũ: tìm kiếm khách hàng qua điện thoại, sắp xếp cuộc hẹn, viếng thăm khách hàng, v.v... Sau đó, năm 1997, gia đình nhà Stone được đề nghị lập và lưu trữ website miễn phí trong một tháng, nếu sau đó họ đồng ý trả 25 đô-la tiền dịch vụ mỗi tháng. Họ chấp thuận đề nghị và cho đăng tải danh sách sản phẩm của họ, cùng với tên, địa chỉ, và số điện thoại của công ty. Trong vòng vài ngày, họ đã có đủ thương vụ mới để trang trải chi phí trang web cho cả năm.
Gia đình nhà Stone rất vui khi có thêm doanh thu nhưng họ thật sự không nhận ra tiềm năng bán hàng của Internet mãi cho đến năm tiếp theo, khi Bobby lập một trang web mới (ngoài trang cũ) và bắt đầu tự nghiên cứu về những ưu điểm của marketing trực tuyến. Anh tập trung chú ý vào các cỗ máy tìm kiếm, tìm tòi kỹ thuật để thu hút khách hàng bằng cách đưa trang web vào danh sách những sự lựa chọn hàng đầu về sản phẩm mà anh muốn bán. Chẳng hạn, anh tìm ra cách để đảm bảo công ty của họ, Liên hiệp Data-Link, sẽ xuất hiện ở vị trí đầu tiên hoặc thứ hai khi có người tìm kiếm trên Google, giả sử, “nhãn mã vạch DLT.”
Khi Bobby và Steven phát triển kỹ năng bán hàng thông qua Internet, doanh thu của công ty tăng 50% trong năm 1998, gần gấp đôi - lên 1.4 triệu đô-la - trong năm 1999. Trong năm 2000, doanh thu lại tăng lên 1.5 triệu đô-la. Trong giai đoạn đó, 98 đến 99% thương vụ mới của Data Link đến từ Internet. Đó là nguồn khách hàng mới duy nhất được chuyển đến.
Điều tôi cảm thấy lý thú chính là tác động của Internet đến Bobby và Steven với tư cách người bán hàng - điều họ làm, cách họ làm, và những kết quả mang lại cho công ty. Tôi có thể thấy ít nhất 6 sự thay đổi đáng kể đã xuất hiện như là kết quả trực tiếp khi họ chuyển sang bán hàng trên mạng:
1. Tiếp cận tốt hơn với khách hàng tương lai. Thay vì phải ra ngoài tìm khách hàng, Bobby và Steven sẽ tìm cách để khách hàng tìm đến họ. Sự thay đổi này tạo nên chuyển biến quan trọng. Vì nó đã cơ bản thay đổi mối quan hệ giữa người bán hàng và quy trình bán hàng. Với tư cách là người bán hàng, bạn không còn là người quấy rầy khách hàng hàng bằng những cuộc điện thoại chào hàng; thay vào đó, bạn là người trả lời điện thoại. Điều này cho bạn một lợi thế tâm lý mạnh mẽ. Kết quả là, tỷ lệ hoàn tất thương vụ của bạn cao hơn.
2. Có nhiều thời gian bán hàng hơn. Đến 2001, Bobby không thể nhớ được lần cuối cùng anh lên xe để viếng thăm khách hàng. Steven không viếng thăm bất chợt khách hàng nào trong một năm. Tôi tuyệt đối tin tưởng vào lợi ích của những cuộc viếng thăm khách hàng bất chợt, nhưng rõ ràng nó mất rất nhiều thời gian. Bạn phải dành hàng giờ để tìm được người ra quyết định, sắp xếp cuộc hẹn, tới chỗ hẹn, v.v... Bằng cách cắt giảm tất cả những hoạt động đó, Bobby và Steven có nhiều thời gian hơn để theo đuổi những khách hàng tiềm năng có được từ website- trả lời đơn đặt hàng, hoàn tất thương vụ, viết đơn đặt hàng. Họ cũng có nhiều thời gian hơn để tìm hiểu dữ liệu bán hàng và xác định xu hướng. Những sản phẩm nào đang được ưa chuộng? Liệu công ty có nên áp dụng chương trình đặc biệt cho một sản phẩm nào không? Liệu trang web có cần điều chỉnh gì không? Liệu Bobby có cần thay thế thông tin cho các cỗ máy tìm kiếm không?
