Điều chúng tôi đang làm cho đến nay là dập tắt “đám lửa” đang bùng cháy tại IBM. Bây giờ, chúng tôi cần xây dựng lại chiến lược cơ bản của công ty. Chiến lược đó, như tôi đã nói trong sáu tháng, sẽ xoay quanh niềm tin của tôi rằng cơ hội duy nhất cho IBM - năng lực đặc biệt của chúng tôi - là khả năng liên kết tất cả các bộ phận để phục vụ khách hàng.
Tuy nhiên, trước khi tôi có thể hòa nhập với khách hàng, thì tôi phải hòa nhập với IBM! Do vậy, theo chiến lược của chúng tôi, mọi người đang nỗ lực xây dựng các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn, tôi chuyển sự tập trung sang ba vấn đề, nếu không phải là thay đổi mang tính nền tảng, sẽ phá vỡ bất cứ hy vọng nào trong việc xây dựng chiến lược hòa nhập: tổ chức, hình ảnh thương hiệu, và việc bồi thường.
Nhận xét về tổ chức
Người ta có thể cho rằng IBM là một tổ chức phức tạp nhất thế giới. Đó không chỉ hoàn toàn bởi quy mô (86 tỷ đô-la doanh thu năm 2001), cũng không phải sự mở rộng hoạt động (trên 160 nước). Điều tạo nên sự phức tạp có một không hai của IBM đó là vì nó bao gồm hai phần. Thứ nhất, mọi tổ chức và hầu hết mọi cá nhân đều là khách hàng hiện tại hay tiềm năng của IBM. Trong công việc trước đây của tôi, chúng tôi luôn có thể xác định được những khách hàng quan trọng trong một hay hai ngành tạo nên thị phần cho chúng tôi. Tại IBM thì không như vậy. Chúng ta phải chuẩn bị kỹ lưỡng để có thể phục vụ mọi tổ chức, mọi ngành, mọi mô hình tổ chức chính phủ, cả lớn và nhỏ, khắp toàn cầu.
Yếu tố phức tạp thứ hai là tỷ lệ và tốc độ của công nghệ cơ bản. Trong những thời kỳ trước, nhóm quản lý và tôi có thể xác định được được bốn hay năm công ty từng là đối thủ cạnh tranh của chúng tôi trong vòng 20 năm qua và có lẽ sẽ tiếp tục trở thành đối thủ cạnh tranh của chúng ta trong vòng 20 năm tới. Trong ngành công nghệ thông tin, hàng năm có hàng nghìn đối thủ cạnh tranh xuất hiện. Chu kỳ sử dụng sản phẩm đã giảm từ 10 năm xuống còn 9 hay 10 tháng. Những phát hiện khoa học mới thường xuyên chiếm áp đảo so với các giả định kế hoạch và kinh tế.
Do vậy, không có gì ngạc nhiên khi đối mặt với số lượng khách hàng lớn và đa dạng, sự mở rộng khắp toàn cầu và cơ sở công nghệ luôn thay đổi, cơ cấu lại tổ chức của IBM vẫn luôn đòi hỏi sự thay đổi không ngừng.
Một nhân tố khác đặc biệt thú vị - bản chất của nhân viên IBM. Chúng tôi không phải là một công ty chuyên về quản lý và nhân viên. Chúng tôi là một công ty bao gồm hơn 300 nghìn chuyên gia, tất cả trong số họ đều là những người thông minh, muốn tìm hiểu và luôn khăng khăng giữ ý kiến của mình. Mỗi người đều có quan điểm riêng về các vấn đề ưu tiên hàng đầu và về việc ai là người quản lý.
Khi IBM đang phải vật lộn với cách làm việc chứa nhiều yếu tố không ăn khớp với nhau này, công ty đã tiến triển trong những năm qua theo hai hướng: các đơn vị có sức mạnh ở các khu vực chịu trách nhiệm mở rộng hoạt động mang phạm vi toàn cầu của IBM, và các bộ phận sản phẩm có quyền lực chịu trách nhiệm về các công nghệ cơ sở. Một điểm còn thiếu trong cấu trúc này là quan điểm của khách hàng. Các chi nhánh ở các khu vực khác nhau, hầu hết đều cố gắng bảo vệ lãnh địa của mình và sở hữu mọi thứ đi vào khu vực của họ. Các bộ phận công nghệ xem xét họ có thể xây dựng cái gì, hay họ muốn xây dựng cái gì, với một chút quan tâm đến nhu cầu hay ưu tiên của khách hàng.
