Một cuộc sống không có thách thức thì không đáng sống.
― Socrates, năm 339 TCN
Sống một cuộc sống có quá nhiều thách thức thật kinh khủng.
― Yvon Chouinard, nhà sáng lập của Patagonia, Câu lạc bộ môi trường kinh doanh của HBS năm 2006
Trong bãi đậu xe của câu lạc bộ phố Moritz Toboggan ở Thụy Sĩ, quê hương của tuyến đường đua trượt tuyết Cresta Run, chỉ có một điểm đỗ xe duy nhất nhận đặt trước. Đó là điểm đỗ xe dành cho một vận động viên trượt tuyết người Đức huyền thoại, huấn luyện viên trượt tuyết. HBS cũng giống như câu lạc bộ trên phố Moritz, nhưng ở đó có một chuyên gia thật sự tài giỏi. Chuyên gia đó thường hành động mau lẹ trong mọi việc. Dù chân bên phải hơi cà nhắc, ông vẫn đi lại rất nhanh nhẹn, lệch sang một bên vì chiếc cặp da cũ mèm màu nâu nhạt. Các giáo sư khác thường nhẹ nhàng lẻn vào phòng học, treo áo khoác vào một xó xỉnh nào đó, và chờ đợi sinh viên vào lớp. Còn vị chuyên gia nọ thường có một nhóm trợ lý đi kèm, họ thường vào phòng học trước khi ông đến, giống như đội tiền trạm của tổng thống. Một người trợ lý của ông đặt hai lon Coca dành cho người ăn kiêng lên bàn, đó là khẩu phần caffein cố định cho hai giờ tới của ông. Ông cần thứ đó như một cầu thủ bóng chày cần thuốc kích thích để giữ cho mình tỉnh táo trong suốt thời gian dài nóng nực trên sân đấu. Trang phục của ông ngày nào cũng như ngày nào, thường là áo len cộc tay màu xanh có đính biểu trưng của một tổ chức nào đó, quần màu khói, cà vạt lụa, và đôi khi khoác thêm com-lê khi có đoàn nguyên thủ quốc gia đến thăm. Mái tóc một thời vàng hoe nay đã chuyển sang màu trắng được rẽ lệch sang bên trán, mái tóc điểm bạc của một nhà chính trị lỗi lạc. Đôi mắt màu xanh xám ẩn sau cặp kính gọng sừng sáng bóng.
“Vậy điều gì đã dẫn đến thành công của ngành viễn thông Phần Lan?”
Ông đi đi lại lại trong lớp học, hai cánh tay vung lên như cối xay gió, quần bám đầy bụi phấn. Ông đã hỏi đi hỏi lại câu này tới lần thứ tư nhưng vẫn chưa hài lòng với các câu trả lời.
“Điều gì giúp đất nước nhỏ bé thuộc xứ xở Scandinavi chiếm thế thượng phong trong lĩnh vực này?”
Micheal Porter từng là cầu thủ bóng rổ, vì vậy bạn có thể dễ dàng hình dung ra hình ảnh của ông trong bộ trang phục lỗi thời, với ánh mắt sắc lẹm, trái bóng nảy lên nảy xuống nhịp nhàng dưới tay ông, ông di chuyển mau lẹ trên mặt sân bóng New Jersey, thực hiện động tác với mái tóc vàng rối bù, quay lưng vào hậu vệ rồi vụt gậy đập quả bóng bay qua đầu đối thủ theo một đường cong hoàn hảo. Sau khi tốt nghiệp cấp III, ông theo học một trong những ngôi trường tư cổ nhất của Mỹ, trường Princeton. Tại đây, ông được cử đi thi đấu giải golf của Hiệp hội Thể thao các trường cao đẳng toàn nước Mỹ và tốt nghiệp cử nhân chuyên ngành không gian vũ trụ và cơ khí năm 1969. Sau đó, ông tiếp tục chơi golf và nghiên cứu kinh doanh tại HBS, rồi tốt nghiệp thạc sĩ năm 1971 và tiến sĩ năm 1973. Hiện ông là một trong 17 giáo sư của đại học Harvard, chức danh học thuật cao nhất hiện nay trong hệ thống giáo dục của Mỹ, và là một trong hai giáo sư duy nhất tại HBS. (Vị giáo sư còn lại là Robert Merton, một chuyên gia tài chính từng đoạt giải Nobel vào năm 1997 với công trình nghiên cứu về việc định giá quyền chọn cổ phiếu). Tạp chí Times của London xếp M. Porter là bộ óc quản trị có ảnh hưởng nhất của thế giới. Tiểu sử của ông dày đặc những danh hiệu, từ danh hiệu Công dân cao quý của xứ Catalonia, Tây Ban Nha là Creu de St. Jordi đến Huân chương công trạng José Dolores Estrada của nước Cộng hòa Nicaragua, đó là còn chưa kể đến một lô học vị tiến sĩ danh dự và những danh hiệu học thuật khác. Thứ duy nhất Porter còn thiếu là giải thưởng Nobel, và nếu không có gì thay đổi, ông sẽ được trao tặng trong tương lai không xa.
Porter khởi nghiệp bằng những nghiên cứu về các doanh nghiệp và phương cách cạnh tranh của chúng. Ý tưởng của ông là cơ sở cho môn chiến lược. Hiện nay, ông đang cống hiến sức lực cho khắp các quốc gia và vùng miền trên thế giới. Ông đang hỗ trợ chính phủ Libi phát triển một chương trình phục hồi kinh tế quốc gia, trong khi cho xuất bản cuốn sách nói về việc cải tổ hệ thống y tế của Mỹ. Những lúc rảnh rỗi, ông lại đảm nhiệm một cương vị trong Hội đồng Giám đốc công ty và là cố vấn chiến lược cao cấp cho đội bóng rổ chuyên nghiệp Red Sox của Boston. Ông luôn khiến những người xung quanh có cảm tưởng rằng chẳng có vấn đề gì là không thể giải quyết được bằng những “móc leo núi”, “dây thừng” và “cuốc chim” tư duy phân tích của ông. Đó lại một lối tư duy tích cực kỳ diệu về thế giới, và đó chính xác là những điều tôi cần vào thời điểm này.
Lớp học của Porter là lớp duy nhất tại HBS mà bạn phải viết đơn xin học. Một số người cằn nhằn và nói rằng họ sẽ không bao giờ chịu “hôn nhẫn”, rằng Porter hệt như đức Giáo hoàng và họ chỉ như những kẻ tội đồ đang khẩn khoản van xin. Với tôi thì điều đó chẳng có vấn đề gì. Trong lá đơn xin học, tôi đã viết rằng tôi rất muốn học cách ứng dụng những kiến thức thu được từ HBS để giải quyết những vấn đề lớn hơn những vấn đề thường gặp ở các công ty. Tôi lớn lên trên đất Anh, được chứng kiến những ảnh hưởng lớn lao của chính sách kinh tế đã thiết lập nên Liên minh châu Âu và góp phần chấm dứt cuộc nội chiến Bắc Ireland, tôi cũng đã chứng kiến hệ thống chính sách kinh tế mục ruỗng phá hủy đất nước Miến Điện, quê hương của mẹ tôi. Tôi muốn khám phá lĩnh vực kinh doanh nhiều hơn nữa với tư cách là một động lực cho tiến bộ xã hội. Khoảng một nửa số đơn xin học được chấp nhận, và tôi rất vui vì là một trong số đó.
Môn kinh tế vĩ mô về năng lực cạnh tranh nghe có vẻ không mấy hấp dẫn nhưng thật sự lại rất thú vị. Nội dung môn học bàn về một vấn đề khá lớn, khá xương xẩu là phải làm gì để thúc đẩy kinh tế phát triển ở các cấp địa phương, khu vực, quốc gia và thậm chí là cấp châu lục. Môn học đề cập cách thức kết hợp doanh nghiệp với chính phủ, trường học với cuộc đời, những người làm đường với bất kỳ một cá nhân nào khác, một cách toàn diện trong một xã hội để đưa họ cùng bước lên một nấc thang kinh tế. Phương pháp phân tích của Porter xuất phát từ thứ mà ông gọi là mô hình kim cương. Đó là phương pháp đánh giá chất lượng môi trường kinh doanh một nước bằng cách đặt tất cả những nhân tố có thể tác động tới môi trường kinh doanh vào bốn đỉnh của hình thoi, rồi phân tích xem liệu những nhân tố này có thể hỗ trợ hay kìm hãm nhau như thế nào trong việc tạo ra một môi trường kinh doanh thuận lợi. Phương pháp này cho phép bạn nhìn nhận xa hơn giới hạn của những lợi thế tự nhiên của bất kỳ một nền kinh tế nào ví dụ nền kinh tế có trữ lượng dầu mỏ lớn và hiểu được những nhân tố tạo nên năng lực cạnh tranh bền vững. Hãy chọn ra một đất nước, một khu vực hay một thành phố và quan sát cuộc đua giữa các công ty, nhu cầu người tiêu dùng, thị trường lao động chất lượng cao hay thị trường vốn có sẵn không, và mạng lưới hỗ trợ các ngành kinh tế. Mỗi góc của viên kim cương có thể chưa được hoàn tất, cần phải tìm hiểu thêm, nhưng trên hết, mô hình này giúp bạn nhìn thấu những nguồn lực tiềm tàng tạo nên lợi thế canh tranh. Porter tin rằng đơn vị cơ bản để tư duy về năng lực cạnh tranh không phải là các công ty hay ngành đơn lẻ mà là “tập hợp” những ngành, những công ty đó. Ví dụ, để hiểu được thành công của phố Wall, không thể chỉ dựa vào số ít các tài năng mới nổi hay vài vị giám đốc trong ngành ngân hàng, hay cơ cấu tổ chức của một vài công ty. Bạn phải thấy được mối quan hệ mật thiết giữa rất nhiều công ty và các nhà tư bản tài chính, cả những trường đại học danh tiếng trong và ngoài thành phố New York nơi cho ra lò những học viên tài năng, một đội ngũ luật sư hàng đầu về doanh nghiệp, hệ thống tòa án, và khuôn khổ pháp lý, tỷ giá ngoại tệ, Cục Dự trữ Liên bang, và một loạt doanh nghiệp và trụ sở các tập đoàn khác tại thành phố này. Tất cả những yếu tố trên đã tạo nên một phố Wall ngày nay. Đó là sức mạnh của một tập hợp các nhân tố, không phải của từng công ty hay từng ngành riêng lẻ, đó mới là thứ làm nên vấn đề, và nhà hoạch định chiến lược muốn thúc đẩy tiến bộ kinh tế cần phải biết cách tác động, phát triển từng nhân tố trong tổng thể đó.