3. Tiếp cận khách hàng một cách rẻ hơn, nhanh hơn, dễ dàng hơn. Những khách hàng mới của Data Link về cơ bản là người sử dụng internet, và chính vì thế, hầu hết những khách hàng hiện tại cũng làm như vậy. Sau khi lập trang web, gia đình nhà Stone phát hiện ra phần lớn những khách hàng thường xuyên của họ cũng thích sử dụng Internet. Kết quả là, Bobby và Steven có thể tiếp cận với khách hàng nhanh hơn và ít tốn kém hơn trước đây. Nếu như trước đây họ phải dành thời gian và tiền bạc để gửi sách quảng cáo, gửi fax, và cố gắng tiếp cận khách hàng bằng những cuộc điện thoại trong giờ làm việc thì giờ đây, khách hàng có thể kiểm tra web để xem nội dung sách quảng cáo hoặc tìm hiểu về những chương trình đặc biệt. Xét về phương diện giao tiếp trực tiếp với khách hàng, Bobby và Steven có thể thực hiện phần lớn việc này thông qua thư điện tử - bất cứ thời gian nào trong ngày.
4. Mở rộng thị trường. Tiếp theo, dĩ nhiên là khả năng kỳ diệu của Internet trong việc tháo bỏ các rào cản địa lý. Trước khi lập website, thị trường của Data Link bị giới hạn ở New York, New Yersey, Pennsylvania và Connecticut - chính là những khu vực nằm trong phạm vi có thể lái ôtô từ nhà của họ. Để có được khách hàng, Bobby và Steven phải đến thăm họ. Sau khi lập website, Data Link có thể bán cho những khách hàng xa tận Úc, Nam Phi, Singapore và các Tiểu Vương quốc Ả Rập.
5. Tỷ lệ thương vụ thanh toán bằng thẻ tín dụng cao hơn. Đối với một công ty nhỏ, không có rắc rối nào lớn hơn khi phải quyết định nên gia hạn tín dụng bao nhiêu cho khách hàng, hoặc khi nào phải đi thu hàng trăm hóa đơn nhỏ. Khách hàng thanh toán thẻ tín dụng luôn tốt hơn, nhưng rất khó để đòi hỏi điều đó khi bạn ký hợp đồng với họ trong một cuộc viếng thăm bất ngờ. Khách hàng tìm đến bạn thông qua Internet thì khác. Trước khi Data Link lên mạng, khoảng 1% doanh thu được trả bằng thẻ tín dụng. Sau đó, con số này đạt gần 20%. Kết quả là, Helene Stone giảm được 250 hóa đơn trong 2000 hóa đơn mà lẽ ra cô phải gửi trong năm 1997, và giảm được 250 mối bận tâm về việc thu tiền.
6. Một giải pháp cho vấn đề khách hàng mua một lần. Mặc dù hầu hết các doanh nghiệp luôn muốn có khách hàng thường xuyên, nhưng những khách hàng mua một lần cũng tốt cho doanh nghiệp vì bạn không phải chiết khấu cho họ như những khách hàng thường xuyên. Vấn đề là việc tìm ra những khách hàng một lần vô cùng khó khăn và rất khó thu tiền của họ. Bằng cách tìm kiếm khách hàng thông qua website, Data Link có thể tìm ra khách hàng mua một lần một cách tiết kiệm hơn và có thể giải quyết vấn đề thu tiền bằng cách nhấn mạnh khách hàng sẽ trả bằng thẻ tín dụng hoặc phải chờ kiểm tra chi phiếu trước khi hàng được gửi đi.
Chắn chắc tôi có thể tiếp tục liệt kê vô số những lợi ích khác khi Data Link chuyển sang bán hàng qua mạng, nhưng tôi tin các bạn đã nắm được vấn đề. Rõ ràng sự thay đổi đã tăng thêm sức mạnh cho công ty trên mọi phương diện. Hơn nữa, không giống như công ty khác, ví dụ như Amazon.com, gia đình nhà Stone đã xây dựng công việc kinh doanh trên mạng trong khi vẫn giữ hệ số biên lợi nhuận gộp trung bình là 32%.
