Dù đã kinh doanh bao lâu, dù đã học được bao nhiêu, bạn không bao giờ có thể biết được mọi thứ. Kinh doanh là một cuộc phiêu lưu không có điểm dừng và là một khóa đào tạo không bao giờ kết thúc. Tôi có vô số người thầy trong sự nghiệp của mình. Vài người trong số họ từng đóng vai trò là người hướng dẫn và nhà cố vấn. Một số là người tôi gặp, một số là kinh nghiệm tôi từng trải qua trong thời gian đó. Họ đều dạy cho tôi những bài học giúp tôi cải thiện bản thân và công việc kinh doanh.
Hãy xem xét chương trình dẫn khách hàng tham quan văn phòng chúng tôi ở Brooklyn . Khi họ chuẩn bị ra về, tôi mặc áo khoác vào và tiễn họ ra xe. Thông thường, khách sẽ nói: “Ồ, không cần đâu. Ông rất bận mà. Tôi có thể tự tìm đường.”
Tôi nói “Không, dĩ nhiên là cần và tôi sẽ giải thích trên đường đi.” Sau đó tôi kể cho họ về cuộc gặp gỡ giữa tôi và nhà Vua Hussein xứ Jordan.
Đó là giữa thập niên 1990, trong một chuyến đi đến Jordan được Quỹ Simon Wiesenthal sắp xếp, lúc đó tôi đang là thành viên trong ban giám đốc của họ. Nhà Vua mời chúng tôi tham quan đất nước, gặp gỡ ngài và Hoàng hậu Noor. Bảy thành viên trong nhóm - do Rabbi Marvin Hier, nhà sáng lập và chủ nhiệm của Trung Tâm Simon Wiesenthal, dẫn đầu - đã đến Amman, thủ đô Jordan. Chúng tôi ở đó vài ngày, tham quan trên những chiếc limosine do chính phủ cung cấp, cho đến khi có tin nhà vua đã sẵn sàng tiếp kiến chúng tôi.
Tài xế chở chúng tôi đến cung điện vào giờ hẹn, chúng tôi đi vào một trong những tòa nhà của khu cung điện. Giữa phòng là một chiếc bàn dài và rộng, ở một đầu là một chiếc ghế dành cho nhà Vua. Khi chúng tôi đợi ngài xuất hiện, trưởng ban ngoại giao xếp chúng tôi ngồi theo thứ tự tiếp kiến. “Nhà Vua muốn gặp riêng từng người,” ông nói.
Một vài phút sau, Vua Hussein, Hoàng hậu Noor và đoàn tùy tùng xuất hiện, tiếp đến là màn giới thiệu. Khi nhà vua đi dọc theo hàng tiếp kiến, ngài chào từng người bằng tên riêng. “Ồ, ông Brodsky,” ngài nói khi đến chỗ tôi. “Ta biết ông là một doanh nhân ở New York.”
Tôi có hai phản ứng. Thứ nhất, vô cùng hãnh diện. Nó khiến tôi cảm thấy nồng nhiệt và vui mừng khi nghĩ rằng nhà Vua Jordan biết tôi là ai và tôi làm gì. Thứ hai, tôi ngạc nhiên. Tôi nghĩ ngài phải có khoảng hai mươi đến ba mươi cuộc gặp như thế này mỗi tuần. Phải chăng ngài đều chuẩn bị mọi cuộc gặp giống như những gì ngài đang làm với chúng tôi?
Sau phần giới thiệu, chúng tôi ngồi xung quanh chiếc bàn, trong khoảng một giờ tiếp theo, chúng tôi trò chuyện với nhà Vua và Hoàng hậu. Cuối cùng, nhà vua nói “Ta rất tiếc, nhưng ta có một cuộc hẹn khác và ta phải đi ngay. Ta muốn cám ơn tất cả các ông vì đã đến đây. Xin hãy tận hưởng khoảng thời gian còn lại của chuyến thăm đất nước ta. Hãy để ta tiễn các ông ra xe.”
Trước đó, tôi chưa bao giờ được một thống đốc bang tiễn ra xe. Ngoài ra, khi ấy chúng tôi phải đi một đoạn đường khá dài. Nhà Vua vừa đi chung đường vừa trò chuyện với chúng tôi, khi chúng tôi đi đến hành lang và xuống cầu thang. Bên ngoài, ngay trước lâu đài, ngài dừng lại để chúng tôi có thể chụp hình trước khi tiễn chúng tôi lên xe.
“Điều này thật không thể tin nổi,” tôi nói với trưởng bộ phận giao tế.
“Điều gì cơ ạ?” ông nói.
“Nhà Vua tiễn chúng tôi ra xe,” tôi đáp.
“Đó chỉ là phép lịch sự thông thường của chúng tôi,” ông nói.
Nhiều ngày sau, tôi vẫn suy ngẫm về lời nhận xét đó. Nếu việc nhà Vua tiễn tôi ra xe là một phép lịch sự thông thường và việc ông tìm hiểu về tôi trước khi gặp gỡ cũng là một phép lịch sự thông thường, thì tại sao tôi không thể làm điều này với những khách hàng đến thăm mình? Cảm nhận của tôi về Vua Hussein và đất nước Jordan chính là điều tôi muốn khách hàng cảm nhận về tôi và công ty của mình. Tôi muốn họ biết rằng tôi thật sự quan tâm đến cá nhân họ. Đó là cách bạn phát triển mối quan hệ lâu dài.
Vậy là bên cạnh rất nhiều những kỷ niệm đẹp tôi còn trở về từ Jordan với hai thủ thuật kinh doanh tuyệt vời. Từ đó về sau, tôi luôn bảo đảm mình có một vài thông tin đơn giản về những người tôi biết sẽ đến thăm, đủ để tạo một chiếc cầu nối với họ. Vào cuối mỗi buổi gặp gỡ, tôi sẽ tiễn họ ra xe.