Tôi đã trải nghiệm vấn đề này tại American Express và đã được yêu cầu thay đổi nhanh chóng. Có 11 loại tiền tệ mà thẻ Amercian Express có thể hoạt động khi tôi đến làm việc; và khi tôi ra đi con số đó đã tăng lên hơn 29. Khi chúng tôi đưa thẻ ra hoạt động trên toàn thế giới, chúng tôi cần những hệ thống chung từ IBM, nhà cung cấp công nghệ thông tin hàng đầu của chúng tôi, và chúng tôi cần sự hỗ trợ trong tất cả những quốc gia mà chúng tôi hoạt động chính trên toàn thế giới.
Tôi thường xuyên bị rơi vào tình trạng hốt hoảng khi nhận ra rằng ở những quốc gia mà chúng tôi mới tiến hành hoạt động (Malaysia, Singagore hay Tây Ban Nha), chúng tôi phải thiết lập lại các thư ủy nhiệm với ban quản lý IBM tại đó. Thực tế là việc American Express là một trong những khách hàng lớn nhất của IBM tại Mỹ không có giá trị gì đối với ban quản lý IBM tại các nước khác. Chúng ta phải bắt đầu lại, và họ tập trung vào lợi nhuận và thua lỗ tại chính đất nước của họ, chứ không dựa trên mối quan hệ toàn cầu với American Express.
Điều đó cũng tương tự với các sản phẩm. Các sản phẩm được sử dụng ở Mỹ không nhất thiết phải có mặt ở các nước khác trên toàn thế giới. Điều này gây nhiều rắc rối và khó chịu đối với khách hàng, nhưng IBM dường như không thể áp dụng quan điểm khách hàng hay công nghệ toàn cầu theo yêu cầu của khách hàng.
Một trong những ưu tiên hàng đầu của tôi là dịch chuyển những cơ sở mang tính nền tảng có sức mạnh vào bên trong IBM. Chỉ riêng ở Mỹ, IBM có các trụ sở chính, tám trụ sở chính khu vực và cuối cùng là trụ sở của các đơn vị địa phương gọi là “các khu vực thương mại.”. Mỗi khu vực được điều hành bởi một người đứng đầu lấy lợi nhuận làm trung tâm luôn tìm mọi cách tăng nguồn khách hàng và lợi nhuận của mình. Một khách hàng là ngân hàng ở Atlanta muốn có một giải pháp dành cho ngân hàng bán lẻ. Giám đốc của các địa phương không quan tâm đến việc các chuyên gia ngân hàng giỏi nhất là ở New York hay Chicago, họ thường lờ đi những nguồn lực tuyệt vời này và chỉ sử dụng nguồn nhân lực của chính mình. (Một ngày tôi xem bản tin tài chính và sửng sốt khi thấy rằng khu vực thương mại IBM của Alabama và Mississippi đã gửi cho các phương tiện truyền thông thông tin về doanh thu mới nhất của chính mình.)
Mọi cấp độ của chi nhánh đều dư thừa nhân viên. tại các nước bên ngoài nước Mỹ, cơ cấu này thậm chí còn cứng nhắc hơn, giống như ở châu Âu, IBM có hơn 23 nghìn nhân viên hỗ trợ. Các nhân viên IBM thường phải được sự cho phép khi vào khu vực của một giám đốc khác. Mỗi nước đều có một hệ thống độc lập. Riêng ở châu Âu, chúng tôi có 142 hệ thống tài chính khác nhau. Cơ sở dữ liệu của khách hàng không được thống nhất trong toàn công ty. Các nhân viên coi khu vực của họ là số một, còn IBM chỉ đơn thuần có vai trò là khu vực từ xa thứ hai.
Chia nhỏ khu vực hoạt động
Tôi tuyên bố tổ chức lại công ty trên tất cả mọi lĩnh vực trên toàn cầu. Tôi từng đụng độ với sức mạnh của loại hình cơ cấu này khi là một tư vấn trẻ tại McKinsey. Chúng tôi đã thực hiện một nghiên cứu về tổ chức như vậy đối với Citibank. Kết quả là, Citibank chuyển từ một tổ chức chỉ mang tính khu vực thành một tổ chức toàn cầu, tập trung vào khách hàng, và sau đó trở thành mô hình cho hầu hết các tổ chức tài chính trong thập niên tới.
