Chiến lược đại dương xanh

Xây dựng những chiến lược đại dương xanh không phải là một hoạt động tĩnh mà là một quá trình động. Một khi một công ty xây dựng được chiến lược đại dương xanh và một khi người ta biết tới những kết quả tuyệt vời mà nó mang lại, không sớm thì muộn những kẻ bắt chước sẽ bắt đầu xuất hiện. Vấn đề là khi nào thì họ sẽ xuất hiện? Hay nói cách khác, bắt chước chiến lược đại dương xanh dễ hay khó? Khi công ty đó và những kẻ bắt chước đầu tiên thành công và mở rộng thị trường thì các doanh nghiệp bắt đầu đổ xô vào thực hiện theo. Hiện tượng này dẫn đến một câu hỏi: Khi nào thì công ty nên tiến tới quyết định xây dựng và thực thi một chiến lược đại dương xanh khác? Trong chương kết luận này, chúng tôi sẽ nói tới khả năng duy trì và đổi mới chiến lược đại dương xanh.

Những trở ngại đối với khả năng bị bắt chước

Bản thân một chiến lược đại dương xanh đã tự mang trong mình những rào cản đáng kể đối với sự bắt chước. Một số rào cản là những trở ngại về vận hành, một số khác là những trở ngại thuộc về nhận thức. Thường thì trong 10 tới 15 năm đầu sẽ không có khó khăn gì lớn đối với những doanh nghiệp khởi xướng chiến lược đại dương xanh, như trường hợp của Cirque du Soleil, Southwest Airlines, Federal Express, The Home Depot, Bloomberg và CNN. Khả năng duy trì này có thể thấy qua những rào cản bắt chước chiến lược đại dương xanh sau đây:

Một bước đi đổi mới về giá trị không được coi là có ý nghĩa nếu xét theo logic chiến lược thông thường. Lấy ví dụ khi CNN bắt đầu xuất hiện, các hãng NBC, CBS và ABC không ngớt cười nhạo ý tưởng về tin tức liên tục và cập nhật 24/24 giờ, 7 ngày 1 tuần mà không có người nổi tiếng nào dẫn chương trình của CNN. Trong ngành công nghiệp truyền thông, hãng này đã được ví là Kênh Tin tức Mỳ Gà. Sự nhạo báng đó đã không mang lại được sự bắt chước nhanh chóng cho những người khác.

Sự xung đột nhãn hiệu cũng góp phần ngăn cản các doanh nghiệp bắt chước chiến lược đại dương xanh. Chiến lược đại dương xanh của hãng mỹ phẩm The Body Shop là một minh chứng. Việc hãng này không theo đuổi các mẫu mã bắt mắt, không hứa hẹn về vẻ đẹp và sự trẻ trung vĩnh cửu, cũng không sử dụng bao bì đắt tiền đã làm cho các doanh nghiệp mỹ phẩm lớn trên thế giới không có một hoạt động bắt chước nào trong nhiều năm liền. Bởi lẽ bất kỳ một sự bắt chước nào cũng đồng nghĩa với hành động phá huỷ chính mô hình kinh doanh hiện tại của họ.

Độc quyền tự nhiên có tác dụng ngăn chặn sự bắt chước khi dung lượng thị trường không đủ sức chứa thêm bất kỳ một doanh nghiệp nào. Công ty điện ảnh Kinepolis của Bỉ đã tạo ra một rạp đầu tiên chiếu nhiều phim đồng thời ở châu Âu tại thành phố Brussels nhưng đã không bị bắt chước trong suốt hơn 15 năm mặc cho sự thành công vang dội mà nó đã đạt được. Nguyên nhân là Brussels là một khu rừng quá nhỏ cho hai con hổ cùng xưng bá, nếu không cả hai sẽ bị thương tổn nặng nề.

Bằng phát minh sáng chế và giấy phép sử dụng có thể ngăn cản sự bắt chước.

Khối lượng hàng hóa khổng lồ được tạo ra trong quá trình đổi mới giá trị mang lại lợi thế về chi phí cho các doanh nghiệp khởi xướng và đặt các đối thủ cạnh tranh tiềm năng vào thế bất lợi về chi phí. Lợi thế kinh tế khi mua hàng theo khối lượng lớn mà Wal-Mart có được thực hiện đã làm nản lòng các công ty có ý định bắt chước chiến luợc đại dương xanh của công ty này.