Đó là cách cơ bản để tôi có được những ý tưởng kinh doanh. Tôi thu nhặt chúng ở bất cứ nơi nào tôi đến. Tôi xem bất kỳ người nào mình gặp cũng là một nguồn kiến thức tiềm năng để cải thiện phương thức kinh doanh. Tôi không khai thác hiểu biết của mọi người, nhưng tôi quan sát tỉ mỉ những gì họ làm và cách chúng tác động đến mọi thứ xung quanh họ, bao gồm cả tôi. Kết quả là tôi liên tục phát hiện ra những điều mới mẻ mà tôi có thể sử dụng để củng cố mối quan hệ với những người bên trong và bên ngoài công ty.
Đây là một ví dụ khác. Cách đây không lâu, tôi ở Princeton, New Jersey và quyết định ghé qua một cửa hàng quần áo địa phương. Tôi ghét mua sắm, nhưng lại thích quan sát những nhân viên bán hàng làm việc. Tôi nghĩ mình có thể học hỏi từ họ. Thậm chí tôi thích đến những khu nghỉ mát và lắng nghe nhân viên bán hàng bán thời gian giới thiệu dịch vụ. Đối với tôi, đó thật sự là thú vui thư giãn.
Cửa hàng Princeton tuyệt vời như thiên đàng. Nhân viên bán hàng ở đó là một trong những người giỏi nhất mà tôi từng biết. Anh không vội vã; anh thân thiện, phong cách thoải mái; anh khiến tôi cảm giác anh thật sự muốn giúp tôi lựa chọn trang phục thích hợp nhất. Tôi là một tay mua sắm quần áo kén chọn, nhưng khi gặp một người bán hàng giỏi, tôi sẽ mua mọi thứ, dù không biết mình có thực sự cần hay không. Lần này, tôi mua hai bộ vét và một áo khoác thể thao và yêu cầu gửi hàng về văn phòng. Chúng tôi cám ơn lẫn nhau và tôi ra về.
Ba ngày sau, tôi nhận được một lá thư nhỏ từ người bán hàng, anh cám ơn tôi đã đến thăm cửa hàng, bày tỏ niềm vui khi giúp đỡ tôi, và ướm hỏi nếu anh ta có thể phục vụ tôi trong tương lai. Đó không phải là một bức thư mẫu. Nó cũng không được soạn thảo bằng máy tính. Nó là một thông điệp mang tính cá nhân, được viết bằng tay. Tôi đưa nó cho Elaine xem. “Tuyệt không này?” tôi nói. Cô ấy nói: “Chúng ta phải bắt đầu làm điều này thôi.” Tôi đồng ý. Kể từ đó, Elaine viết những bức thư cá nhân, bằng tay, cho tất cả các khách hàng mới, chào mừng họ đến với công ty và đề nghị họ hãy liên lạc trực tiếp với một trong hai chúng tôi nếu cần thiết.
Tôi biết, một vài người sẽ đặt câu hỏi về tầm quan trọng của những hành động này. Liệu nó có quan trọng không, họ thắc mắc, khi bạn tiễn khách hàng ra xe hoặc gửi cho họ một thư viết tay? Mối quan hệ với khách hàng dựa trên giá cả, dịch vụ và lợi ích. Nếu bạn không thể cạnh tranh trên những phương diện đó, bạn sẽ bị loại khỏi cuộc chơi. Để có một mối quan hệ lâu dài bạn cần nhiều hơn những thứ cơ bản này. Mọi người đều có thể cung cấp mức giá và dịch vụ bằng hoặc tốt hơn bạn đồng thời mọi người đều hứa cung cấp dịch vụ tuyệt hảo. Nếu muốn giữ chân khách hàng, bạn phải làm nhiều hơn. Bạn phải cho họ lý do để ở lại. Một trong những lý do tốt nhất đó là vì họ thích bạn, tin tưởng bạn và muốn kinh doanh với bạn. Không có một công thức thần kỳ nào tạo nên những mối ràng buộc này. Bạn phải làm những việc nhỏ như thế để xây dựng lòng trung thành và niềm tin của họ - gọi điện cho khách hàng, viếng thăm họ, quan tâm đến họ, sau năm hoặc hay mười năm bạn vẫn đối xử với họ tử tế như khi mối quan hệ vừa mới được thiết lập.
VẤN ĐỀ, VẤN ĐỀ
Vấn đề có thể là một nguồn kiến thức quản lý tuyệt vời, nếu bạn sẵn lòng học hỏi. Thật không may, mọi người thường xem vấn đề như những sự kiện cá biệt, mà không nhìn vào căn nguyên của nó. Kết quả là họ không học được bài học mà vấn đề đang cố truyền đạt.
Hãy xem kinh nghiệm mà Elaine và tôi đã có được tại một nhà hàng hải sản nhộn nhịp ở Dallas cách đây vài năm. Mặc dù nhà hàng rất đông khách và chúng tôi không đặt chỗ trước, người tiếp tân nói anh có thể tìm bàn cho chúng tôi trong khoảng hai mươi phút. Chúng tôi đi đến quầy bar và Elaine gọi một ly cocktail tôm. Trước khi món ăn được phục vụ, người tiếp tân tiến đến và nói rằng chúng tôi đã có một bài ở ngoài ban công, nhìn ra phòng ăn chính.
“Tôi vừa mới gọi một cocktail tôm,” Elaine nói.
“Không thành vấn đề,” người tiếp tân nói. “Tôi sẽ nhờ người mang ra cho bà.”