Với mô hình này, tôi yêu cầu Ned Lautenbach, sau đó là tất cả những người đứng đầu các tổ chức bán hàng không thuộc nước Mỹ, xây dựng tổ chức của mình trở thành hướng tới khách hàng. Đó là một quy trình gây nhiều tổn thương và đôi lúc hỗn độn khi yêu cầu các tổ chức này đi theo một hướng mới, nhưng vào giữa năm 1995 chúng tôi sẵn sàng thực hiện điều đó. Chúng tôi chia cơ sở khách hàng thành 12 nhóm: mười một ngành (như ngân hàng, chính phủ, bảo hiểm, phân phối và sản xuất) và một mục cuối cùng bao gồm các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Chúng tôi chia tất cả sổ sách kế toán cho các nhóm ngành này và thông báo rằng những nhóm này sẽ phụ trách tất cả ngân sách và nhân sự ở đây. Giám đốc các nước phản ứng lại đối với vấn đề này rất nhanh và đúng như ta có thể dự đoán: “Điều này sẽ không bao giờ thành công.” và “Ông sẽ phá hủy công ty này!”
Tôi sẽ không bao giờ quên một cuộc tranh luận với người đứng đầu khu vực châu Âu, Trung Đông và châu Phi. Trong chuyến thăm châu Âu, tôi tình cờ phát hiện ra là các nhân viên tại châu Âu không nhận được email từ công ty. Sau khi điều tra, chúng tôi phát hiện ra là người đứng đầu khu vực châu Âu đã chặn mọi thư từ tại trung tâm thông tin. Khi được hỏi tại sao, ông ta trả lời đơn giản: “Những lá thư này không phù hợp với các nhân viên của tôi”. Và: “Họ gặp khó khăn trong việc dịch những thông tin này.”
Tôi yêu cầu ông ta đến Armonk vào ngày tiếp theo. Tôi giải thích rằng nhân viên không phải là của ông ta, tất cả nhân viên ở đây đều thuộc về IBM, và rằng từ hôm đó trở đi, ông ta không bao giờ được phép gây trở ngại đối với những lá thư mà tôi gửi đi. Ông ta nhăn nhó, gật đầu và cáu giận khi bước ra cửa. Ông ta không thích ứng với tổ chức mang tính toàn cầu mới này, và một vài tháng sau đó, ông ta rời công ty.
Mặc dù chúng tôi thực hiện một cấu trúc ngành mới vào giữa năm 1995, nhưng phải ba năm sau đó mọi người mới hoàn toàn chấp nhận nó.
Chúng tôi cần chuyển đổi hàng loạt các nguồn lực, hệ thống và quy trình để giúp hệ thống mới vận hành. Xây dựng một kế hoạch tổ chức thì đơn giản. Mất khoảng ba năm nỗ lực thực hiện kế hoạch và vận hành thì hệ thống mới đó mới có thể hoạt động tốt.
Tôi sẽ không bao giờ quên một tổng giám đốc tại một nước ở khu vực châu Âu - đặc biệt bướng bỉnh - và có óc sáng tạo. Anh ta từ chối việc đại đa số nhân viên tại nước của anh ta đã được phân bổ lại vào các bộ phận chuyên biệt báo cáo cho những lãnh đạo toàn cầu.
Một trong những lãnh nhà đạo toàn cầu mới này sẽ có chuyến thăm nhóm mới của mình, tổng giám đốc các nước, hay GM (General Manager), sẽ quy tụ được một nhóm trung thành với mình, tập hợp họ lại trong một phòng và nói với họ rằng: “Được rồi, hôm nay các bạn là các chuyên gia cơ sở dữ liệu. Hãy nói chuyện về các cơ sở dữ liệu.” Hay trong chuyến thăm tiếp theo, họ sẽ nói: “Hôm nay các bạn là các chuyên gia trong ngành bảo hiểm.” Cuối cùng, chúng tôi đã hoàn thành nhiệm vụ và chấm dứt sự lộn xộn ở đây.