Mạng lưới các yếu tố ngoại lai (network externalities) cũng tạo ra hàng rào đối với các doanh nghiệp muốn bắt chước chiến lược đại dương xanh một cách dễ dàng và hoàn hảo, như trường hợp của eBay. Công ty này đã cực kỳ thành công ở thị trường đấu giá trực tuyến. Tóm lại, càng có nhiều khách hàng truy cập vào eBay thì trang web đấu giá này càng trở nên hấp dẫn đối với cả người mua và người bán hàng hóa, do đó người mua không có đủ nhiều động lực để chuyển sang mua hàng của những kẻ bắt chước tiềm năng.

Sự bắt chước thường đòi hỏi các doanh nghiệp phải thực hiện những thay đổi mạnh mẽ trong các ứng dụng và mô hình kinh doanh hiện tại của họ nên những người đưa ra quyết định và hoạch định chính sách thường chần chừ, trì hoãn ý định bắt chước chiến lược đại dương xanh trong nhiều năm liền. Ví dụ khi Southwest Airlines đưa ra một dịch vụ bay mới có tốc độ bay phù hợp với chi phí bỏ ra và sự linh động của thời gian bay, việc bắt chước chiến lược của họ đồng nghĩa với việc thay đổi lộ trình bay, đào tạo lại nhân viên, thay đổi chiến lược marketing và chiến lược giá, nếu còn chưa nói tới việc phải thay đổi cả văn hóa doanh nghiệp. Đó là những thay đổi đáng kể mà rất ít nhà quản lý của các công ty có thể chấp nhận và thực hiện được trong một thời gian ngắn.

Khi một công ty đạt được một bước đột phá trong đổi mới giá trị, thương hiệu của nó sẽ nhanh chóng nổi tiếng và sẽ thu hút được rất nhiều khách hàng trung thành. Thậm chí những đối thủ cạnh tranh gay gắt và hiếu chiến nhất với những chiến dịch quảng cáo rầm rộ và tốn kém cũng không thể vượt qua được danh tiếng mà doanh nghiệp khởi xướng việc đổi mới giá trị đó đã có được. Microsoft là một ví dụ, trong nhiều năm liền họ cố gắng đánh bật thương hiệu Quicken, một sản phẩm được đổi mới về mặt giá trị của Intuit ra khỏi thị trường nhưng hơn 10 năm đã trôi qua họ vẫn chưa đạt được tham vọng của mình mặc dù đã đầu tư không ít tiền của và công sức.

Hình 9-1 tóm tắt những rào cản bắt chước đã phân tích ở trên. Hình này cho thấy, rõ ràng những rào cản này không hề dễ vượt qua. Đó là lý do tại sao chúng ta rất hiếm khi thấy một chiến lược đại dương xanh bị bắt chước nhanh chóng. Hơn thế nữa, chiến lược đại dương xanh là một phương pháp hệ thống đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ có được từng yếu tố chiến lược phù hợp và được đặt đúng chỗ mà còn phải sắp xếp được các yếu tố này vào một hệ thống tổng thể, thì mới có thể tạo ra và chuyển đổi những giá trị đổi mới vào sản phầm. Bắt chước một hệ thống như vậy không bao giờ là một việc dễ dàng.

Thời điểm nên tái đổi mới giá trị

Mặc dù vậy, phần lớn các chiến lược đại dương xanh cuối cùng rồi cũng bị bắt chước. Khi đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách giành giật thị trường với bạn, bạn thường ngay lập tức phản ứng lại và cố gắng bảo vệ phần thị trường mà phải rất khó khăn bạn mới có được. Tuy nhiên, đối thủ của bạn rất lì lợm. Bị ám ảnh với việc cố gắng duy trì và bảo vệ thị phần, bạn có thể sẽ rơi vào cái bẫy cạnh tranh và bị đặt trên đường đua để cạnh tranh trong một cuộc chiến mới. Dần dà, cuộc cạnh tranh chứ không phải khách hàng trở thành trung tâm trong mọi kế hoạch và hành động chiến lược của bạn. Nếu cứ như vậy, hình dạng cơ bản của đường giá trị của bạn sẽ bắt đầu hội tụ với đối thủ cạnh tranh.

Để tránh cái bẫy cạnh tranh này, bạn cần phải giám sát được đường giá trị của mình trên bản đồ chiến lược. Việc giám sát đường giá trị như vậy có thể chỉ ra cho bạn biết khi nào thì nên tiến hành tái đổi mới, khi nào thì không. Nó cảnh báo bạn khi nào cần tiến tới xây dựng một chiến lược đại dương xanh mới khi đường cong giá trị của bạn dần hội tụ với đường giá trị của đối thủ cạnh tranh.