Món cocktail tôm được phục vụ tại bàn ngay sau khi chúng tôi ngồi xuống. Elaine nếm thử món nước sốt và phát hiện ra nó quá cay. Cô ấy dự định làm nó nhạt đi một ít, cô ấy với tay lấy chai tương cà trên bàn. Khi cô ấy vặn nắp, một tiếng nổ “bóc” vang lên, tương cà bắn ra ngoài, đổ lên áo khoác, áo sơ mi, váy, và toàn bộ cánh tay của cô ấy. Elaine ngồi kinh ngạc, người phủ đầy tương cà. Một người phục vụ chạy đến. “Ồ, tôi thành thật xin lỗi,” cô ta nói, và đưa những chiếc khăn cho chúng tôi. “Để tôi giúp bà.” Cô nhanh chóng lau dọn chỗ bừa bộn. “Nếu ngày mai bà mang quần áo đến, tôi sẽ giặt sạch chúng,” cô ta nói.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Tôi đã có “máu” kinh doanh khi còn học cao đẳng cách đây mười lăm năm. Hiện tại tôi đang có một gia đình hạnh phúc với hai cậu con trai. Gia đình mang lại niềm vui và ý nghĩa cùng với nhiều trách nhiệm cho cuộc đời tôi. Vì thế, tôi dự định vẫn giữ công việc chính với tư cách là nhà điều hành một công ty trong danh sách Fortune 500, nhưng tôi cảm giác tôi cũng nên theo đuổi khao khát kinh doanh của mình. Tôi có rất nhiều kinh nghiệm và kiến thức mà tôi nghĩ là sẽ giúp ích cho bất kỳ ai muốn khởi nghiệp. Tôi đang nghĩ về việc tình nguyện hỗ trợ trong một công ty mới, cống hiến khoảng hai mươi giờ mỗi tuần. Đổi lại, tôi sẽ yêu cầu được đối xử như một đối tác mà không cần lương hoặc cổ phần. Anh nghĩ thế nào?
Gregory
Gregory thân mến:
Tôi nghĩ bạn nên được tưởng thưởng vì có thể đưa ra một quyết định khó khăn trong cuộc đời, đó là đặt trách nhiệm gia đình lên hàng đầu. Rất nhiều người không thể làm điều đó. Và vâng, tôi nghĩa ý tưởng của bạn rất tuyệt vời. Tôi cũng thích việc xây dựng doanh nghiệp và tôi biết rằng mình có thể thỏa mãn ước mơ bằng cách giúp đỡ những người khác khởi nghiệp kinh doanh. Nhưng hai mươi giờ mỗi tuần có vẻ quá tham vọng. Thay vào đó, tôi sẽ đề xuất gặp gỡ chủ doanh nghiệp một hoặc hai lần mỗi tuần để cho lời khuyên với tư cách là ban cố vấn. Bạn sẽ cung cấp một dịch vụ tuyệt hảo và thu được những bài học có thể áp dụng khi đứng ra xây dựng doanh nghiệp riêng - khi con bạn trưởng thành.
- Norm
Một lúc sau, người quản lý xuất hiện và xin lỗi chúng tôi. Ông chùi tương cà trên một chiếc ghế và ngồi xuống. “Tôi thành thật xin lỗi về việc này,” ông nói và đưa danh thiếp cho chúng tôi. “Hãy gửi hóa đơn giặt quần áo cho tôi. Tôi cam đoan chúng tôi sẽ lo liệu việc này.”
Cả tôi và Elaine đều rất ấn tượng. Mọi ngành kinh doanh, kể cả ngành của chúng tôi, đều có những tai nạn, bất cẩn, sự cố xảy ra cho khách hàng. Nếu chúng ta là khách hàng, chúng ta sẽ muốn nhà cung cấp cư xử như thể họ thật lòng xin lỗi và làm những việc cần thiết để đền bù thiệt hại. Chúng tôi sẽ hoàn toàn hài lòng nếu người quản lý chỉ dừng ở đó. Nhưng khi ông đứng lên, ông nói thêm: “Bà rất may mắn đấy.”
“Ý ông là sao?” Elaine ngạc nhiên.
“Lần trước, một người khách đã bị bắn hết tương lên tóc. Chúng tôi phải gửi bà ấy đến hiệu làm tóc. Ít nhất bà chỉ bị bắn lên quần áo.”
“Ý ông là việc này đã xảy ra trước đây?” tôi hỏi.
“Ồ, vâng,” người quản lý đáp. “Nó xảy ra khá thường xuyên. Trong ngày khu vực này của nhà hàng rất nóng. Chúng tôi yêu cầu nhân viên nới lỏng nắp của những chai tương cà, để áp suất không hình thành bên trong, nhưng thỉnh thoảng họ quên mất và những cái chai cà bị nổ khi khách mở ra.” Sau đó, ông ta xin cáo từ và bước đi.
Elaine và tôi không biết nên nổi giận hay bật cười. Chúng tôi lặng đi. Tôi có thể nghĩ ra đủ cách để bảo đảm khách hàng không hứng chịu bom tương cà: mang những chai tương xuống nhà vào mỗi buổi tối, mua một tủ lạnh nhỏ cho khu ban công và giữ những chai tương trong ngày; đổ tương vào những bình thoáng khí; chỉ phục vụ tương cà khi khách yêu cầu. Thay vào đó, nhà hàng tìm đến một biện pháp không giải quyết vấn đề gì. Những cái chai vẫn tiếp tục nổ; tương cà vẫn tiếp tục văng; nhân viên vẫn tiếp tục lau dọn và xin lỗi; những nạn nhân tiếp tục kể cho những người họ gặp về kinh nghiệm của mình; thế là một sự cố bẽ mặt trở thành một câu chuyện phổ biến. Điều này có thể xảy ra khi bạn không học hỏi từ sai lầm của mình.