THEO DÕI NHỮNG CON SỐ
Thời gian trôi qua, doanh nghiệp của gia đình Stone tiếp tục phát triển, thậm chí khi họ vẫn làm việc tại nhà. Trong năm 2001, con gái của Bobby và Helene, Jennifer, cũng gia nhập vào Data Link với tư cách nhân viên bán hàng thứ ba. Năm tiếp theo, doanh thu của công ty lần đầu tiên đạt ngưỡng 2 triệu đô-la một năm và tiếp tục tăng. Vào giữa thập niên 1990, Data Link đạt doanh thu hơn 3 triệu đô-la mỗi năm.
Trong khi đó, Bobby và Helene tiếp tục theo dõi những con số rất chặt chẽ. Bất cứ khi nào nhận thấy điều gì đáng ngờ, họ sẽ gọi điện cho tôi và chúng tôi sắp xếp một cuộc hẹn, thường là sau hoặc trước bữa tối. Một ngày nọ, họ gọi điện cho tôi về xu hướng phân phối mà họ quan sát được. Họ nói với tôi rằng, trong năm tháng vừa qua, doanh thu hàng tháng của họ giảm từ 25 đến 30% so với bình thường. Trong đó, họ đánh mất tất cả các “thương vụ đặc biệt.” Đó là những thương vụ không lặp lại với khối lượng lớn và hệ số biên thấp - chính là loại thuơng vụ mà tôi không cho họ chấp nhận khi công ty còn nhỏ, nhưng nó đã trở thành một nguồn lợi nhuận đáng kể của họ trong nhiều năm qua.
Có lẽ tôi nên bàn một ít về lý do tại sao những thương vụ như thế lại nguy hiểm trong thời gian đầu nhưng lại hoàn toàn tốt đẹp khi công ty đã đi vào ổn định. Điều này có liên quan đến rủi ro. Khi mở rộng tín dụng cho khách hàng, bạn phải đối mặt với rủi ro không được thanh toán và gánh chịu chi phí thu mua những thứ bạn đã bán, cộng với chi phí vận chuyển. Thương vụ càng lớn, rủi ro càng cao. Gánh chịu rủi ro đó cho một thương vụ lớn có hệ số biên lợi nhuận gộp thấp không phải là một ý kiến hay trước khi công ty của bạn có khả năng tự chu cấp - nghĩa là, nó có thể tự duy trì hoạt động dựa trên dòng tiền mặt nội sinh. Trong một thương vụ trị giá 2,500 đô-la với hệ số biên lợi nhuận gộp là 30% (750 đô-la lợi nhuận gộp), bạn sẽ mất khoảng 1,750 đô-la nếu khách hàng phá sản hoặc từ chối thanh toán vì bất kỳ lý do nào. Trong một thương vụ trị giá 25 nghìn đô-la với hệ số biên lợi nhuận gộp là 10% (2,500 đô-la lợi nhuận gộp), bạn có thể mất 22,500 đô-la. Giả sử điều này xảy ra, 2,500 đô-la vẫn rất hấp dẫn, đặc biệt khi thương vụ có vẻ dễ dàng, nhưng - trước khi công ty của bạn có thể tự chu cấp - bạn phải bảo vệ nguồn vốn khởi nghiệp như bảo vệ một vương miện khảm đá quý giá. Bạn không thể mạo hiểm để mất một khoản tiền như thế. 22,500 đô-la đó có thể là sự khác biệt giữa thành công và thất bại.
Tuy nhiên, tình hình sẽ thay đổi khi công ty bạn có thể tự chu cấp. Điều này không có nghĩa là bạn không cần bận tâm đến việc mất tiền nữa. Việc kiểm tra khách hàng khi cấp tín dụng vẫn rất quan trọng, đặc biệt trong những thương vụ lớn. Nhưng nếu bạn biết mình sẽ sống sót thậm chí khi khách hàng không trả tiền, bạn có thể chấp nhận những thương vụ lớn với hệ số biên lợi nhuận thấp. Chỉ cần bạn bảo đảm rằng chúng không chiếm tỷ lệ lớn trong tổng doanh thu đến mức có thể phá hủy công ty của bạn nếu không được thanh toán.
