Một điều thật sự quan trọng là tôi đã vào cuộc. Tôi không muốn những hiểu biết của mình về công ty đều dựa trên ấn tượng của các nhân viên trụ sở chính. Hơn nữa, các ông trùm và nhà tư bản IBM tại các nước đều háo hức dõi theo người lãnh đạo mới. Do vậy, ngay sau cuộc họp thường niên, tôi bay tới Pháp để gặp gỡ những con người hùng mạnh nhất trong số những người ưu tú nhất - IBM châu Âu, Trung Đông, và châu Phi (chúng tôi gọi là “EMEA”). Tôi tới thăm các chi nhánh tại Pháp, Ý, Đức và Anh trong vòng một tuần. Tôi làm việc từ rạng sáng đến nửa đêm, xem xét lại toàn bộ hoạt động kinh doanh với các lãnh đạo cấp cao, họp với nhân viên và gặp gỡ khách hàng.
IBM EMEA là một tổ chức khổng lồ hoạt động trên 44 nước với hơn 90.000 nhân viên. Doanh thu kỷ lục là 27 tỷ đô-la vào năm 1990 và suy giảm kể từ đó. Tổng lợi nhuận biên của phần cứng giảm từ 56% năm 1990 xuống còn 38% năm 1992. Một thực tế rất quan trọng là khi đối mặt với sự suy giảm mạnh mẽ này về tổng lợi nhuận, tổng chi phí cũng chỉ giảm 700 triệu đô-la. Lợi nhuận trước thuế giảm từ 18% năm 1990 xuống còn 6% năm 1992.
Bất cứ nơi nào chúng tôi đi, đều có một thông điệp kinh doanh: doanh số bán phần cứng giảm mạnh, giá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, thiếu sự tham gia trong việc tăng trưởng nhanh các phân đoạn máy trạm, và sự suy giảm đáng báo động về hình ảnh công ty. Một trong những lời phát biểu gây khó chịu nhất trong những tài liệu tôi đọc trước đó là: “Chúng ta ước tính tiền mặt ròng của chúng ta ở mức âm 800 triệu đô-la vào năm 1993. Chúng ta hy vọng có thể tự giải quyết vấn đề này nhưng điều đó rất khó bởi đôi lúc chúng ta sẽ phải trả cổ tức cho tập đoàn.”
Mặc dù tôi học được rất nhiều điều trong chuyến đi này - các cuộc họp với khách hàng đặc biệt hữu ích - nhưng có lẽ những thông điệp quan trọng nhất là những thông điệp nội bộ. Rõ ràng, ở tất cả cấp trong tổ chức đều cảm thấy sợ hãi, không chắc chắn, và ám ảnh khác thường với các quy trình nội bộ như thể chúng là nguyên nhân gây ra các vấn đề của IBM và cũng có niềm tin rằng các quy trình có thể mang lại giải pháp mà chúng tôi cần. Có những buổi thảo luận dài về việc chuyển giao giữa các bộ phận, thay thế các bộ phận có thẩm quyền và nhiều vấn đề nội bộ khác. Khi các lãnh đạo EMEA tóm tắt chương trình hành động cho công ty, vấn đề số một họ đưa ra là: “Con người được coi là ưu tiên hàng đầu.”
Tôi trở về nhà với một nhận định mạnh mẽ về những điều được cảnh báo là nên kỳ vọng: những khu vực hùng mạnh với cơ sở hạ tầng giống hệt nhau tại mỗi quốc gia. (Trong số 90.000 nhân viên của EMEA, có 23.000 người đảm nhiệm vai trò hỗ trợ!)
Tôi cũng hiểu thêm rằng đây là những con người tài năng, một nhóm những người có năng lực và tận tâm mà tôi chưa từng thấy trong bất kỳ tổ chức nào. Tôi đã nhắc lại kết luận này vài tháng sau đó. Trên chuyến bay trở về nhà, tôi tự hỏi: “Làm sao những con người tài năng đến vậy lại có thể cho phép mình rơi vào đầm lầy như vậy?”