Câu chuyện tương cà là một tình huống đặc biệt, nhưng hiện tượng này lại không hiếm. Khi ngập trong rắc rối, bạn sẽ có xu hướng tập trung vào khủng hoảng hiện tại để giải quyết nó, sau đó chuyển sang vấn đề khác cần lưu ý hơn. Chẳng hạn, tôi biết một cặp vợ chồng nọ có một công ty sản xuất trang phục cho phụ nữ. Để bảo đảm luôn có đủ hàng dự trự nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng, họ có thói quen sản xuất nhiều quần áo hơn. Thế là, cuối cùng họ có cả núi quần áo dự trữ thừa phải bán hạ giá. Cách làm này nhanh hơn và dễ hơn việc đối mặt với vấn đề căn bản, họ không có khả năng dự báo chính xác, do đó, họ tiếp tục làm như thế, năm này qua năm khác - cho đến khi phá sản.
Sự thật là nếu bạn không loại trừ nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, nó chỉ biến mất trong nhất thời. Vì thế, tôi cố gắng thiết lập một nguyên tắc trong công ty bằng cách liên tục nhắc nhở mọi người về hai bước khi khắc phục một vấn đề. Trước tiên, bạn phải ngăn chặn sự thiệt hại - nghĩa là, giải quyết những hệ quả và giảm thiểu tổn thất. Sau đó tìm hiểu lý do và bảo đảm nó không lặp lại.
Tôi xin kể cho các bạn một câu chuyện về những ngày đầu trong công ty lưu trữ hồ sơ của tôi. Lúc đó, chúng tôi có rất nhiều hộp hồ sơ. Để theo dõi chúng, chúng tôi phải lắp đặt một hệ thống mã vạch cho phép nhận diện mỗi hộp và xác định vị trí của chúng. Vì thế, nơi đặt những chiếc hộp không quá quan trọng. Chúng tôi có thể tìm ra chúng khi cần thiết.
Tuy nhiên, không lâu sau, khách hàng bắt đầu than phiền rằng chúng tôi đã đánh mất một vài hộp của họ. Ban đầu, tôi không tin. Tôi nghĩ rằng hệ thống của chúng tôi không thể sai sót. Đối với tôi, việc thất lạc hộp hồ sơ có thể do khách hàng đã nhầm lẫn trong quá trình lưu sổ sách. Nhưng sau đó chúng tôi tìm thấy một vài chiếc hộp bị thất lạc trong kho hàng, tôi biết chúng tôi đã gặp rắc rối, vì thế chúng tôi tiến hành quy trình giải quyết vấn đề theo hai bước của mình.
Trước tiên, tôi lập một đội truy tìm những chiếc hộp thất lạc. Chúng tôi phải đi tìm trong khắp kho hàng và kiểm tra tất cả những chiếc hộp ở mọi nơi, sau đó đối chiếu với danh sách trên máy vi tính. Thật may mắn, số lượng hộp lúc đó vẫn nằm trong khả năng giải quyết.
Chúng tôi đã thật sự tìm thấy những chiếc hộp, và tôi cho rằng chúng tôi có thể ngăn chặn được việc này và hy vọng nó sẽ không xảy ra nữa. Nhưng chúng tôi không quên tìm căn nguyên của vấn đề. Do đó, tôi quy định những chiếc hộp mới sẽ không được cất vào kho hàng cho đến khi chúng tôi biết điều gì đang diễn ra và thành lập một đội khác để tìm nguyên nhân và giải pháp.
Việc này không diễn ra quá lâu. Khi khảo sát quá trình lưu trữ, tôi nhận ra chúng tôi đã phạm sai lầm cơ bản khi không tính đến khả năng sai phạm từ con người. Chúng tôi không có hệ thống tái kiểm tra công việc. Tài xế nhận những hộp tài liệu từ khách hàng và chở về kho hàng, những chiếc hộp này sẽ được trực tiếp cất lên kệ. Chúng tôi không dừng lại để đếm những chiếc hộp và bảo đảm số lượng chúng tôi dỡ từ xe trùng khớp với số lượng chúng tôi nhận từ khách hàng hoặc số lượng chúng tôi cất vào kho trùng với số dỡ từ xe.
Rõ ràng, chúng tôi cần tiến hành thêm một bước trong quá trình lưu trữ của mình. Chúng tôi quyết định rằng trong tương lai khi một chiếc xe từ văn phòng khách hàng trở về, chúng tôi sẽ đặt tất cả các hộp ở khu vực tạm và sẽ quét mã vạch của những chiếc hộp trong khu vực này, sau đó tải những thông tin này vào máy tính. Kế đến, chúng tôi sẽ chuyển những chiếc hộp đến nơi lưu trữ chính và quét mã vạch một lần nữa. Khi tải danh sách những chiếc hộp ở nơi lưu trữ chính, máy vi tính sẽ đối chiếu với danh sách hộp ở kho tạm. Nếu hai danh sách không trùng khớp, chúng tôi lập tức biết rằng mình đã phạm sai sót và cố gắng khắc phục ngay.
Với hệ thống mới, chúng tôi đã giải quyết được vấn đề những chiếc hộp thất lạc. Cuối cùng chúng tôi thêm một biện pháp bảo đảm bằng cách mua thiết bị cho phép những tài xế quét mã vạch tại văn phòng khách hàng. Kết quả là, hiện tại chúng tôi có thể đối chiếu giữa khách hàng và xe tải, giữa xe tải và kho tạm, giữa kho tạm và khu vực kệ. Trên lý thuyết, vẫn có khả năng một chiếc hộp sẽ bị thất lạc, nhưng điều này chưa từng xảy ra trong nhiều năm.
Vấn đề là bạn không thật sự giải quyết được rắc rối trừ khi bạn loại bỏ mầm mống cũng như hiện tượng. Hầu hết mọi người có xu hướng bỏ qua điều này vì áp lực của công việc kinh doanh hàng ngày. Làm thế nào để có thể bảo đảm mình luôn ghi nhớ? Tôi khuyên bạn nên tập thói quen đặt câu hỏi cho bạn và nhân viên “Tại sao vấn đề này xảy ra vào ban đầu?” Và thêm một điều nữa: lần sau khi đến một nhà hàng hải sản nhộn nhịp ở Dallas, hãy cẩn thận khi mở tương cà.