Khi nguồn thu chính từ những thương vụ có hệ số biên lợi nhuận gộp cao của Data Link tăng lên, Bobby và Helene có thể thực hiện nhiều thương vụ lớn có hệ số biên lợi nhuận gộp thấp và chúng đã mang lại doanh thu đáng kể cho họ. Trong bản báo cáo thu nhập hàng tháng, họ lập một bản danh sách những thương vụ đặc biệt và theo dõi chúng cẩn thận. Bất cứ khi nào cơ hội xuất hiện, họ sẽ quyết định liệu có nên chấp nhận nó hay không, một phần dựa trên những thương vụ nhỏ nhưng có lợi nhuận gộp cao hiện tại và một phần dựa trên niềm tin được thanh toán của họ.
Những thương vụ đặc biệt thường mang về cho họ từ 250 đến 300 nghìn đô-la trong tổng doanh thu, vì thế họ lo lắng khi nhận ra sự sụt giảm đáng kể trong một tháng. Có lẽ, sự giảm sút trong một tháng chỉ là trường hợp cá biệt. Nếu nó xuất hiện trong hai tháng liên tiếp, bạn nên tự hỏi điều gì đang xảy ra. Sau ba tháng, Bobby và Helene đã để cho tình hình trở nên nghiêm trọng trước khi đến gặp tôi.
“Hãy nhìn những con số này,” Helene nói và chỉ vào một bảng tính trong vài tháng qua. Doanh thu đặc biệt bằng 0.
“Được rồi,” tôi nói, “tại sao việc này xảy ra?”
“Chúng tôi không biết,” Bobby nói.
“Đáp án rất quan trọng,” tôi nói. “Có lẽ các bạn đang phạm sai lầm nào đó nhưng các bạn vẫn có thể thay đổi.”
“Làm sao chúng tôi có thể tìm ra nó?” anh hỏi.
“Anh có thể bắt đầu bằng cách gọi cho những khách hàng đã từng có thương vụ đặc biệt trong quá khứ. Hỏi họ tại sao họ không quay lại với anh. Trong khi đó, hãy suy nghĩ xem các bạn có thể làm gì nếu những thương vụ đó không bao giờ trở lại.”
“Điều đó thật kinh khủng!” Helene thốt lên.
“Không đâu,” tôi nói. “Các bạn đang có một doanh nghiệp tuyệt vời. Các bạn vẫn kiếm được nhiều tiền thậm chí khi không có những thương vụ đặc biệt. Nhưng nếu các bạn mất nó, chắc chắn các bạn phải tìm một nguồn doanh thu mới.” Không cần phải giải thích. Họ hiểu rằng họ đang đạt đến điểm bảo hòa trong lĩnh vực kinh doanh chính. Doanh thu thông thường của họ đã ít ổn định hơn trong vòng bốn hoặc năm năm. “Trong khi tìm hiểu về sự sụt giảm thương vụ đặc biệt,” tôi nói, “hãy nghĩ cách mở rộng một cái gì đó khác ngoài cái các bạn đang làm. Sau đó, chúng ta sẽ gặp lại nhau.”
Vài tuần sau, khi chúng tôi hội ngộ, Bobby và Helene nói rằng các thương vụ đặc biệt sụt giảm có lẽ là do một vài nguyên nhân. Trước tiên, có nhiều đối thủ khác cũng đưa ra sản phẩm này. Tiếp theo, Internet cho phép khách hàng mua nhiều hơn, nhưng trả ít hơn. Bên cạnh đó, một khách hàng lớn ngừng mua hàng tuyên bố rằng một số băng họ mua đã bị hỏng. Điều này có thể không đúng, nhưng khách hàng không đặt hàng nữa. “Với tất cả những nguyên nhân này,” tôi hỏi, “các bạn có muốn tiếp tục không?”