Điểm cốt lõi trong tư duy của Porter là niềm tin cho rằng cạnh tranh là động lực thúc đẩy tăng trưởng năng suất và mỗi một doanh nghiệp, mỗi một thành phố, hay mỗi một quốc gia phải biết tìm ra lợi thế cạnh tranh của mình và phát huy. Nhưng ông còn phát triển phương pháp này lên một tầm cao mới, đậm tính nhân văn hơn. Những tình huống nghiên cứu bao gồm những ví dụ về Phần Lan, Rwuanda thuộc Trung Đông châu Phi, và cả những khu ổ chuột của thành phố St. Louis. Porter luôn sẵn sàng giải quyết mọi vấn đề dù khó khăn đến đâu. Ông không giống như những vị giáo sư đại học khác, luôn cố mở rộng khoảng cách giữa chi phí và khả năng sẵn sàng chi trả. Ông chỉ chọn lọc những gì tinh túy nhất ở HBS và áp dụng vào những lĩnh vực đói nhân lực trình độ cao. Ví dụ, trường hợp nước Cộng hòa Rwuanda là một đất nước sau thảm họa diệt chủng giữa thập niên 1990 phải xây dựng lại nền kinh tế từ con số không. Nhưng đến cuối buổi học, sau khi xem băng về Tổng thống Paul Kagame của nước này, người từng đến nói chuyện với các sinh viên khóa trước, chúng tôi đã vạch ra một chiến lược chi tiết giúp Rwuanda xây dựng lại lợi thế cạnh tranh thông qua giáo dục khoa học và xuất khẩu hàng công nghiệp nhẹ, những mặt hàng có thể được vận chuyển bằng đường hàng không qua biên giới quốc gia thay vì phải đi bằng đường bộ rồi chuyển sang đường thủy. Liệu chiến lược này có khả thi hay không? Dù sao, đó mới chỉ là bước khởi đầu mà thôi.
Lớp học của giáo sư Porter có 40 sinh viên HBS và 40 sinh viên khác từ trường Đại học Kennedy của chính phủ. Trong khi đám sinh viên cao học ung dung vào lớp trong những chiếc áo phông sau khi băng qua hành lang nối liền các tòa nhà trong trường, thì đám sinh viên trường Kennedy lại chạy hộc tốc vào lớp trong khi ủng ngập đầy tuyết, mặt vẫn còn vương mùi gió thổi về từ dòng sông Charles. Sự khác biệt giữa sinh viên trường kinh doanh với sinh viên trường công cũng thể hiện rất rõ trong cách học trên lớp. Sinh viên HBS phát biểu với giọng khá hống hách, chỉ tập trung phân tích những dữ liệu sẵn có trong khi sinh viên trường Kennedy thường tập trung trả lời những câu hỏi của giáo sư Porter và đưa ra những nhận xét chung chung như “đó
chính là vấn đề khi doanh nghiệp và chính phủ cùng hợp tác”. Nhưng mục tiêu của Porter là tổng hòa văn hóa và phương pháp học tập của cả hai trường bằng cách buộc chúng tôi phải suy nghĩ về những con đường giúp phục hồi nền kinh tế Estonia hay mở rộng thị trường kinh doanh máy giặt khắp châu Mỹ Latinh. Trong ví dụ về ngành kinh doanh máy giặt, chúng tôi đã thảo luận, trước sự cạnh tranh của hàng châu Á có lợi thế chi phí thấp liệu có nên tiếp tục duy trì phát triển ngành này hay không. Tôi giơ tay và được mời trả lời. Tôi nói chủ doanh nghiệp đó nên sớm từ bỏ ngành này. Bởi anh ta không có lợi thế cạnh tranh. Đó là một câu trả lời đúng trong trường kinh doanh. Nhưng Porter lại nhìn chằm chằm vào tôi, khoanh tay và nhìn quanh lớp học. “Ai nghĩ chủ doanh nghiệp đó nên tiếp tục bán hàng?” Một sinh viên trường Kennedy giơ tay và nói rằng chủ doanh nghiệp đó nên tiếp tục cố gắng và nếu Mỹ Latinh chưa từng có một ngành chế tạo thiết bị gia dụng của riêng mình, thì họ phải biết kiên nhẫn, không nên từ bỏ cơ hội của mình. Đó chính là điều Porter muốn nghe chứ không phải là câu trả lời phiến diện, đậm chất lý thuyết của tôi. Tôi chỉ nghĩ đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mà không nghĩ đến yếu tố con người, đất nước và khu vực tác động đến việc kinh doanh của doanh nghiệp đó. Lẽ ra tôi phải sớm biết điều này. Tôi đã bao giờ xây dựng một nhà máy sản xuất máy giặt tại Costa Rica chưa? Tôi đã từng bất chấp tất cả bỏ ra 20 năm để xây dựng nhà máy, thuê nhân công, phát triển một dây chuyền sản xuất và một chiến lược thị trường chưa? Chưa bao giờ. Nhưng tôi vẫn vô tư khuyên chủ doanh nghiệp đó nên bán lại công ty thay vì tiếp tục phát triển để rồi cả anh ta và đất nước của anh ta sẽ tự hào. Đó chính là lý do tại sao người ta không có thiện cảm với các sinh viên HBS. Tập trung quá nhiều vào chi phí và lợi nhuận mà chẳng thèm quan tâm đến tình người.
Tôi có cơ hội gặp mặt một ký giả xuất sắc đang làm nghiên cứu sinh tại trường Kennedy. Chúng tôi nói chuyện về tương lai của ngành xuất bản báo chí. Vị ký giả đó nói rằng chủ báo sẽ phải chấp nhận mức doanh thu thấp hơn nhiều so với trước đây. Thay vì 15-20%, họ phải làm quen với mức lợi nhuận thấp hơn trước từ 8-10%. Chừng ấy đã đủ chưa? Tư duy logic kinh tế của anh bị chi phối bởi ước muốn là báo chí sẽ tiếp tục tồn tại và không bị hủy hoại trước sự ra đời ồ ạt của các trang quảng cáo trên Internet. Nếu là trước khi đến Harvard, có lẽ tôi đã đồng ý với anh về nhận định đó. Tất nhiên, đó chính là câu trả lời. Các tờ báo sẽ vẫn tồn tại nhưng sẽ kiếm được ít hơn. Giải pháp này thật hoàn hảo! Nhưng đó chỉ là một phản ứng cảm tính. Phản ứng lý trí lại hoàn toàn khác. Khi anh nói, tôi đã nghĩ rằng: “Giá như anh hiểu được…”. Lợi nhuận biên không chỉ giảm đi chút ít rồi ổn định ở mức thấp hơn ngay sau đó. Chúng sẽ giảm và tiếp tục giảm cho tới khi các tờ báo hoàn toàn sụp đổ. Trường kinh doanh đã dạy cho tôi cách tư duy các vấn đề theo hướng có lợi nhất, thường là đúng, nhưng lại chẳng mấy dễ chịu. Tôi từng hỏi giám đốc một quỹ đầu tư mạo hiểm tại New York về tính rủi ro của việc bán tín dụng cho những người không có khả năng. Tôi nói họ sẽ bị phá sản. Họ sẽ mất nhà cửa và của cải. Họ nên kiểm tra mức độ rủi ro này ở đâu? Ai có thể giáo dục mọi người về trách nhiệm khi đi vay? Điều gì sẽ xảy ra đối với những công ty tài chính khi các con nợ không chịu trả nợ? Vị giám đốc quỹ đầu tư mạo hiểm nọ nhìn tôi như thể tôi là một kẻ điên khùng và nói: “Chỉ vì tiền lãi mà thôi”. Ý của ông là qua thời gian, các con nợ sẽ học được một bài học. Những công ty cho vay bị phá sản có thể được các nhà đầu tư mua lại với giá rẻ và tiếp tục hoạt động trở lại. Bánh xe kinh tế vẫn sẽ quay, dù có bao nhiêu cuộc đời bị nghiền nát dưới đó. Sự thật đó chẳng dễ chịu chút nào. Trong lớp học của thầy Porter, tôi nhận ra phản ứng của tôi trước vấn đề của doanh nghiệp kinh doanh thiết bị gia dụng đó đã khiến tôi có cái nhìn quá bi quan. Dù một phân tích có đúng đắn về mặt lý thuyết đến đâu, thì nó cũng quá nặng tính lý trí. Đạt được sự cân bằng giữa lý trí và tình cảm sẽ mãi là một thách thức lớn.