HÃY CHUẨN BỊ
Vào những ngày đầu trong sự nghiệp của mình, một thẩm phán đã dạy tôi một bài học tuyệt vời mà ngày nay đã giúp tôi rất nhiều. Khi đó tôi 23 tuổi, vừa tốt nghiệp trường Luật Brooklyn. Mặc dù đã vượt qua kỳ thi lấy bằng hành nghề, tôi vẫn chưa trở thành một luật sư thực thụ. Vào những ngày đó, phải mất từ sáu đến tám tháng để được thừa nhận trong đoàn luật sư sau kỳ thi. Giống như hầu hết những luật sư trẻ, tôi dành nhiều thời gian làm việc tại công ty luật, nơi tôi nhận được bài học vỡ lòng khi thực tập.
Bài học vỡ lòng diễn ra trong tuần làm việc đầu tiên. Khi tôi đã sẵn sàng ra về lúc năm giờ rưỡi chiều, người luật sư mà tôi phụ việc giao cho tôi một hồ sơ đồ sộ và nói ngày hôm sau tôi sẽ phải có mặt tại phiên toàn để trình bày bản kiến nghị mà ông đã đệ trình dưới danh nghĩa khách hàng. Tôi rất bất ngờ. “Ông muốn tôi đến tòa án sao?” tôi hỏi, “tôi chưa bao giờ ra tòa.”
“Đừng lo,” ông ta nói, “không sao đâu. Hãy đến đó lúc chín giờ rưỡi sáng.”
“Chín giờ rưỡi sáng!” tôi nhìn vào chồng hồ sơ và nói. “Ông muốn tôi đọc tất cả đêm nay sao?”
“Không, không, không,” ông nói. “Cậu không cần phải đọc bất cứ cái gì. Không xảy ra chuyện gì đâu. Khi thẩm phán hỏi, cậu chỉ cần trả lời: ‘Theo bản kiến nghị.’ Thẩm phán sẽ nói một câu đại loại như: ‘Tôi sẽ xem xét.’ Sau đó cậu có thể đi.”
“Được thôi,” tôi đồng ý, nhưng vẫn rất căng thẳng. Sáng hôm sau, tôi ngồi trong hành lang âm u của tòa án ở Queens, New York. Nó khiến tôi có cảm giác những người ở đây đều ở tuổi thất thập cổ lai hy. Khi vị thẩm phán đến, chúng tôi đứng dậy chào. Đúng là ông trông như chín mươi tuổi. Tôi ngồi chờ đến khi ông gọi mình, tôi đã học thuộc và dè dặt nói: “Theo bản kiến nghị.”
Khi nghe tôi đáp, vị thẩm phán gỡ kính ra và nhìn thẳng vào tôi. “Này cậu trai?” ông hỏi, “cậu vừa nói thế à?”
Bụng tôi thắt lại. “Vâng, thưa thẩm phán,” tôi đáp.
Ông trỏ ngón tay dài xương xẩu vào tôi và ngoắc lại. “Lại đây nào,” ông nói. Tôi đứng dậy, và đi dọc theo lối đi giữa tiến về phía ghế thẩm phán. Tôi có thể nghe thấy tiếng mọi người cười rúc rích xung quanh. Vị thẩm phán chờ đến khi tôi đứng trước mặt ông. “Nà..o..o,” ông chậm rãi nhìn xuống tôi từ ghế thẩm phán và hỏi: “Đây là lần đầu tiên cậu đến tòa phải không, cậu trai?”
“Ư...m... vâng, thưa thẩm phán,” tôi đáp. Tiếng cười vang lên từ khu hành lang.
“Cậu đã được nhận vào đoàn luật sư chưa?” thẩm phán hỏi.
Lúc đó, tôi ngượng ngùn đáp: “Vẫn chưa, thưa thẩm phán”. Mọi người phía dưới cười to hơn.
“Này, cậu trai, hãy nói cho tôi nghe bản kiến nghị đề cập đến điều gì,” ông nói.
Tôi lắp bắp: “Ơ.., tôi, ưm.., nó nói về... ý tôi là... trong bản kiến nghị, chúng tôi đã... thôi được, không phải chúng tôi, là người luật sư tôi phụ việc...”
Vị thẩm phán ngắt lời: “Tôi không biết nó nói về cái gì, cậu có biết không, cậu trai? Cậu đến tòa mà không chuẩn bị, phải không? Chỉ riêng lý do này tôi đã có thể từ chối bản kiến nghị.”
Mọi người cười phá lên. Tôi xấu hổ tới mức muốn độn thổ. “Vâng, thưa thẩm phán,” tôi nói.
“Nhưng thay vào đó, tôi sẽ dạy cho cậu bài học đầu tiên trong cuộc sống,” thẩm phán nói, “không bao giờ được phép bước vào phòng xử án của tôi mà không chuẩn bị tài liệu.” Ông nhìn tôi một lúc để bài học thấm vào, sau đó ra hiệu cho tôi lui: “Thôi, lui, lui đi. Hãy về và nói với chủ của cậu rằng hôm nay cậu biểu hiện không tốt.”
Tôi quay lại và tiu nghỉu bước ra ngoài. Mọi người cười rộ. Tôi nghe ai đó nói: “Lại thêm một người nữa.” Tôi rời khỏi phòng xử án càng nhanh càng tốt và lái xe về văn phòng. Khi bước vào, chủ tôi nở một nụ cười tươi trên gương mặt. “Chuyện gì đã xảy ra ở tòa?” ông hỏi.
“Ông biết chuyện gì xảy ra mà!” tôi nói. Ông ta chỉ cười.