Họ không chắc. Những thương vụ đặc biệt đến từ Internet, và không ai có thể dự đoán khi nào chúng xuất hiện. Điều tốt nhất gia đình nhà Stone có thể làm là cải thiện cơ hội của họ bằng cách nâng cấp website và làm việc với cỗ máy tìm kiếm. Nhưng họ nói có một cơ hội khác mà họ có thể theo đuổi. Vài năm trước đây, họ bắt đầu bán tủ hồ sơ và tủ cất súng theo lời đề nghị của một nhà cung cấp lớn, một công ty chuyên sản xuất đồ dùng văn phòng, thậm chí chế tạo cả tủ cất súng. Mới đây, nhà sản xuất nói với Bobby và Helene rằng họ đang bỏ lỡ cơ hội kinh doanh vì Data Link không phải là nhà cung cấp chính thức của Cơ quan Dịch vụ Chung (GSA). Ngay sau đó, gia đình nhà Stone đã nộp đơn và được GSA chấp thuận, điều đó giúp mở ra cánh cửa kinh doanh với lực lượng cảnh sát địa phương và những cơ quan khác của chính phủ trên khắp đất nước. “Hiện tại chúng tôi kiếm được khoảng vài nghìn đô-la doanh thu mỗi tháng từ GSA.” Helene nói. “Doanh thu trung bình không lớn bằng doanh thu đặc biệt trung bình, và hệ số biên lợi nhuận gộp thấp hơn, nhưng cơ hội gần như là vô tận.”
“Vậy các bạn sẽ tìm kiếm nguồn lợi nhuận ở đâu trong năm năm tiếp theo?” Tôi hỏi.
“Ồ, rõ ràng là GSA,” Bobby nói và Helene đồng ý. Tôi cũng thế. Nhìn chung, thương vụ đặc biệt là những giao dịch một lần. Người mua có lẽ sẽ không bao giờ quay lại đặt hàng. Ngược lại, thương vụ với các cơ quan chính phủ có tiềm năng lặp lại. Điều đó nghĩa là Bobby và Helene có thể xây dựng một mảng kinh doanh lâu dài trên đó. Thật ra, doanh thu từ GSA nhanh chóng tăng hơn 400 nghìn đô-la một năm, và - sau khi họ đã thực hiện vài việc đáng kể trên web - một vài thương vụ đặc biệt quay lại.
Nhưng điều khiến tôi vui mừng nhất chính là khả năng tự trả lời câu hỏi cần phải làm gì của gia đình nhà Stone. Họ có thể trả lời bởi vì họ hiểu công việc kinh doanh của mình. Họ nắm vững những con số và có thể sử dụng chúng để ra những quyết định khôn ngoan cho công ty.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Tôi là một phụ nữ gốc Hàn quốc. Tôi đang là sinh viên ngành xã hội học và là phóng viên. Sau đó, tôi dành hai năm sang Mỹ để học Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh ở Wharton và trở về Hàn Quốc. Tôi là nhân viên lập kế hoạch kinh doanh cho Citibank Hàn Quốc trong năm năm. Tôi nghỉ việc vì buồn chán, sau đó tham gia vào một công ty Internet ở Hàn Quốc. Đây là vấn đề của tôi. Chồng tôi có một lời mời làm việc từ một doanh nghiệp mới do người Hàn Quốc làm chủ ở Los Angeles. Tôi muốn đi với anh ấy và bắt đầu công việc kinh doanh ở Mỹ nhưng tôi không chắc mình có thể thành công hay không vì tôi không có nhiều mối quan hệ, kiến thức và bị hạn chế về ngôn ngữ. Ông nghĩ sao?