Tạo tiếng vang trên toàn thế giới
Như Paul Rizzo phát biểu trong một cuộc họp kín tại Washington, D.C., sự bền vững của IBM, ít nhất trong ngắn hạn, phụ thuộc chủ yếu vào máy chủ. Hơn 90% lợi nhuận của các công ty đến từ những “máy” lớn này và phần mềm hoạt động trên đó. Không cần đến một MBA Harvard hay một tư vấn McKinsey mới có thể hiểu được rằng số phận của máy chủ chính là số phận của IBM, và vào một lúc nào đó, cả hai đều chìm giống như những tảng đá.
Một trong những cuộc họp đầu tiên tôi yêu cầu tổ chức là nhằm có được sự tóm tắt tình hình kinh doanh của công ty. Tôi nhớ hai điều trong cuộc họp đầu tiên với Nick Donofrio, người đang vận hành máy System/390. Một là tôi lái xe tới văn phòng của anh ta ở Somers, New York, cách Armonk 24 km về phía bắc, và trải nghiệm sự tái hiện ngày làm việc đầu tiên của mình. Một lần nữa, tôi phát hiện ra mình thiếu mật mã để mở cửa khu vực này, nơi tập trung nhân viên của tất cả các nhóm sản phẩm chính của IBM, và không ai biết tôi là ai. Cuối cùng, tôi đã thuyết phục một số người cho tôi vào, tìm Nick và chúng tôi bắt đầu.
Vào thời điểm đó, chuẩn mực của mọi cuộc họp quan trọng tại IBM là bài thuyết trình phải có máy chiếu và các đồ thị trên màn hình chiếu mà nhân viên IBM gọi là - không ai nhớ tại sao - “vật làm nền”. Nick đang thuyết trình với đồ thị thứ hai khi bước đến bàn một cách lịch sự và tắt máy chiếu. Sau một khoảng thời gian im lặng đầy ngại ngùng, tôi nói: “Chúng ta hãy cùng nói chuyện về các hoạt động kinh doanh của chúng ta.”
Tôi nhắc lại tình tiết này vì nó để lại những hiệu ứng âm ỉ nhưng có sức mạnh ghê gớm. Vào buổi chiều hôm đó, một email của tôi về việc tắt máy chiếu xuất hiện trên toàn thế giới. Mọi người nói về nó như thể một sự kiện kinh hoàng! Như thể Tổng thống Mỹ cấm sử dụng tiếng Anh trong các cuộc họp tại Nhà Trắng.
Kể lại câu chuyện đó, tôi không có ý định chỉ ra rằng Nick không biết gì về lĩnh vực kinh doanh ông ta phụ trách. Xét trên nhiều khía cạnh, ông ấy là cha đỡ đầu của những công nghệ sẽ cứu vãn hệ thống máy chủ của IBM, và những kiến thức sâu sắc của ông về kỹ thuật, kết hợp với khả năng huyền bí trong việc diễn giải những ngôn ngữ kỹ thuật phức tạp thành ngôn ngữ thông thường, là một sự đảm bảo lớn đối với tôi trong những ngày sắp tới. Chúng tôi có một cuộc họp lớn, và có một ranh giới giữa điều tôi nghe được vào thời gian đó và quyết định quan trọng ban đầu của tôi tại IBM.
Quyết định liên quan đến máy chủ
Tại buổi họp tiếp theo trong phòng họp gần văn phòng của tôi ở Armonk, nhóm phụ trách máy chủ báo cáo sự suy giảm nhanh chóng về doanh thu bán hàng, và quan trọng hơn, là sự tụt dốc của thị phần trong 15 tháng vừa qua. Tôi hỏi tại sao chúng tôi lại đánh mất nhiều thị phần đến thế, và câu trả lời là: “Hitachi, Fujitsu và Amdahl đang chào giá thấp hơn 30-40% so với giá của chúng ta.”