Vậy là tôi đã mắc bẫy. Sau này tôi biết được vị thẩm phán đó có truyền thống dạy những bài học như thế cho luật sư mới vào nghề. Kinh nghiệm đó rất đau thương và tôi thề rằng tôi sẽ không bao giờ cho phép mình bị bẽ mặt như thế nữa. Trong những tháng tiếp theo, tôi đến rất nhiều phiên xử và nói “Theo bản kiến nghị”. Không một vị thẩm phán nào hỏi tôi bản kiến nghị nói điều gì - nhưng tôi có thể trả lời nếu được hỏi. Tôi đã đọc hồ sơ. Tôi đã chuẩn bị.
Khi kinh doanh, thói quen chuẩn bị kỹ lưỡng đã trở thành bản chất thứ hai của tôi và trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh chủ đạo. Tôi biết rằng mình có thể hoàn tất thương vụ với tỷ lệ phần trăm cao hơn đối thủ cạnh tranh chỉ đơn giản bằng cách biết nhiều hơn họ về khách hàng, nhà đại diện cũng như những khía cạnh liên quan đến thỏa thuận. Hiện tại, điều này vẫn đúng. Tỷ lệ hoàn tất thương vụ của chúng tôi luôn lớn hơn 95% đối với những khách hàng tiềm năng đến thăm cơ sở của chúng tôi, không chỉ vì chúng tôi có kho hàng khang trang, văn phòng đẹp, và nhân viên tuyệt vời (mặc dù tất cả đều góp phần rất lớn). mà vì chúng tôi luôn chuẩn bị kỹ lưỡng. Trước khi khách hàng đến, tôi lên mạng tìm hiểu thông tin càng nhiều càng tốt về cơ cấu, sứ mệnh và lịch sử của tổ chức. Nhân viên bán hàng sẽ tóm lược về những khách hàng mà tôi sắp gặp - cá nhân họ thích điều gì, những đối thủ cạnh tranh khác mà họ đang cân nhắc, cách thức họ ra quyết định, v.v... Tôi sẽ theo đó để điều chỉnh phần trình bày.
Chẳng hạn, có một lần, tôi dẫn vài khách hàng đi tham quan, họ có ý định chuyển sang ký hợp đồng với chúng tôi sau nhiều năm cộng tác với một nhà cung cấp khác. Nhân viên kinh doanh của tôi nói mối bận tâm lớn nhất của họ có liên quan đến việc duy trì việc truy cập vào hồ sơ của họ trong khi di dời. Khi đó, trong thời gian tham quan, tôi không thể nói hết với khách hàng cách thức làm việc của chúng tôi, nhưng nếu tôi biết một mối quan tâm đặc biệt nào đó, tôi có thể trình bày vấn đề mà không cần được hỏi. Trong trường hợp này, tôi đã nói trước: “Một trong những điều chúng tôi quan tâm nhất là việc bảo đảm khách hàng có thể tiếp cận hồ sơ hoặc hộp dữ liệu của họ trong khi di dời. Đây là cách chúng tôi thực hiện.” Khách hàng hài lòng và chúng tôi hoàn tất thương vụ.
Sự chuẩn bị thậm chí còn quan trọng hơn nếu bạn gặp khách hàng sau khi xảy ra rắc rối. Chắc chắn bạn phải xin lỗi và hứa rằng vấn đề đó sẽ không lặp lại, nhưng bạn cũng phải giải đáp được điều mà khách hàng luôn luôn thắc mắc: “Làm thế nào điều đó lại xảy ra?” Việc này cần sự chuẩn bị. Bạn phải tìm ra chính xác vấn đề là gì, tại sao, và làm thế nào bạn có thể bảo đảm nó sẽ không tái diễn. Sau đó, bạn có thể trình bày rằng: “Chúng tôi đã nghiên cứu sự cố này, và đây là nguyên nhân. Chúng tôi không cố gắng viện cớ. Chúng tôi chỉ muốn ngài hiểu chuyện gì đã xảy ra và chúng tôi đã thực hiện biện pháp gì để bảo vệ ông và tất cả những khách hàng quan trọng khác của mình trong tương lai. Sự thật là ông đã giúp chúng tôi khắc phục một vấn đề quan trọng mà mình chưa nhận thấy. Chúng tôi nợ ngài một lời cảm ơn cũng như một lời xin lỗi.” Trong hầu hết các trường hợp, khách hàng sẽ cho bạn cơ hội thứ hai.
Không có lối đi tắt ở đây, thậm chí khi ứng phó với các khách hàng đã có mối quan hệ cộng tác lâu dài, bạn không thể giả định rằng bạn hoặc họ biết rõ nội dung hợp đồng chỉ vì bạn đã thực hiện nó trong nhiều năm. Bạn rất dễ bỏ qua các chi tiết quan trọng - những chi tiết quyết định liệu bạn có thể giữ chân khách hàng trong tương lai hay không. Tôi còn nhớ có một khách hàng thực hiện tái đấu giá sau khi chúng tôi cộng tác với họ 12 năm. Khách hàng là một đại lý trong thành phố. Vì những ghi nhận của chúng tôi và mối quan hệ thân thiết với những nhân viên làm việc tại công ty đó, chúng tôi nghĩ mình sẽ có cơ hội tốt để giành được hợp đồng lần nữa, nhưng - đến khi đấu giá - chúng tôi phát hiện ra, ít nhất là trên giấy tờ, mức đấu giá của chúng tôi cao hơn những người còn lại.
“Chúng ta sẽ làm gì?” Brad Clinton, người quản lý bán hàng hỏi tôi.
“Bước đầu tiên là đọc lại hợp đồng,” tôi nói.
Anh nhìn tôi tò mò: “Được thôi, nếu ông nói thế, nhưng...”