***
Jack Welch, cựu Chủ tịch tập đoàn General Electric, đã đến thăm trường Harvard trong năm thứ hai để giới thiệu một cuốn sách của ông. Ông đã tới khán phòng Burden đông nghẹt người để thực hiện cuộc phỏng vấn với giáo sư Rakesh Khurana, từng lên tiếng chỉ trích sự sùng bái những vị giám đốc nổi tiếng mà Welch là một ví dụ điển hình. Khurana bắt đầu bằng một câu hỏi: “Doanh nghiệp là một thể chế quan trọng với mỗi người trong chúng ta, chưa kể đến các nhà lãnh đạo?” Welch cắt lời: “Không, thể chế quan trọng nhất. Mọi thứ đều xoay quanh nó. Chính phủ không tạo ra nguồn thu. Chính phủ phụ thuộc vào nguồn thuế từ doanh nghiệp và người dân làm việc trong các doanh nghiệp. Đừng bao giờ quên điều đó”. Việc một doanh nhân, đặc biệt là một doanh nhân được đón tiếp nồng hậu nhất trong 30 năm qua, phát biểu như vậy khiến tôi vô cùng ngạc nhiên. Liệu Jack Welch có thật sự tin rằng thương mại vẫn có thể hoạt động tốt mà không cần tới một chính phủ mạnh? Chẳng phải chính phủ và doanh nghiệp đều phụ thuộc lẫn nhau ư? Thế còn vai trò của các nhóm nhân tố khác? Phải chăng quan điểm tự yêu bản thân của Welch chính là tiêu biểu cho đội ngũ doanh nhân ưu tú của Mỹ? Thế còn quan điểm của những sinh viên làm việc cho chính phủ sau khi tiếp thu nền giáo dục của Harvard là gì? Hay cả hai đều sai? Có nghĩa là chính phủ cũng nên được vận hành như một doanh nghiệp, với hiệu quả và trách nhiệm lớn hơn. Sẽ là cường điệu nếu nói doanh nghiệp là thể chế quan trọng nhất. Quan điểm này có thể châm ngòi cho một cuộc hỗn chiến. Những người cùng khổ sẽ trừng phạt sự ngạo mạn của Welch bằng cách tấn công nhà riêng và các câu lạc bộ thể thao ngoài trời của ông. Tôi phát hiện ra, môn học của thầy Porter có thể bổ trợ hiệu quả cho quan điểm của Welch. Nó cho thấy doanh nghiệp không phải là động lực duy nhất của một xã hội và chúng ta hoàn toàn có thể chuyển sang một lĩnh vực khác, có một tấm bằng thạc sĩ, biến năng lực cạnh tranh thành niềm tin, mà không phải là kẻ nhẫn tâm độc ác.
Đam mê chiến lược khiến tôi phải tiếp tục theo học hai môn học liên quan nữa trong suốt kỳ cuối. Một là môn học được sinh viên yêu thích nhất trong Chương trình tự chọn, môn chiến lược cạnh tranh nâng cao với thầy Jan Rivkin, một người nhỏ nhắn, giọng nói sang sảng ngữ điệu Nam Carolina, mái tóc màu xám bóng mượt. Thầy Rivkin trông giống như một nhà khoa học chế tạo tên lửa của NASA hồi những năm 1950 hay một thành viên trong ê kíp của Bộ trưởng Quốc phòng McNamara trong thập niên 1960. Chiếc áo sơ mi và bộ com-lê được là cực kỳ cẩn thận. Trước khi giảng bài, ông đặt lên bàn mình ba chai nước táo ép để giữ cho tinh thần luôn sảng khoái. Những ghi chú được mã hóa bằng màu sắc của được ông trình bày cực kỳ tỉ mỉ trước lúc đám sinh viên chúng tôi bước vào lớp. Bản lý lịch của ông gồm hàng loạt những loại học bổng và giải thưởng, ông cũng liên tiếp được bầu chọn là giảng viên xuất sắc nhất. Ông luôn mang đến lớp học những xúc cảm mãnh liệt và bầu nhiệt huyết khiến bạn phải đáp lại bằng việc chuẩn bị và suy nghĩ nghiêm túc về bài học trước khi đến lớp.
Quan điểm của ông khi lên lớp là biết các nguyên tắc của chiến lược là một chuyện, nhưng có khả năng áp dụng chúng không lại là chuyện khác. Môn học của ông đòi hỏi bạn phải đưa ra quyết định nhằm theo đuổi những mục tiêu chiến lược. Peter Drucker, một chuyên gia quản trị đáng kính, đã viết rằng: “Những nhà lãnh đạo đưa ra những quyết định hiệu quả luôn biết rằng quyết định không bắt nguồn từ các số liệu thực tế. Một quyết định luôn bắt đầu từ các ý kiến”. Ý kiến tạo ra tiêu chí tham khảo cho các số liệu thực tế. Nhưng một ý kiến duy nhất thôi chưa đủ. “Một quyết định không có lựa chọn thay thế giống như ván bài may rủi của một con bạc tuyệt vọng, dù có tính toán kỹ lưỡng, cẩn thận đến đâu”. Mục đích môn học của thầy Rivkin là học cách cân nhắc thấu đáo các chọn lựa và kết quả đi kèm với nhiều ý kiến khác nhau rồi sau đó mới đưa ra quyết định. Ông cho chúng tôi xem một tấm bản đồ ba chiều trông giống một dãy núi, với những đỉnh núi nhấp nhô, lồi lõm, nhiều kích cỡ khác nhau. Ông nói, mỗi điểm trên bản đồ tượng trưng cho kết quả của một nhóm các lựa chọn chiến lược cụ thể. Lõm là không tốt. Đỉnh nhọn là tốt. Nhưng không phải tất cả các đỉnh nhọn đều có độ cao bằng nhau. Bạn có thể leo lên một ngọn núi, tức là đưa ra một số quyết định nhất định, và leo lên đỉnh núi chỉ để nhìn thấy một đỉnh núi khác ở phía xa. Nhưng để leo lên được đỉnh núi cao hơn, bạn phải leo xuống và bắt đầu lại từ đầu. Điều này hoàn toàn trái ngược với những kiến thức của môn chiến lược trong năm đầu. Chiến lược không phải chỉ là một thứ. Nó bao gồm nhiều thứ, cụ thể là cách chúng kết hợp với nhau. Khi bạn đưa ra một nhóm lựa chọn chiến lược, bạn đang leo lên đỉnh núi mà bạn hy vọng là cao nhất. Nhưng biết bằng cách nào? Bạn không thể, nhưng Rivkin hy vọng có thể truyền lại cho chúng tôi một phương pháp phỏng đoán hiệu quả hơn.
Bước đầu tiên là đào sâu nghiên cứu những vấn đề như chi phí và mức độ sẵn lòng trả tiền. Bằng cách tính đến những yếu tố trên, bạn có thể khám phá ra những nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp. Chúng tôi phân tích cấu trúc chi phí của các doanh nghiệp sản xuất bia, kim khí và xe máy. Mục tiêu của chúng tôi luôn là chia nhỏ doanh nghiệp thành từng phần riêng biệt, theo những bộ phận, chức năng kế toán, sản xuất, tài chính, marketing, đàm phán, quy tắc ứng xử trong cơ quan, lãnh đạo sau đó xác định mối liên hệ giữa các yếu tố này. Cách kết hợp chúng mới quan trọng. Bước tiếp theo là phát triển những lựa chọn tổng hợp khác nhau cho công ty. Nếu chúng ta thay đổi yếu tố sản xuất, thì điều đó ảnh hưởng gì đến văn hóa của công ty? Chúng tôi nghiên cứu công ty công nghệ Lycos trong quá trình đang sáp nhập với một công ty nhỏ hơn ở một vùng khác. Liệu công ty đó có buộc mọi nhân viên phải chuyển đến trụ sở công ty hay không? Hay nó cho phép nhân viên tiếp tục duy trì văn hóa và nguyên tắc làm việc của họ? Giải pháp thay thế là gì? Khi tiếp tục phát triển những lựa chọn tổng hợp này, chúng tôi liệt kê những ẩn số, xây dựng những mô hình và các phương pháp kiểm định giả thuyết mà chúng tôi cần để đưa ra một quyết định cụ thể. Thầy Rivkin luôn nhắc nhở chúng tôi là phải “nghe theo sự mách bảo của con tim”. Phương pháp của ông luôn chú trọng đến bản năng. Một khi con tim đã cho bạn một hướng đi, hãy đi sâu nghiên cứu vấn đề.