Việc giám sát đường giá trị cũng giúp bạn tránh được việc tìm kiếm một “đại dương xanh” mới trong khi vẫn còn có những nhánh lợi nhuận lớn đổ vào đại dương hiện tại. Khi đường giá trị vẫn còn phân kỳ, bạn cần chống lại cám dỗ của việc đổi mới giá trị một lần nữa. Thay vì thế, nên tập trung khai thác, mở rộng, đào sâu những hướng kinh doanh hiện tại bằng cách cải tiến các hoạt động vận hành và sự mở rộng về địa lý để đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô và chiếm được thị phần nhiều hơn nữa. Bạn nên bơi càng xa càng tốt trong đại dương xanh hiện tại, biến mình thành mục tiêu liên tục di chuyển, bứt phá hẳn khỏi những kẻ bắt chước đầu tiên và khiến họ nản lòng trong suốt quá trình theo đuổi bạn. Mục đích chính của bạn phải là thống trị đại dương xanh đó trước các đối thủ cạnh tranh đầu tiên càng lâu càng tốt.

Khi đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều, thị trường càng trở nên khốc liệt và đại dương xanh lúc này sẽ chuyển sang nhuốm đỏ. Khi đường giá trị của đối thủ cạnh tranh đang hội tụ gần giống với đường giá trị của bạn thì cũng là lúc bạn nên tiến tới thực hiện những đổi mới về giá trị để xây dựng được một chiến lược đại dương xanh khác cho mình. Vì vậy, vẽ lại đường giá trị của mình và đôi khi xây dựng và so sánh đường giá trị của đối thủ cạnh tranh với của mình, bạn sẽ nhìn thấy được mức độ bắt chước, mức độ hội tụ của đường giá trị và mức độ khốc liệt của thị trường, hay nói cách khác mức độ mà đại dương xanh của bạn đang bị nhuộm đỏ.

Chẳng hạn, The Body Shop đã thống trị thị trường - đại dương xanh mà họ tạo ra trong suốt hơn một thập kỷ. Tuy nhiên, hiện nay họ đang rơi vào một đại dương đỏ, khi cạnh tranh ngày càng khốc liệt và hiệu quả hoạt động của họ đang giảm sút. Công ty này đã không thực hiện những đổi mới giá trị khi nhận thấy đường giá trị của mình đã hội tụ với đối thủ cạnh tranh. Tương tự, “Yellow Tail” đang bơi trong làn nước trong xanh của một thị trường mới. Sản phẩm này đã vô hiệu hóa cạnh tranh và đang đạt được một sự tăng trưởng mạnh mẽ và nhiều lợi nhuận nhờ lợi thế đó. Tuy nhiên, vẫn cần phải kiểm tra sự tăng trưởng dài hạn có lợi nhuận của dòng rượu Casella bằng cách xem xét khả năng tái đổi mới giá trị của sản phẩm này khi các sản phẩm, công ty bắt chước đang nhanh chóng bắt chước những giá trị của nó một cách liên tục và chắc chắn.

6 nguyên tắc xây dựng chiến lược đại dương xanh mà chúng tôi đề ra trong cuốn sách này đóng vai trò như những mũi tên chỉ đường cơ bản cho những công ty nào suy tính tới chiến lược tương lai cho mình, nếu họ muốn luôn đi đầu trong một thế giới kinh doanh ngày càng đông đảo. Điều này không có nghĩa là các công ty nên ngừng cạnh tranh hoặc cuộc cạnh tranh sẽ phải ngừng lại. Ngược lại, sự cạnh tranh càng hiện diện rõ ràng hơn và vẫn tồn tại như một yếu tố không thể thiếu của thực tiễn kinh doanh. Điều mà chúng tôi đề nghị là để đạt được kết quả kinh doanh tốt trong một thị trường chật chội hiện nay, các doanh nghiệp nên đi xa hơn những hoạt động đối đầu giành giật thị phần nhằm tìm kiếm cho mình những thị trường mới tiềm năng hơn.

Và bởi vì cả đại dương xanh và đại dương đỏ luôn tồn tại cùng lúc, thực tiễn kinh doanh đòi hỏi các công ty phải thành công trong cả hai đại dương và phải làm chủ được chiến lược của họ trên từng thị trường. Tuy nhiên, cũng bởi vì các công ty đều đã hiểu rõ làm thế nào để cạnh tranh trong những đại dương đỏ, điều họ cần học chính là làm thế nào để vô hiệu hóa cạnh tranh. Cuốn sách này được viết ra nhằm giúp cân bằng mâu thuẫn đó sao cho việc xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh càng trở nên hệ thống và dễ hoàn thành không kém việc cạnh tranh trong đại dương đỏ của những thị trường đã xác lập.