“Nhưng sao?” tôi hỏi.
“À, nghe như thể chúng ta không biết nội dung của nó,” anh nói, “chúng ta đã thực hiện nó trong 12 năm rồi.”
Tôi không thể nhịn cười khi ký ức về ngày đầu tiên ở tòa án thoáng qua trong đầu. “Hãy để tôi kể cho anh nghe một câu chuyện,” tôi nói.
Brad nắm được vấn đề và mang bản hợp đồng ra. Khi xem xét, chúng tôi nhận thấy một điều khoản quy định rằng bất kỳ ai ký hợp đồng đều không được sử dụng nhà thầu thứ cấp. Điều này đã loại bỏ được một công ty tham gia đấu giá, nhân viên của họ cũng đã sơ suất không nghiên cứu kỹ hợp đồng như chúng tôi. Ngoài ra, chúng tôi biết rằng những đối thủ còn lại đã đưa ra gói thầu dựa trên kỳ vọng phi thực tế khi thực hiện một số công việc. Thay vì nghiên cứu, họ đã dự đoán. Sau khi tính toán mức giá thật sự của họ, chúng tôi lại là nhà thầu giá thấp. Vì thế chúng tôi đã ký tiếp hợp đồng và tôi nợ vị thẩm phán mà tôi đã chạm trán ở tòa án.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Tôi làm công tác quản lý tuyển dụng được mười lăm năm. Hai năm trước, tôi đã liên kết với một trong các thân chủ và việc hợp tác rất tuyệt vời. Tôi đã thuê hai nhân viên tuyển dụng mới để đáp ứng đủ nhu cầu. Doanh thu hàng năm cuả tôi đã tăng từ 150 nghìn đô-la lên 800 nghìn đô-la và chúng tôi hiếm khi tranh cãi. Tôi biết chỉ có một nguyên nhân duy nhất ngăn cản chúng tôi xây dựng một tổ chức bền vững: đó chính là tôi. Tôi chợt nhận ra mình không đủ năng lực, lòng nhẫn nại, hoặc kỷ năng quản lý để phát triển việc nhượng quyền này. Tôi nên làm gì?
Bruce
Bruce thân mến:
Trước tiên, đừng quá nghiêm khắc với bản thân. Bạn may mắn vì đã nhận ra điều này trước khi đẩy công ty vào rắc rối. Tôi cũng từng phải trải qua một vài kinh nghiệm đau thương để nhận ra rằng mình không có năng lực cần thiết để quản lý doanh nghiệp, trong đó quan trọng nhất có lẽ là tính nhẫn nại. Cuối cùng, tôi nhận ra rằng mình chỉ có thể phát triển công ty đến mức đó, và không thích nó tăng trưởng hơn nữa. Tôi cần phải tìm những nhà quản lý thật sự - những con người nhẫn nại, thiên về chi tiết. Họ không giỏi trong việc bắt đầu doanh nghiệp mới, còn tôi thì không giỏi quản lý công ty. Chúng tôi phối hợp với nhau rất tốt. Hãy nhớ rằng bạn sẽ cần mối quan hệ công việc tốt với người được tuyển dụng. Nghĩa là các bạn phải sẵn lòng học hỏi lẫn nhau.
- Norm
KHẨN TRƯƠNG VÀ CHỜ ĐỢI
Tôi tin rằng kinh nghiệm đáng quý nhất trong sự nghiệp kinh doanh của mình là việc thoát khỏi Chương 11, luật Phá sản, mặc dù tôi không đề nghị bạn làm theo tôi. Trước khi phá sản, tôi giống như hầu hết những doanh nhân trẻ đang tìm đến tôi để xin lời khuyên. Tất cả họ đều rất vội vã. Họ tham vọng theo đuổi bất kỳ mục tiêu nào mà họ đề ra lúc đó. Hầu hết họ đều đã quyết định bước tiếp theo của mình và đang trên đường thực hiện nó. Điều họ muốn ở tôi là sự động viên. Tuy nhiên, những gì họ nhận được lại là lời khuyên hãy ngừng lại và suy nghĩ.
Bạn không bao giờ nên quyết định khi nhận ra mình đang bị cảm giác vội vã thúc giục. Tôi không quan tâm liệu sự vội vã là vì tính nôn nóng của bạn hay vì những người khác gây áp lực buộc bạn phải đưa ra quyết định. Mặc dù phải ra quyết định ngay lập tức, nhưng nếu bạn có cảm giác đó, đừng vội vã. Nếu hấp tấp ra quyết định, đó sẽ là cơ hội tốt để chúng quay lại hủy hoại bạn.
Đây không phải là một quy luật dễ dàng tuân thủ. Hầu hết doanh nhân đều nóng vội. Ngay từ đầu bạn sẽ không tham gia kinh doanh nếu không có khát khao đến một nơi nào đó, làm một điều gì đó. Nhưng khao khát đó có thể trở thành kẻ thù lớn nhất nếu bạn không học cách kiểm soát nó. Tôi đã từng bị giáng một cú đau điếng trước khi nhận ra mối nguy hại khi quá nôn nóng đạt được mục tiêu.
Xét cho cùng, cũng chính vì nóng vội nên - cuối thập niên 1990 - tôi đã thu mua một công ty đang gặp hàng loạt vấn đề. Trong thâm tâm, tôi biết đó là một giao dịch tồi tệ. Tiếng nói bên trong tôi nhắc nhở: “Cậu có điên không đấy? Cậu hoàn toàn không cần những rắc rối đó. Cậu đang đẩy toàn bộ công ty vào nguy hiểm.” Nhưng bạn sẽ không lắng nghe tiếng nói bên trong khi đang bị cảm giác cấp bách kiểm soát. Bạn bỏ qua bản năng của mình. Bạn viện cớ. Bạn nói với bản thân những điều mình muốn nghe như: “Tôi đã từng cứu các công ty phá sản trước đây; Tôi biết cách làm việc với nhân viên kinh doanh. Tôi có thể giải quyết mọi vấn đề họ mang đến. Ôi, tôi là Siêu nhân.”