Chúng tôi được nghiên cứu các công ty như tập đoàn bán lẻ hàng đầu Sears của Mỹ và nhà sản xuất và cung ứng máy tính hàng đầu trên thế giới IBM vì những công ty này đã biết tận dụng thế mạnh của mình để thích ứng với thị trường, tức là áp dụng những mô hình kinh doanh được tổ chức tốt. Chúng tôi được quan sát những ngày đầu khi họ đang cố gắng lồng ghép chiến lược đó vào một khâu kinh doanh của mình như khâu bán hàng hay chiến lược giá cả. Nhưng chỉ đến khi phải đối mặt với khủng hoảng, với nguy cơ bị phá sản đang rình rập, họ mới thực hiện những thay đổi sâu sắc và toàn diện, bóc tách, tháo rời từng hoạt động kinh doanh và lắp ráp lại cho phù hợp với các mục tiêu chiến lược mới. Chính vào những thời điểm như thế, nhà chiến lược có vai trò cực kỳ to lớn.
Rivkin nói rằng để sớm tạo ra ảnh hưởng cho chiến lược của công ty, chúng tôi cần hiểu rõ mọi hoạt động của nhân viên, đặc biệt là những người chèo lái công ty hay những người phải đối mặt với sự thay đổi hàng ngày. Chúng tôi nên tìm kiếm những công ty khuyến khích phát triển những ý tưởng mới và luôn bên cạnh những người chủ. Ông nói, để trở thành một chiến lược gia vĩ đại đòi hỏi ở chúng tôi một trí tuệ không ngừng được mài giũa và một năng lực thật sự. Bạn cần phải thấu hiểu doanh nghiệp từ trên xuống dưới, nhưng cũng phải sẵn sàng phá tan nó và bắt đầu lại từ đầu, lắng nghe những ý kiến phản đối quan điểm của bạn và không ngừng điều chỉnh cách nhìn của bản thân. Ông muốn nói với chúng tôi rằng cho dù chúng ta có cảm thấy an toàn thế nào, chúng ta cũng phải luôn tỉnh táo trước mọi bất trắc.
***
Tôi cũng đã được nghe lời khuyên này trong một buổi nói chuyện của Dan Gilbert, nhà sáng lập tập đoàn tài chính quốc tế Quicken Loans. Tôi đi lang thang qua hội trường Aldrich, ngồi vào hàng ghế cuối một lớp học thưa thớt. Gilbert đã thành lập công ty thế chấp đầu tiên ở tuổi 23 khi đang theo học năm đầu trường luật. Hai mươi năm sau, ông và những người bạn của mình đã mua lại đội bóng rổ Cavaliers của thị trấn Cleveland, quê hương ông. Đội bóng rổ từ vị trí cuối bảng giải nhà nghề NBA đã trở thành một đội bóng có lối chơi quyến rũ dưới sự dẫn dắt của nhạc trưởng là huấn luyện viên Lebron James. Gilbert giàu có hơn nhiều ông chủ nhà băng khác, những người từng đến diễn thuyết tại HBS với đoàn hộ tống và xe Limousine đắt tiền, nhưng ông chỉ đội một chiếc mũ dệt từ lông cừu, vận bộ quần áo ka-ki và trông ông rất xuề xòa. Ông là một diễn giả rất có duyên.
“Có một thực tế là triết học ảnh hưởng đến chúng tôi từ rất sớm”, ông nói về công ty của mình. “Tất cả đều bắt đầu và kết thúc bằng văn hóa, môi trường và triết lý. Đó là tất cả những gì về chúng tôi và những điều chúng tôi làm”. Thách thức lớn nhất của ông là “phải khiến cho mọi người chú ý. Điều này quyết định tới 70% chiến thắng”. Ông nhắc lại những điều tôi đã được nghe về chu kỳ vòng vốn đầu tư mạo hiểm khi Bo và tôi thử làm dự án kinh doanh chương trình âm nhạc kỹ thuật số. Hầu hết mọi ý tưởng đều tốt. Mọi thứ đều đã được thực thi, luôn tỉnh táo và tập trung. “Ngoại trừ những công ty có giấy phép độc quyền nhãn hiệu, hàng nghìn, hàng nghìn công ty còn lại đều chỉ là những thứ vặt vãnh”. Đây cũng chính là lời khuyên của giáo sư Zeynep trong môn quản lý công nghệ và hoạt động và giáo sư Podolny trong môn kỹ năng lãnh đạo và phát triển. Quá trình điều hành cũng nảy sinh rất nhiều vấn đề. Trên thực tế, quy trình quyết định kết quả. Hãng Toyota vận hành suôn sẻ vì mỗi nhân viên đều chú tâm vào quá trình làm việc và có quyền và trách nhiệm hoàn thiện quá trình đó, thậm chí còn có thể ngừng quá trình nếu phát hiện sai sót. Gilbert nói: “Bạn chẳng thể làm được gì quan trọng hơn ngoài việc xây dựng văn hóa công ty để mọi người có thể nhìn vào và có quyền tạo ra thay đổi”. Đó chính là nội dung chủ yếu của môn học của thầy Rivkin: luôn tỉnh táo để lựa chọn một cách làm tốt hơn, không ngừng cải tiến. Ví dụ mà Gilbert đưa ra minh họa cho khả năng cải tiến vô tận là nghệ thuật khắc bí ngô. Trong lễ hội Halloween, hầu hết mọi người làm rỗng quả bí ngô bằng cách khoét một lỗ trên đầu rồi moi ruột ra. Một nhân viên của Gilbert đã nghĩ ra một cách làm khác. Tại sao không khoét lỗ dưới đáy quả bí? Sẽ dễ moi ruột hơn mà việc thắp nến cũng dễ dàng hơn. Hơn nữa, bạn có thể mang theo quả bí ngô bằng cách cầm chiếc cuống vẫn còn dính ở đầu quả bí. Ai có thể nghĩ rằng có một cách làm mới hay hơn nhiều sau bao nhiêu năm làm theo kiểu truyền thống chứ?
Gilbert nói, thứ chúng ta nên ghi nhớ khi rời HBS không phải là chi phí trung bình của đồng vốn hay bốn nhân tố P trong marketing mà là việc trả lời điện thoại và email kịp thời, đúng hạn. Điều đó sẽ giúp chúng ta chiến thắng đối thủ đến 99,9%. Ông nói, sử dụng chức năng trả lời tự động của email chẳng khác gì coi thường khách hàng. Ông minh họa ảnh hưởng tai hại của một người hay than vãn như sau: “Giả sử tôi có một bát kem và một bát phân, nếu tôi chỉ lấy một đầu tăm phân nhúng vào bát kem, bạn có ăn bát kem đó không?” Ông nói, tiền bạc và những con số chỉ là thứ yếu mà thôi. Chúng không phải là thứ quyết định. Sau nhiều tháng đánh vật với Excel và quan sát các cựu nhân viên ngân hàng múa tay trên bàn phím máy tính, lời nói của Gilbert như cốc nước mát giúp tôi tỉnh táo. Chúng cắt nghĩa những điều luôn khiến tôi thấy khốn khổ với môn tài chính: thực tế, mọi mô hình chúng ta xây dựng dường như đều bắt nguồn từ những giả định chủ yếu liên quan tới quá khứ và thu hẹp bản chất của mọi lĩnh vực kinh doanh cũng như của chính người điều hành hoạt động kinh doanh đó. Chúng tôi được nhấn mạnh rằng tài chính thực chất là toàn bộ những giả định bạn đưa ra về tương lai, nhưng đến khi thật sự bắt tay vào làm việc, chúng tôi đều dành nhiều thời gian để xử lý các chi tiết của những mô hình này chứ không phải là cải thiện chất lượng của những giả định đó. Các mô hình có cảm giác thật hơn. Bạn có thể điền vào các mô hình, công thức đó một bộ số và nhận được kết quả mới. Còn giả định thì sao? Nói chung, lúc nào bạn cũng có thể tranh luận về chúng. Bất cứ ai cũng có thể đưa ra giả định về một điều gì đó. Bạn xây dựng một dịch vụ tư vấn độc quyền quanh các giả định bằng cách nào? Phép màu nằm ở đâu? Gilbert nói rằng báo cáo tài chính là “một bài tập yêu cầu đến trí tưởng tượng”, trong khi ngân sách chỉ là “một mớ giấy tờ lý thuyết. Chúng ta không được ở trong phòng họp ban giám đốc để nhìn những biểu đồ phân tích các khoản chi tiêu cho năm tài khóa 2008 và 2009”. Bạn phải thông hiểu như “người trong cuộc” mới được.