Jeongwon
Jeongwon thân mến:
Tôi nghĩ bạn nên theo đuổi ước mơ của mình. Đối với tôi, thành công không chỉ là đạt được mục tiêu nào đó mà còn là có can đảm để thử. Dĩ nhiên, bạn muốn xây dựng một doanh nghiệp thành công và chắc chắn bạn sẽ làm được. Những yếu tố mà bạn cho là bất lợi sẽ dễ dàng vượt qua trong thời đại này. Với nền tảng học vấn của bạn, tôi tin chắc bạn sẽ không gặp rắc rối gì với ngôn ngữ hoặc các mối quan hệ. Bên cạnh đó, kinh nghiệm của bạn cũng rất tuyệt vời. Tuy nhiên, cuộc đời của bạn quan trọng hơn công ty mà bạn xây dựng. Nếu bạn có một ước mơ mà không theo đuổi nó, bạn sẽ hối hận mãi mãi.
- Norm
HÃY YÊU DOANH NGHIỆP CỦA QUÝ VỊ
Cộng tác với gia đình nhà Stone là một trong những trải nghiệm bổ ích đối với tôi, cũng như đối với họ (tôi hy vọng thế). Có một chi tiết đặc biệt đã để lại một bài học mà tôi nghĩ mọi doanh nhân nên nằm lòng. Nó dường như là kết quả trực tiếp từ việc biến internet thành một công cụ bán hàng một cách sáng tạo của gia đình Stone. Thông qua Internet, họ đã phát triển mối quan hệ với khách hàng trên khắp thế giới, một trong những người đó - Bobby biết được - là một nhà sản xuất tủ lưu trữ phương tiện truyền thông chất lượng cao ở Canada. Khi đó, Data-Link đang bán những chiếc tủ cùng loại, nhưng công ty không thể bán những sản phẩm của công ty Canada này, vì những nhà phân phối ở Mỹ định giá quá cao.
Sau đó, vào mùa xuân năm 2002, Bobby biết rằng nhà sản xuất Canada sẽ thay đổi chiến lược phân phối và đang tìm kiếm bốn hoặc năm công ty độc lập làm đại diện của họ ở Mỹ. Anh lập tức gọi điện cho giám đốc bán hàng quốc tế, người sẽ đến Mỹ để phỏng vấn ứng viên. Bobby yêu cầu ông hãy bổ sung Data-Link vào danh sách. Người giám đốc bán hàng chấp nhận và sắp xếp lịch hẹn gặp. Ông không hề biết mình sẽ thấy điều gì.
Giám đốc bán hàng đã quen làm việc với những công ty có trụ sở tại các cao ốc văn phòng hoặc khu công nghiệp. Những công ty đại diện trên danh sách của ông đều nằm trong những văn phòng rộng rãi, trang bị hiện đại, có máy nước nóng-lạnh, và những tiện nghi xa hoa khác phục vụ cho công việc kinh doanh. Bất cứ khi nào đến một cuộc hẹn, người tiếp tân sẽ chào đón ông, mời ông dùng cà phê trước khi dẫn ông đến phòng hội thảo, nơi ông sẽ gặp gỡ những doanh nhân chỉnh tề trong bộ vét.
Vì thế bạn có thể hình dung ông sẽ nghĩ gì khi đến trước cửa nhà Stone trong một khu dân cư trung bình ở Long Island, New York. Helene Stone ra mở cửa, tay đang ôm cô cháu gái ba tuổi, Rebecca. Cô chào ông và gọi Bobby, anh từ tầng hầm đi lên, bắt tay vị giám đốc và mời ông đi vòng ra sân sau, nơi đặt lối vào công ty. Khi đến nơi, Bobby dẫn ông vào trụ sở chính của Data-Link ở tầng hầm.
Hầu như không có khoảng trống để di chuyển. Tầng hầm đầy chặt những bàn, ghế, máy fax, thiết bị máy vi tính, tủ hồ sơ, kệ lưu trữ, và những chiếc hộp sản phẩm đang chờ được gửi đi. Bobby đã quen với sự lộn xộn này. Đối với anh, nó đơn giản chỉ là sản phẩm phụ của thành công. Tuy nhiên, vị giám đốc bán hàng nhìn quanh và vô cùng kinh ngạc. Khi lách mình đi qua đống bừa bộn, họ đến một cầu thang hẹp và đi lên tầng một, Bobby mời vị khách ngồi trong phòng ăn được dùng như phòng họp.