Thế là, tôi tiếp tục hoàn tất thỏa thuận. Các bạn đã biết phần còn lại rồi đấy (Nếu không, hãy đọc lại chương 2.) Trong ba năm tiếp theo, khi chúng tôi cố gắng ra khỏi Chương 11 của luật Phá sản, tôi dành nhiều thời gian để suy nghĩ về sai lầm của mình. Tôi nhận ra, nó còn hơn cả một quyết định tệ hại. Quyết định đó có liên quan đến tính cách của tôi, là nhu cầu muốn liên tục thành công. Tôi làm việc vội vã, không suy xét đến hậu quả hoặc không tham vấn ý kiến của những người khác. Và khi lập mục tiêu cho mình, tôi chỉ chăm chú vào việc đạt được nó - thậm chí nếu đó là một mục tiêu sai lầm. Bên cạnh đó, tôi có thể thấy tính cách đó dẫn tôi đến vô số sai phạm khác trong nhiều năm, trong cuộc sống cũng như trong kinh doanh. Tôi phải tìm cách để kiểm soát những xu hướng đó. Tôi biết mình không thể hoàn toàn loại bỏ chúng. Chúng đã bám quá sâu vào tính cách của tôi. Nhưng tôi không muốn để chúng ra quyết định thay mình.
Vì thế tôi lập một nguyên tắc: không bao giờ ra một quyết định quan trọng trước khi tắm.
Ý tôi là tôi thường đi tắm trước khi đưa ra một quyết định có hệ quả lâu dài. Sự thật là mặc dù có thể suy nghĩ tốt nhất khi tắm, nhưng tôi không có thời gian để tắm cả ngày. Vì thế tôi thật sự nói với bản thân hãy lui thời gian quyết định trong 24 giờ. Điều này rất khó thực hiện, ít nhất là lúc ban đầu. Tôi thích ra quyết định ngay lập tức. Khi ai đó muốn tôi làm việc gì, tôi rất khó trả lời: “Tôi phải suy nghĩ. Tôi không thể cho anh đáp án ngay.”
Cái tôi cần là một cơ chế có thể giúp tôi chậm lại, và nguyên tắc đi tắm đáp ứng yêu cầu đó. Đó là một cách để buộc tôi phải nghĩ đến việc trì hoãn. Nó buộc tôi phải dành thời gian để suy xét quyết định, nghe những điều người khác nói, tính toán những hậu quả. Thông thường tôi sẽ hành động giống như những gì tôi đã làm ban đầu, nhưng tôi tiến hành với sự tự tin vì đã cân nhắc ký lưỡng. Và đôi khi quy trình suy nghĩ này sẽ cứu tôi khỏi một sai lầm sắp phạm phải hoặc chỉ cho tôi một cơ hội mà có lẽ tôi đã bỏ lỡ.
Cuối cùng, nguyên tắc đi tắm của tôi đã trở thành một thói quen. Tôi học cách nhận diện cảm giác cấp bách và ngăn nó lại. Bây giờ, bất cứ khi nào cần phải ra quyết định, tôi tự động hoãn lại. Các quản lý phê phán tôi là không quyết đoán, nhưng họ đã sai. Điều tôi làm là dành cho tiềm thức của mình cơ hội để xem xét vấn đề. Tôi phải bảo đảm rằng cảm giác cấp bách của mình không lấn át tiếng nói bên trong. Đó là một tính cách mà tôi nhận thấy ở những doanh nhân thành công khác, những người đã điều hành công ty trong thời gian dài. Đối với họ, không có gì khẩn cấp. Họ không vội vã ra quyết định. Họ học được cách để lùi bước, cân nhắc mọi yếu tố và từ tốn quyết định cách thức tiến hành.
Nhưng lùi bước không dễ dàng đối với những doanh nhân trẻ, những người luôn háo hức tiến lên. Dĩ nhiên, họ sợ vuột mất cơ hội trước mắt. Đó là một cảm giác mà những nhân viên bán hàng khôn ngoan luôn biết cách khai thác. Họ sẽ khiến bạn tin rằng cơ hội mà họ đề nghị sẽ biến mất vào ngày mai và họ lợi dụng cảm giác cấp bách của bạn để buộc bạn phải quyết định nhanh chóng. Tuy nhiên, với kinh nghiệm và thâm niên, bạn sẽ học được hai điều, thứ nhất, thế giới tràn ngập những cơ hội tuyệt vời, nhiều hơn số bạn có thể tận dụng, và thứ hai, cơ hội thật sự sẽ không biến mất. Tôi không thể nghĩ ra một cơ hội nào mà mình đã để vụt mất từ khi áp dụng luật đi tắm của tôi.
Bên cạnh đó, tôi cũng là Giám đốc Điều hành sạch sẽ nhất trong vùng.
ĐIỂM MẤU CHỐT
Thứ nhất: Những bài học kinh doanh tuyệt vời luôn có ở mọi nơi bạn đến, nhưng bạn phải nhớ tìm kiếm chúng.
Thứ hai: Giải quyết vấn đề là quy trình hai bước. Đầu tiên, phải ngăn chặn thiệt hại, sau đó bạn cần giải quyết nguyên nhân gốc rễ.
Thứ ba: Chuẩn bị là một lợi thế cạnh tranh quan trọng. Đừng cho rằng rằng bạn biết nội dung của bản hợp đồng - thậm chí một hợp đồng cũ - nếu bạn không quay về và đọc lại nó.
Thứ tư: Người khác càng hối thúc bạn ra quyết định nhanh chóng, bạn càng nên quyết tâm dành thời gian suy nghĩ.