Ông nói tiếp rằng bạn có thể biết được bất kỳ điều gì về tình trạng hoạt động của một công ty từ thông tin quan trọng nhất là doanh thu. Mọi sáng tạo, đổi mới và quy trình hoạt động của công ty đều nằm trong thông tin quan trọng đó. Doanh thu là bằng chứng thể hiện khả năng giành lấy khách hàng, yếu tố quyết định thành công, quan trọng hơn cả năng lực tiết kiệm từng đồng chi phí. Ông khuyên chúng tôi nên đọc cuốn One Smart Cookie (Chiếc bánh quy thông minh), nói về cuộc đời của Debbi Fields, người sáng lập hãng bánh ngọt nổi tiếng Mrs. Fields cookies. Bà có niềm đam mê nấu nướng mãnh liệt. Bà chẳng biết gì về tài chính hay kinh doanh. Thành công chỉ đến với những ai thật sự mong muốn biến một ý tưởng thành hiện thực.
***
Bài học cuối cùng là chiến lược vượt ra khỏi thị trường, do giáo sư dạy môn chiến lược Felix Oberholzer-Gee phụ trách. Không như nhiều giáo sư khác, dường như, thầy Felix không coi thế giới này là một vấn đề lớn khi tìm kiếm các giải pháp, mà là một mớ hỗn độn thú vị để bạn đắm mình, thưởng thức, và nếu may mắn, bạn có thể sẽ hiểu được thế giới đó. Môn học của ông không liên quan tới những hoạt động trong nội tại thị trường, mà giúp lý giải những vấn đề lẩn khuất bên ngoài thị trường như: những luật gia hai mang, các chính trị gia vụ lợi, các thị trưởng chuyên đấu tranh với tham nhũng và các nhà đầu tư, những người luôn biết tận dụng yếu tố sắc tộc của mình, các tập đoàn do các tổ chức phi chính phủ quản lý và giới báo chí cuồng dại, thiếu thông tin. Đó là những vấn đề vô cùng hấp dẫn, một thế giới khác xa với những buổi thảo luận lý thuyết suông trong môn kỹ năng lãnh đạo và phát triển, môn lãnh đạo và trách nhiệm của doanh nghiệp.
Một trong những sở thích của giáo sư Felix khi giảng dạy là chỉ ra cách một nghiên cứu chuyên sâu về kinh tế có thể gợi mở một sự thật ẩn giấu bên trong. Ví dụ, để tìm ra những công ty nào phụ thuộc nhiều nhất vào chế độ thời Tổng thống Suharto của Indonesia, thay vì chỉ dựa vào những câu chuyện đồn đại trên đường phố hay những bản báo cáo công khai, ông lại nghiên cứu sự biến động giá cổ phiếu của các công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán nước này vào ngày cựu Tổng thống Suharto nhập viện. Thật may cho thầy Felix là Tổng thống Suharto thường xuyên phải nhập viện. Trong khi tất cả chỉ số đều giảm xuống một mức nhất định, cổ phiếu của một số công ty lại có mức giảm mạnh hơn so với các công ty khác. Ông kết luận, những công ty này có mối liên hệ chặt chẽ với Tổng thống Suharto.
Thầy Felix khuyến khích một cách nhìn nhận khác biệt về các cơ hội kinh doanh. Chúng tôi đã nghiên cứu một công ty dược phẩm gần như phá sản vì công ty đã đệ đơn xin cấp bằng sáng chế cho loại thuốc quan trọng nhất nên đã phải theo hầu một vụ kiện khiến nó khốn đốn trong nhiều năm sau đó. Thật quá ngây thơ khi cho rằng bằng sáng chế là phương tiện bảo vệ tài sản trí tuệ tốt nhất. Ví dụ, công thức của hãng nước ngọt Coca-Cola chưa từng được cấp bằng sáng chế, nên vẫn có thể đệ đơn xin cấp bằng, nhưng đơn giản là nó luôn được giữ kín. Đôi khi sự kín đáo và tính bảo mật là phương pháp bảo vệ hiệu quả hơn luật pháp.
Chúng tôi xem xét cách thức một số công ty lợi dụng luật pháp, bằng cách hợp tác với các luật sư hoặc lôi kéo các cử tri, trong khi số khác lại kịch liệt phản đối hành động này. Thông thường, tất cả các công ty đều coi phòng ban điều hành và giải quyết các vấn đề pháp lý là công cụ quan trọng, nhưng trên thực tế, các bộ phận này có thể sử dụng để phục vụ cho các kết quả chiến lược. Chúng tôi cũng nghiên cứu tác động của áp lực xã hội đối với các công ty, cách các nhóm chiến dịch hoạt động để tạo dựng thương hiệu cho chính công ty mà vẫn phù hợp với các mục tiêu lớn nhất, những vấn đề tế nhị nhất. Ví dụ, các nhóm hoạt động môi trường không phải lúc nào cũng tập trung vào những đối tượng trực tiếp vi phạm mà thường nhắm tới những đối tượng có thể gây ảnh hưởng nhiều nhất và khiến họ được chú ý nhiều nhất. Các công ty biết sản sinh và hợp tác với các nhóm chiến dịch này thường phát triển nhanh hơn những công ty không có khả năng đó.
Thời gian nửa sau môn học, chúng tôi phải viết một bài luận. Tôi từng viết ba bài luận trong năm thứ hai, tất cả đều về các công ty truyền thông. Bây giờ, tôi muốn tìm kiếm một chủ đề có liên quan tới xung đột giữa giới kinh doanh mà tôi đã khám phá ra tại HBS với giới ngoại đạo mà tôi từng biết trước đó. Tháng 6 năm 2003, khi còn làm báo tôi đi lấy tin về các vụ biểu tình chống lại Hội nghị Thượng đỉnh G8 tại Evian, Algeria. Trong khi các đồng nghiệp là các chính trị gia được ngồi trong khu tổ hợp bể bơi đã được chuyển thành trung tâm báo chí có gắn máy điều hòa mát rượi, tôi lê bước quanh sân bay gần đó, chật cứng những người phản đối chủ nghĩa tư bản, chủ trương vô chính phủ, những người nhàn rỗi, thích ngồi lê đôi mách. Khi tôi đi qua dãy lều và những chiếc xe tải hiệu Volkswagen của đám người cắm trại, nghệ sĩ tung hứng đầu tóc bờm xờm và đám bếp trưởng không mặc tạp dề, người ám mùi của món thịt băm, tôi chợt thấy biết ơn vì họ đã ở đó. Nền dân chủ cần họ. Phải chăng thứ mà mọi người phản đối là những kẻ khoác lên mình trang phục đại lễ, những kẻ đục khoét thế giới để thỏa mãn nhu cầu cá nhân? Ở họ tỏa ra mùi thối nát. Và tôi tự nguyền rủa bản thân vì đã làm việc cho một tờ báo bảo thủ của Anh. Rồi tôi lại cười nhạo chính những câu hỏi của mình trong một túp lều dưới cái nóng oi ả. Tôi tin rằng, rất nhiều người trong số họ đã từng tấn công cảnh sát hoặc thậm chí đã đập phá một số cửa hàng và bị quy kết là những kẻ gây rối. Nhưng tôi vẫn nghĩ tốt về họ. Các lực lượng của chủ nghĩa tư bản cần bị dọa nạt thường xuyên. Còn ai khác có thể khiến họ phải luôn trung thực? Chắc chắn đó không phải là những người tiêu dùng/những cử tri nghèo khổ, những người chỉ biết phục tùng và không có tiếng nói vì thân phận của mình. Mỗi khi tôi bày tỏ những cảm xúc này với đám bạn ở London, họ đều cười tôi. “Ồ, Philip, cậu đúng là người hùng. Con người của tầng lớp lao động”. Nhưng tại sao tôi lại không phải là một người hoài nghi chủ nghĩa tư bản? Tại sao chỉ có thể ở một bên, hoặc bên này, hoặc bên kia?
Một buổi sáng chủ nhật khi Hội nghị Thượng đỉnh diễn ra, tôi đi cùng đoàn biểu tình từ Geneva đến biên giới nước Pháp, nơi hẹn gặp một nhóm diễu hành khác từ Pháp sang. Đó là một ngày nắng chói chang và mọi người đều đi khụng khiệng theo điệu nhảy của thổ dân Jamaica, miệng hô to những khẩu hiệu. Trong số 25.000 người diễu hành có người Zapatista đến từ Mexico, có người theo chủ nghĩa Mao-ít đến từ Italia, những giáo viên cấp ba của Pháp, những người dân Palestine theo chủ nghĩa dân tộc và một nhân viên ngân hàng đầu tư 24 tuổi đến từ London. Anh nói rằng anh đến đó để “đấu tranh chống lại những thái cực của chủ nghĩa tư bản, chống lại việc áp dụng sai lầm chủ nghĩa tư bản”, đặc biệt là sự quản lý sai lầm của Quỹ Tiền tệ Quốc tế và Ngân hàng Thế giới đối với những nước nghèo. Một nhóm lớn những người đồng hương Anh do tờ Socalist Worker (Công nhân xã hội chủ nghĩa) tổ chức, tỏ ra vô cùng giận dữ về cuộc chiến tại Iraq. Một nhân viên bệnh viện từ Oxford nói rằng anh ta đến đó để diễu hành vì “hòa bình trên thế giới và ngăn chặn sự tư hữu hóa mọi thứ”. Một cậu bé người Bỉ với chiếc mặt nạ bằng cao su hình Tổng thống Pháp Jacques Chirac cho biết cậu đến đó để tổ chức ăn mừng vì “những loại cần sa hảo hạng đến từ Afghanistan” kể từ khi Mỹ phát động cuộc chiến tại nước này. Không khí đám đông nhanh chóng thay đổi khi có tin về nhóm Auto-Gnomes đến từ Zurich. Đó là một nhóm người bất mãn theo chủ nghĩa vô chính phủ của Thụy Sĩ. Họ đập tan mọi thứ trên đường đến một trạm ga và đánh cắp hàng chục chai nước khoáng. Đó là kiểu bạo lực Thụy Sĩ.