“Ông bị sốc,” Helene nói. “Ý tôi là sốc thật sự. Ông không ngừng nhìn chúng tôi như thể muốn hỏi:‘Chuyện gì đang diễn ra ở đây?’ Phía bên kia là Rebecca, con bé đang nhảy múa khắp phòng khách còn tôi thì đuổi theo con bé trong khi Bobby nói chuyện. Ít nhất Bobby cũng không mặc quần ngắn. Anh đã mặc quần dài và áo sơ-mi.” Quan trọng nhất, Bobby nói: “ông muốn biết cách chúng tôi kinh doanh. Ông không thể tin được con số mà chúng tôi đưa ra và thật sự sốc khi biết chúng tôi điều hành công ty trong tầng hầm và không có lực lượng bán hàng. Ông ta có hàng triệu câu hỏi.”
Bobby vui vẻ trả lời tất cả. Anh thích nói về chuyện kinh doanh, cũng như Helene. Đối với họ kinh doanh là một cuộc phiêu lưu, tràn ngập những khám phá, thử thách và thành công. Tiện nghi xa hoa mà nhà Stone không có đã được thay bằng tài tháo vát của họ, đặc biệt trong lĩnh vực bán hàng. Trong đó, như tôi đã đề cập, họ tìm ra cách sử dụng Internet để thay đổi hoàn toàn cách bán hàng truyền thống. Thay vì ra ngoài gõ cửa khách hàng, họ sử dụng nó để khách hàng có thể liên lạc với họ. Bobby cố gắng giải thích với vị giám đốc bán hàng cách thức hoạt động của nó - làm thế nào họ có thể có vị trí tốt trong các công cụ tìm kiếm; làm thế nào họ có thể xác định được xu hướng và sử dụng thông tin để quyết định nên thực hiện chương trình khuyến mãi đặc biệt nào; làm thế nào họ có thể mở rộng thị trường đồng thời cải thiện việc thu hồi công nợ, vì tỷ lệ phần trăm các thương vụ trả bằng thẻ tín dụng cao hơn.
Cuộc gặp mặt kéo dài khoảng một tiếng rưỡi. Khi nó kết thúc, Bobby và Helene dẫn vị khách ra cửa chính. Một tuần sau, ông ta gọi điện và nói rằng: “Xin chúc mừng,” ông nói. Ông đã thăm khoảng hai mươi công ty và đã chọn năm nơi để làm nhà phân phối. “Tôi chắc các bạn sẽ làm việc tuyệt vời.”
Nhưng mãi đến một năm sau, nhà Stone mới biết chuyện gì đã xảy ra. Ngay sau lễ kỷ niệm một năm ngày họ gặp nhau, giám đốc bán hàng gọi đến nói ông sẽ quay lại thị trấn và muốn mời nhân viên của Data-Link dùng bữa tối. Lúc đó, ông đã nắm rõ lộ trình. Khi đến nơi, ông đỗ xe, đi vòng ra sân sau và gõ cửa tầng hầm. Gia đình nhà Stone đang đợi ông. Ông nói ông muốn trò chuyện với họ vài phút trước khi ra nhà hàng.
“Các bạn nên xem ghi chú mà tôi viết sau khi đến thăm nơi này,” ông nói, khi ngồi xuống chiếc ghế trong phòng khách. “Tôi viết, ‘Công ty này có làm nên đại sự hay bất cứ điều gì hay không. Tôi không thể biết.’” Trở về Canada, ông kể cho những đồng nghiệp nghe về Data-Link. Họ lắc đầu và cười lớn. Sau đó ông nói với họ ông sẽ chọn Data-Link làm nhà phân phối. Họ nghĩ ông điên. Ông nói mình sẽ chịu trách nhiệm hoàn toàn. Có điều gì đó ở Bobby và Helene và cách mà họ nói về những việc họ làm khiến ông cảm thấy nó xứng đáng để mạo hiểm. Và ông đã hoàn toàn đúng. Trong năm đầu tiên Data-Link đã bán nhiều hơn bốn nhà cung cấp còn lại. “Các bạn đã vượt ngoài mong đợi của chúng tôi,” ông nói. Bây giờ ông muốn đưa mối quan hệ lên một mức cao hơn. Ông hy vọng gia đình nhà Stone có thể bắt đầu xúc tiến một dòng sản phẩm lớn hơn của công ty ông. Họ đồng ý.