Do đó, sau ba kỳ nghiên cứu cần mẫn về con đường của chủ nghĩa tư bản, tôi bị môn học của thầy Felix thuyết phục rằng tôi thật sự cần đến một liều thuốc tình trạng vô chính phủ mới mẻ. Tôi đã nhận thấy điều đó trong một ngôi làng nhỏ tại bang Maine phía bắc nước Anh. Ngôi làng nhỏ đến mức tôi đã lái xe vụt qua hai lần.
Ngôi nhà của Arthur Harvey rất ọp ẹp, có lưới thép mỏng bao quanh. Ngôi nhà nằm về phía tây bắc cách thành phố Portland hai giờ ô tô chạy, ẩn mình trong rừng cây của vùng nông thôn bang Maine. Hai chiếc Volvo cũ với những khúc gỗ cột chặt vào nóc xe đậu sát cửa trước nhà. Lớp sơn tường và khung cửa tróc lở, một lan can bằng gỗ lung lay dẫn lên những bậc thang bằng đá thô tới lối vào. Tấm pin mặt trời trên mái cung cấp điện cho máy tính xách tay và điện thoại. Ánh sáng đến từ những ngọn đèn dầu, hơi ấm đến từ lò sưởi đốt củi. Cách duy nhất để có nước nóng tắm là đun bằng bếp lò, hết xoong này đến xoong khác.
Harvey sống cùng với vợ và nuôi một chú mèo. Ông có bộ râu trắng và dày, cái đầu hói, đeo cặp kính buộc dây vào gọng. Nếu có thêm một chiếc đai quấn quanh bụng, người ta sẽ nhầm tưởng ông là ông già tuyết. Vài tháng mỗi năm, ông trồng việt quất trên cánh đồng có diện tích tới 25 mẫu Anh. Đây là phần đất ông phải tranh đấu gian khổ trong suốt 30 năm mới có. Khi không bận bịu công việc đồng án, ông sẽ đến thăm các trang trại khác với tư cách là thanh tra viên của một cơ quan chứng nhận.
Là cha mẹ của hai đứa trẻ, Margret và tôi là những người tiêu dùng nhiệt thành của các loại sữa và rau quả. Nhưng kiến thức của tôi về chất hữu cơ còn rất mơ hồ. Càng tìm hiểu, tôi càng thấy vấn đề này chủ yếu phụ thuộc vào ý định của các nhà sản xuất thực phẩm. Nếu bạn có thể thuyết phục người tiêu dùng trả nhiều tiền hơn để mua những loại thực phẩm có dòng chữ “thực phẩm hữu cơ”, tại sao bạn bận tâm đến những chi tiết nhỏ nhặt? Tôi nhận thấy Arthur Harvey là một người khá ngoan cố. Không nắm chắc luật pháp, ngoài những kiến thức được đào tạo khi còn là thành viên của hội đồng thị trấn, ông đã từng khởi kiện Bộ Nông nghiệp Mỹ vì đã vi phạm pháp luật và làm sai quy tắc của Bộ luật Sản xuất Thực phẩm Hữu cơ năm 1990. Trước đó, ông từng thắng kiện vài lần, tuy kết quả các vụ kiện sau này đều bị quốc hội đảo ngược do áp lực từ phía các công ty thực phẩm lớn. Nhưng sự đấu tranh của ông đã truyền cảm hứng cho tôi.
Harvey đã thách thức cả giới lãnh đạo. Ông sinh ra tại thành phố Hackensack, bang New Jersey, nơi mẹ ông từng làm việc trong một tổ chức nông nghiệp và bố ông, một nhà toán học, chuyên định giá các loại tài sản vi phạm luật thuế cho một công ty bất động sản. Ông bị dọa không được tốt nghiệp phổ thông vì đã từ chối ký vào bản tuyên thệ trung thành với luật pháp và hiến pháp Hoa Kỳ. “Tôi có thể ủng hộ hiến pháp”, ông nói, “nhưng chắc chắn không thể ủng hộ mọi điều khoản luật. Họ nói tôi thua kém các học sinh khác trong lớp. Mà tôi lại chẳng mấy trung thành với lớp học của mình”. Nhưng cuối cùng nhà trường vẫn phải cấp bằng tốt nghiệp cho ông.
“Khi tôi hỏi mẹ tại sao tôi nên học đại học, bà đưa ra những lý do không thuyết phục lắm”, ông nói, do đó ông đến Michigan làm việc cho các trang trại và sau đó tham gia phong trào hòa bình. Ở Michigan, một người đàn ông vừa từ Ấn Độ trở về cho ông mượn cuốn sách của Gandhi, nhà cách mạng dân tộc Ấn Độ. Ngay lập tức, những lập luận của Gandhi về ủng hộ tự chủ và chống lại tiêu dùng thái quá đã thuyết phục ông. Cuối thập niên 1950, Harvey bị bỏ tù năm tháng tại thành phố Sandstone, bang Minnesota, do cùng với một nhóm người hoạt động xã hội vì hòa bình xâm nhập trái phép một căn cứ tên lửa tại bang Nebraska. “Nhà tù làm thui chột con người. Tôi đã ở đó cùng một trong những người bạn thân thiết nhất. Chúng tôi đã chơi trò sắp chữ và dành nhiều thời gian trong thư viện”. Thời gian làm thủ thư của ông kết thúc khi ông từ chối biên soạn danh mục những cuốn sách mà mỗi tù nhân mượn cho những người cai ngục. Sau khi mãn hạn tù, ông đến New Hampshire và tá túc trong một khu nông trại nuôi gà đổ nát và cố gắng sống không phụ thuộc quá nhiều vào đất. Ông mua một chiếc máy in để in tờ The Greenleaf (Lá xanh), một bản tin thư do ông viết về hòa bình và tinh thần tự cường. Ông, một người đã từng chống đối chế độ quân dịch, từng ở tù, khát khao một cuộc sống gần gũi với thiên nhiên nhanh chóng tạo ra sức hút đối với giới trẻ.
Năm 1975, Harvey chịu trách nhiệm quản lý bốn đội thu hoạch gồm 55 người làm việc trong các vườn táo ở bang New England. Ông đặt ra những quy định khắt khe cho nhóm nhân viên của mình, như không rượu, không thuốc phiện, không tình dục trước hôn nhân. “Đó thật sự là những quy tắc cứng rắn đối với một số người”, ông thừa nhận, “nhưng tôi cho rằng đó là cách hành xử đúng đắn. Tác hại của rượu và thuốc phiện đã quá rõ ràng. Chúng rất có hại cho con người. Còn về tình dục, theo tôi, việc nuôi dạy con và mối quan hệ giữa một người đàn ông với một người phụ nữ là điều cơ bản nhất với mỗi con người”. Năm 1976, Harvey cưới một người thuộc đội giám sát và họ đến Maine, kiếm được một ngôi nhà “gần như miễn phí” và đi trồng cây việt quất thuê cho điền chủ địa phương. Cùng thời điểm đó, Harvey đã có được thứ mà ông gọi là “một số trải nghiệm khai sáng”. Trong một trang trại, ông thấy có những cây việt quất bị phủ một lớp bụi trắng. Hóa ra chủ trang trại đã phun thuốc hóa học DDT để tiêu diệt chim trên cánh đồng của mình. “Điều đó khiến tôi phải suy nghĩ. Hồi đó, tôi không phải là người phản đối thuốc trừ sâu. Nhưng tôi nhận thấy những cây việt quất dại không yếu đến vậy và không cần phải sử dụng những loại hóa chất đắt tiền.”
Mỗi khi thanh tra chính phủ đến thăm những trang trại việt quất, họ đều nói với ông rằng để bán được những cây việt quất theo đúng luật thì chúng không được có quá năm con sâu trong ¼ ga-lông quả. Ông ngạc nhiên trước quy định đó và quyết định tìm hiểu. Ông đến thư viện thành phố Portland và tra cứu “cây việt quất” trong cuốn sách của Bộ Nông nghiệp Mỹ về các quy định liên quan đến loài cây này, nhưng không tìm thấy gì. Do đó, ông gọi điện cho Bộ Nông nghiệp Mỹ và hỏi về quy tắc năm con sâu. Sau hàng tháng trời gửi đơn xin phúc đáp, ông được thông báo rằng thanh tra chính phủ được phép ra quyết định về số lượng sâu có thể chấp nhận được ngay tại hiện trường. Nhưng tại sao tất cả họ lại cùng quyết định chọn con số năm? Ông không nhận được câu trả lời thỏa đáng và đi đến kết luận rằng thanh tra chính phủ cố tình khiến nông dân sợ hãi, buộc họ phải mua những loại hóa chất đắt tiền và không cần thiết. Harvey nghi ngờ Bộ Nông nghiệp Mỹ đã nhúng tay vào vụ này. Ông nỗ lực suốt đời để làm trong sạch hóa Bộ Nông nghiệp Mỹ.