Vậy điều gì đã thuyết phục vị giám đốc bán hàng chọn họ ngay từ đầu? Mặc dù có vẻ lố bịch, nhưng tôi nghĩ đó là tình yêu - đặc biệt là tình yêu mà Bobby và Helene dành cho công việc kinh doanh của họ. Lòng nhiệt tình của họ khi nói về nó không thể nào giả tạo được. Những cảm xúc đó đến từ trái tim.
Tôi cũng có những cảm xúc đó đối với công việc kinh doanh của mình. Khi hầu hết những khách hàng đến thăm công ty tôi và nhìn quanh một trong các kho hàng, tất cả những gì họ thấy chỉ là hộp hồ sơ - hàng trăm nghìn hộp xếp ngay ngắn trên kệ đến tận trần nhà, cao khoảng 56 feet tính từ sàn. Nhưng khi nhìn quanh kho hàng đó, tôi thấy một thứ khác. Tôi thấy một công việc kinh doanh kỳ diệu mà tôi và nhân viên đã xây dựng từ vạch xuất phát. Nghe có vẻ ngớ ngẩn, nhưng mùi giấy các-tông khiến tôi phấn khích.
Tôi không nghĩ bạn có thể trở thành một doanh nhân thành đạt nếu không có cảm giác như thế đối với công việc kinh doanh của mình. Dù công ty của bạn làm gì, trong thâm tâm, bạn cần tin tưởng rằng đó là doanh nghiệp thú vị nhất, hào hứng nhất và giá trị nhất mà bạn có vào thời điểm đó, nếu không bạn sẽ gặp khó khăn khi thuyết phục những người khác - nhân viên, khách hàng, nhà đầu tư, hay bất kỳ ai sẽ thực hiện cam kết với bạn. Nếu nghĩ việc lưu trữ hồ sơ trên kệ quá nhàm chán, tôi sẽ không bao giờ có thể thu hút những nhân viên xuất sắc cộng tác với mình và chúng tôi sẽ không bao giờ đạt được những gì chúng tôi đang có. Thật may mắn, ngay từ đầu tôi đã nhận thấy mọi phương diện của công việc lưu trữ hồ sơ đều thú vị. Tôi thích dẫn khách hàng đi tham quan và tôi tin chắc rằng lòng nhiệt tình của tôi đã truyền sang họ. Thật ra, lòng nhiệt tình chân thành là một trong những sức mạnh lớn nhất trong kinh doanh. Nó có thể giúp bạn vượt qua rất nhiều trở ngại, như câu chuyện của gia đình nhà Stone.
Sự nhiệt tình đó xứng đáng với tất cả rắc rối và những rắc rối đó sẽ giúp bạn xây dựng công ty. Nếu bạn không có nó, chắc chắn bạn nên tìm cái khác để theo đuổi. Cuộc sống quá ngắn ngủi, đừng lãng phí thời gian của bạn - và của những người khác - vào những điều mà bạn không tin tưởng. Hiển nhiên, nếu bạn có niềm đam mê, bạn sẽ nhìn nhận công việc kinh doanh giống như tôi: một hành trình kỳ diệu và một cách thú vị thật sự để trải nghiệm cuộc sống.
ĐIỂM MẤU CHỐT
Thứ nhất: Hãy chuẩn bị hỗ trợ cho một nhân viên bán hàng mới trong vòng một năm trước khi có kết quả để xác định xem họ có xứng đáng được thuê không.
Thứ hai: Nếu bạn muốn nhân viên bán hàng tạo ra doanh thu tốt, hãy dạy cho họ cách mà doanh nghiệp của bạn làm ra tiền.
Thứ ba: Hãy theo dõi những con số của bạn cẩn thận và - khi chúng thay đổi - hãy tìm ra lý do. Luôn luôn có một lý do.
Thứ tư: Lòng nhiệt tình là huyết mạch của một doanh nghiệp. Hãy hào phóng nó.
HẾT