Trong suốt mùa đông, Harvey tiếp tục công việc bảo vệ các tiêu chuẩn hữu cơ. Khi tôi đến thăm ông, ông đang tổ chức một mạng lưới sinh viên ở các bang viết thư cho các nghị sĩ đề nghị họ bảo vệ các tiêu chuẩn hữu cơ. Với chiếc máy tính chạy bằng năng lượng mặt trời, ông truy cập trang Amazon.com để tìm kiếm những cuốn sách phổ biến nhất về sản xuất thực phẩm hữu cơ. Sau đó, ông đặt mua sách trực tiếp từ các nhà xuất bản và rao bán. Khi sách được gửi đến, ông gửi chúng đi cùng với một lá thư giải thích những nỗ lực của mình và đề nghị được giúp đỡ.
Ông đã rất thất vọng với kết quả cuối cùng trong chiến dịch chống lại chính phủ bằng luật pháp của mình. “Rất nhiều người bạn của tôi là thanh tra nhận thức được những kẽ hở trong quy định về thực phẩm hữu cơ nhưng họ vẫn tiếp tục làm và biện minh rằng những quy định này đang được sửa đổi và rồi sẽ đạt được tính toàn vẹn. Điều này chỉ đúng ở một mức độ nào đó. Nhưng địa vị thống trị của các nhà sản xuất ở cấp độ lập pháp làm phức tạp hóa mọi vấn đề. Hai năm tới sẽ cho chúng ta biết liệu chúng ta có thể hoàn tất việc dỡ bỏ tiêu chuẩn này hay không.”
Harvey, như tôi cảm nhận, là hiện thân cho một điều gì đó không có ở HBS: một phong cách không thể quản lý, không thể nắm bắt, không thể loại bỏ hay hào hiệp trượng nghĩa đến không thể mua chuộc. Ông không sử dụng những câu nói của Gandhi, như Gompers vẫn nói, để tâng bốc tầng lớp doanh nhân. Ông sống với những điều Gandhi răn dạy. Ông không tìm kiếm lợi nhuận hay lợi thế cạnh tranh, nhưng ông đang cố gắng thách thức cả những doanh nghiệp sở hữu hàng triệu đô-la và cả chính quyền Mỹ. Ông hoàn toàn khác xa với những công thức thành công của HBS mà người ta có thể tưởng tượng, và đó chính là lý do khiến tôi chọn ông.
***
Tìm kiếm công thức thành công là một trong những chủ đề của môn học những dịch vụ chuyên nghiệp. Giáo sư Ashish Nanda là người Ấn Độ, hăng hái đến kỳ lạ, tiếng nói oang oang khắp phòng, đi qua lại giữa các dãy bàn, và ngồi thịch xuống bàn, thúc giục chúng tôi cân nhắc những ẩn ý của việc sáp nhập các công ty kế toán hoặc thế tiến thoái lưỡng nan về mặt đạo đức mà các nhà tư vấn quản lý phải đối mặt. Với hầu hết sinh viên trong lớp, đó là những thứ khiến họ kinh ngạc. Những vấn đề như vậy xuất hiện ngay trong tương lai gần của họ. Tôi đã đăng ký tham dự môn học này vì mọi người nhận xét là nó rất hay và tôi cảm thấy mình đã dành quá nhiều thời gian cho vấn đề tài chính và chiến lược doanh nghiệp. Tôi muốn thử sức với một cái gì đó đậm chất nhân văn hơn. Môn học này chắc chắn sẽ đáp ứng mong mỏi đó, nhưng không theo cách mà tôi hình dung.
Đầu kỳ học, chúng tôi đã được học phương trình
Thay đổi = f(d x m x p) + E
Có nghĩa là mức độ thay đổi mà bạn có thể tác động tới một công ty hay cuộc đời mình là một hàm số phụ thuộc vào mức độ hài lòng hiện tại của bạn (d), mô hình mới được áp dụng (m) và quá trình áp dụng mô hình đó (p). Cộng với sai số (E), hoặc tất cả những dữ kiện liên quan. Theo tôi, công thức này không hữu ích lắm. Nó chỉ làm phức tạp hóa vấn đề. Nó giải thích một vấn đề quá hiển nhiên rằng bạn sẽ chỉ có thể thay đổi được một thứ nếu bạn cảm thấy không hài lòng về nó, và càng không hài lòng thì bạn càng muốn thay đổi và làm phức tạp vấn đề để các nghiên cứu sinh quản trị kinh doanh có thể tính phí dịch vụ do đã giới thiệu công thức này trong một bài thuyết trình tư vấn. Việc lượng hóa này chẳng có tác dụng gì.
Giáo sư Nanda là một người cực kỳ thông minh, được nhiều sinh viên yêu mến, từng tốt nghiệp một trong những trường đại học tốt nhất của Ấn Độ. Khi mới vào nghề, ông đã chọn nghiên cứu chuyên sâu về hoạt động của các công ty cung ứng dịch vụ chuyên nghiệp. Ông là nhân vật có uy tín trong hoạt động cho thuê dịch vụ tại các công ty tư vấn, tuyển dụng nhân viên tại các ngân hàng đầu tư và chiến lược tăng trưởng cho các công ty luật. Trong lớp học của ông, chúng tôi được nghiên cứu vai trò của các nhân viên kế toán và tư vấn viên trước sự sụp đổ lớn nhất trong lịch sử nước Mỹ của tập đoàn Enron và nguyên nhân khiến họ đi ngược lại những tiêu chuẩn nghề nghiệp để tống tiền bằng phí tư vấn. Chúng tôi được học mọi kiến thức về công ty tư vấn quản lý McKinsey. Chúng tôi được nghiên cứu tình huống giả định một MBA trở thành một nhà đầu tư thành công trong lĩnh vực ngân hàng chỉ để được làm việc miệt mài hàng giờ đồng hồ và xa dần con cái. Hầu hết sinh viên trong lớp đều đăng ký làm việc trong lĩnh vực tài chính và tư vấn, bởi vậy, đối với họ, lớp học này là một bài tập giúp họ thấy hài lòng với quyết định của mình. Một lần nữa, những khác biệt về quốc gia lại xuất hiện rõ ràng một cách mù quáng. Đám sinh viên người Mỹ tỏ ra cam chịu số phận phải làm việc triền miên hàng giờ và công việc cực nhọc. Hy vọng duy nhất của họ là tìm ra một người thầy thông thái có thể giúp họ vượt qua địa ngục. Đám sinh viên đến từ châu Âu và Mỹ Latinh cảm thấy rằng ít nhất thì những công việc này cũng chỉ là tạm thời và họ sẽ nhanh chóng trở lại với nền văn minh. Trong một tiết học, đối tác quan trọng của một công ty kế toán Mỹ, đã sáp nhập với đối thủ cạnh tranh là một công ty của Pháp, giải thích những khó khăn khi đàm phán với các đối tác châu Âu. “Giống như sự khác biệt giữa môn bóng đá và bóng bầu dục vậy. Trong môn bóng bầu dục, bạn cầm quả bóng chạy trên sân, chuyền từ cầu thủ này sang cầu thủ khác cho đến khi bạn ghi được bàn thắng. Còn trong môn bóng đá, bạn chuyền đi chuyền lại cho đến khi phát hiện ra một khoảng trống rồi sút bóng”. Rõ ràng, ông rất hài lòng với sự so sánh của mình. Nhưng ngay lập tức, Xavier, người Pháp và là một trong những sinh viên lớn tuổi lớp giơ tay phát biểu.
Anh nói: “Vâng, ngài nói đó là điểm khác biệt giữa các môn thể thao, nhưng một trận đấu bóng bầu dục kéo dài từ ba đến bốn tiếng đồng hồ, trong khi một trận bóng đá chỉ có 90 phút”. Đám sinh viên người châu Âu cười rộ lên trong khi vị chuyên gia tư vấn nọ vô cùng bực tức.
Mỗi khi mời diễn giả, thầy Nanda chuẩn bị cả bữa sáng để chúng tôi có cơ hội trò chuyện thân mật với vị diễn giả đó. Vào một buổi sáng âm u, tôi được ngồi cùng chuyên gia tư vấn quản trị Sherif Mityas. Anh lớn lên tại bang Wisconsin, là con trai của những người nhập cư gốc Ai Cập, cả bố mẹ đều là nhà khoa học. Mityas được đào tạo để trở thành một kỹ sư vũ trụ nhưng anh đã sớm nhận ra rằng chỉ biết về máy móc đơn thuần không thể đưa anh tiến lên vị trí đầu ngành. Anh cần thêm kiến thức kinh doanh. Do đó, anh đã ghi danh học tại Kellogg, một trường kinh doanh của Đại học Northwestern, thành phố Evanston, bang Illinois. Tốt nghiệp năm 1994, anh quyết định trở thành tư vấn viên và hiện vẫn đang đảm nhiệm công việc này, đồng thời trở thành một trong số những chuyên gia đầu ngành. Mityas kể lại câu chuyện ly kỳ về công việc của anh khi đi thực tế tại một công ty, tìm ra một vấn đề và đề xuất giải pháp. Anh rất thích khi được chuyển từ ngành này sang ngành khác, từ vấn đề này sang vấn đề khác, và không bao giờ phải dành hàng tháng trời để nghiền ngẫm cùng một vấn đề. Nhưng sau đó anh nhắc tới những quả cầu tuyết.
Một số người hỏi vì sao anh có thể làm tốt nhất công việc tư vấn với mức độ di chuyển thường xuyên như vậy. Anh duy trì nhuệ khí bằng cách nào? Trong tiết học trước, một người phụ nữ tốt nghiệp HBS năm ngoái và trở thành một tư vấn viên đã nói với chúng tôi rằng có hai điều quan trọng nhất đối với một chuyên gia tư vấn mới vào nghề là một chiếc va-li chắc chắn và một chiếc máy giặt khô bền bỉ. Viễn cảnh công việc này chẳng có gì tươi đẹp. Mityas nói rằng anh sẽ giữ vững tinh thần cho nhóm của mình bằng cách thường xuyên cho họ nghỉ làm ca tối và dẫn họ tới một nhà hàng ngon. Để hạn chế mệt mỏi trong công việc, anh có thể đến một cửa hàng bách hóa mua chút hoa quả tươi, hay bất kỳ thứ gì giúp gắn kết anh với thế giới bên ngoài phòng họp. Và mỗi khi đến một nơi mới, anh lại mua cho con gái một quả cầu tuyết. Bây giờ, con gái anh đã có một bộ sưu tập. Ngay lập tức, tôi nghĩ tới con trai mình và nảy ra ý tưởng trở về nhà vào tối thứ năm trong bộ com-lê nhàu nát, mở chiếc va-li và đưa cho con một quả cầu tuyết có in hình thành phố Woonsocket. Mityas dường như rất hạnh phúc với số phận của mình. Công việc của anh cũng gặp phải những khó khăn, nhưng anh luôn hoàn thành xuất sắc mọi việc. Anh yêu quý đồng nghiệp. Anh mang lại một cuộc sống thoải mái cho gia đình. Tại sao tôi lại thấy hứng thú với việc tặng quả cầu tuyết cho con trai tôi?
Một vị diễn giả khác đến lớp chúng tôi là một sinh viên tốt nghiệp HBS năm 2005 và đang làm việc cho tập đoàn tài chính Morgan Stanley. Trước khi học tại HBS, anh đã tham gia quân đội và tự đặt quyết tâm rằng: trường hợp xấu nhất cũng sẽ chỉ làm việc cho một ngân hàng đầu tư, còn thuận lợi hơn có thể là một công việc lương cao thú vị nào đó. Anh nói rằng trong năm học đầu tiên, anh đã từng học 127 tiếng một tuần. Rồi đến một lúc anh chợt nhận ra mình chỉ đủ thời gian nhìn thấy con vào sáng sớm và lúc đêm khuya khi chúng đã cuộn trong chăn ấm. Anh nói: “Tôi thấy các con mình lớn lên từng ngày”. Cuộc đời của anh là thực tế cuộc sống của hầu hết các sinh viên HBS. Bằng cấp đã giúp họ kiếm được việc làm tốt đồng thời cướp đi cuộc sống riêng tư của họ. Niềm an ủi chính là những trải nghiệm và tiền bạc họ tích lũy được sẽ giúp họ có cuộc sống dư dật. Nhưng chẳng có một thời gian biểu cố định nào buộc bạn phải trì hoãn niềm sung sướng của bản thân và sống cuộc sống mà bạn mong muốn. Liệu bạn còn có thể được thăng chức, tăng lương, hay thưởng nữa không? Lúc nào là thích hợp?
***
Thầy Nanda và tôi lại mâu thuẫn với nhau trong một phương trình khác. Càng ngày, tôi càng chán ghét môn học vì nó như một môn học trị liệu cho những cố vấn viên tương lai. Làm thế nào tôi có thể tìm được một người thầy thông thái? Tôi phải làm gì để lấy lại thăng bằng trong công việc? Làm sao tôi biết chắc rằng mình sẽ không bị đuổi việc sau hai năm? Rõ ràng hầu hết những người lựa chọn theo đuổi nghề tư vấn quyết định làm vậy vì họ vẫn chưa biết mình muốn làm gì. Dù khối lượng công việc tương đối lớn, nhưng nghề tư vấn vẫn sẽ tạo điều kiện cho họ có thời gian cân nhắc những lựa chọn.
Một ngày nọ, chúng tôi phải vật lộn với những yêu cầu tuyển dụng của một công ty tư vấn. Có hai hạng nhân viên tư vấn: cộng tác và đối tác. Nhân viên cộng tác đảm nhiệm những phần việc xương xẩu nhất, trong khi các nhân viên đối tác chỉ phải tư vấn, quản lý khách hàng hiện tại và tìm kiếm khách hàng tiềm năng. Hầu hết các công ty đều sử dụng bài kiểm tra năng lực và kết quả sẽ quyết định hoặc là bạn được thăng chức hoặc bị sa thải. Phương pháp này tạo ra một cấu trúc hình tháp bao gồm những nhân viên cộng tác luôn ở dưới chân tháp và những tư vấn viên đối tác luôn ở các tầng trên của tháp. Một trong những thách thức lớn nhất của những công ty này là phải luôn có đủ người đảm nhiệm công việc. Nếu có quá nhiều, công ty sẽ phải chi phí quá cao, còn nhân viên cảm thấy chán nản. Nếu có quá ít, công việc sẽ rất nặng nề và công ty khó có thể tăng trưởng. Bạn đã làm gì trong thời buổi bùng nổ hay khủng hoảng kinh tế? Bạn có thuê nhiều nhân viên trong thời điểm kinh tế bùng nổ dù biết rằng sẽ phải sa thải họ khi suy thoái? Hay cố gắng duy trì một mô hình tuyển dụng nhỏ giọt, để lỡ mất cơ hội khi kinh tế phát triển trở lại?
Thầy Nanda đã ứng dụng trường hợp của bản thân vào vấn đề này và tìm ra công thức: G = Rp – δp + σλ. Thầy viết nắn nót công thức này lên bảng. Từ chỗ ngồi của tôi ở hàng ghế cuối lớp, tôi nheo mắt nhìn dãy công thức. G là tốc độ tăng trưởng của công ty. Rp là tỷ lệ tuyển dụng nhân viên tư vấn cộng tác và δp là tỷ lệ hao mòn nhân viên tư vấn cộng tác. Dấu δ (sigma) là phân số thể hiện tỷ lệ tư vấn viên cộng tác trở thành đối tác và λ (lambda) là tỷ lệ giữa nhân viên tư vấn cộng tác với nhân viên đối tác. Công thức này tựa như cách nói cầu kỳ rằng năng lực phát triển của bạn được quyết định bởi số lượng nhân viên cộng tác và tư vấn viên đối tác giúp bạn đảm đương công việc.
“Vẻ mặt đó của cậu là sao?”, thầy Nanda hỏi, giậm mạnh chân bước về phía tôi.
“Em đang cố gắng hiểu phương trình của thầy”, tôi nói.
“Nói xem nó có ý nghĩa gì”.
Tôi giải thích qua một số cụm từ, hiển nhiên là để làm vừa lòng thầy Nanda. Nhưng rõ ràng khuôn mặt tôi vẫn có vẻ gì đó tức cười.
“Thế cậu thắc mắc gì về phương trình này”, tiếng thầy sang sảng.
“Em không thấy phương trình này có…” – Tôi lướt nhanh trong đầu để tìm ra một từ thật đúng – “ý nghĩa. Em không cho rằng phương trình này có ý nghĩa.”
“Cậu thấy nó vô nghĩa ở điểm nào?”
“Dường như vấn đề đã quá rõ ràng. Giống như việc ta nói rằng khi General Electric sản xuất bóng đèn, công ty này cần có đủ nguyên vật liệu và năng lực sản xuất”.
“Ồ, vậy thì có lẽ chúng ta nên tìm một người cho rằng phương trình này có nghĩa”, thầy Nanda vừa nói vừa nhìn tôi khinh bỉ và quay lưng đi.
Một sinh viên ngồi ở phía bên kia hàng ghế với tôi từng làm việc cho Lực lượng Biệt kích của Afghanistan trước khi vào học tại HBS, ra dấu đồng ý với tôi và thì thầm: “Đúng là một trò đùa”. Nhưng trong lớp chẳng thiếu những cánh tay giơ lên phát biểu và buổi thảo luận nhanh chóng trở lại sôi nổi. Đương nhiên, thầy Nanda đã cho tôi điểm số thấp nhất, điểm ba.