Tôi hỏi một câu hỏi hiển nhiên: “Tại sao chúng ta không giảm giá xuống để họ không thể liên tục đập chúng ta như đánh trống vậy?”
Câu trả lời: “Chúng ta sẽ mất một phần lớn doanh thu và lợi nhuận trong khi chúng ta đang cần lợi nhuận hơn bao giờ hết.”
Trước đó, tôi đã hy vọng có thể làm theo lời khuyên của toàn bộ giới lãnh đạo huyền thoại và cố gắng không tự đưa ra những quyết định quan trọng trong 90 ngày đầu tiên, nhưng điều đó không như tôi mong đợi. Công ty đang bị chảy máu, và trái tim của nó chính là máy chủ System/390. Gần như ngay sau khi bước chân vào công ty, tôi đã phải làm một số việc.
Vào thời điểm đó tôi thấy rõ ràng là công ty, vô tình hay hữu ý, đang “vắt sữa” sản phẩm S/390 và công việc kinh doanh đang đứng trên bờ vực thẳm. Tôi nói với nhóm rằng, ngay lập tức phải chấm dứt chiến lược “vắt sữa” này và yêu cầu họ đưa cho tôi một kế hoạch giảm giá quyết liệt để công bố trong hai tuần sau đó tại cuộc họp với khách hàng.
Bộ phận tài chính “trệu trạo” với quyết định này. Rõ ràng một CEO khác có thể lựa chọn chiến lược hoàn toàn khác: tiếp tục giữ mức giá của S/390 cao trong nhiều năm, vì khách hàng khó có thể chuyển sang dùng sản phẩm cạnh tranh trong một tương lai gần. Doanh thu - hàng trăm triệu đô-la - sẽ là một nguồn thu ngắn hạn đầy sức mạnh giúp phục vụ quá trình tái thiết công ty. Nhưng điều đó cũng sẽ gây tổn thương cho khách hàng và đi ngược lại những gì họ mong đợi nơi chúng ta, đó là giải quyết vấn đề thay vì né tránh nó. Về dài hạn, chúng tôi sẽ phá huỷ tài sản lớn nhất của công ty - và có thể là chính bản thân công ty. Do đó, chúng tôi đã đặt cược vào việc giảm giá mạnh dòng sản phẩm từng tạo ra toàn bộ lợi nhuận của IBM.
Chúng tôi còn đưa ra một quyết định quan trọng khác nữa trong ngày hôm đó, nói đúng hơn, tôi khẳng định lại một quyết định đã được đưa ra vài tháng trước khi tôi đến. Nhóm kỹ thuật của bộ phận 390 muốn đánh bạo chuyển sang một cấu trúc kỹ thuật hoàn toàn khác cho sản phẩm System 390: chuyển từ công nghệ lưỡng cực sang công nghệ CMOS Nếu dự án phức tạp và khổng lồ này thành công, nó sẽ bù đắp cho sự giảm giá lớn của S/390 để không gây ra sự sụt giảm tương ứng về lãi gộp, do đó sẽ nâng cao tính cạnh tranh của S/390 so với các sản phẩm thay thế. Nếu dự án thất bại, 390 sẽ chết.
Nhưng nó đã không thất bại! Những thầy phù thuỷ về công nghệ trong các phòng nghiên cứu ở châu Âu và Mỹ đã đưa dự án thành công xứng đáng có mặt trong danh sách những người anh hùng mới của IBM. Tôi luôn biết ơn (và tôi thật may mắn) vì có những người đã đưa ra quyết định này trước khi tôi đến. Công việc của tôi chỉ đơn giản là khẳng định lại nó và bảo vệ hàng tỷ đô-la mà chúng tôi sẽ đầu tư trong bốn năm tới.
Tôi tin chắc rằng nếu không quyết định thực hiện dự án CMOS, chúng tôi sẽ bị đánh bật khỏi thị trường máy chủ vào năm 1997. Thực tế, điều này đã được chứng minh phần nào bởi những gì xảy ra với đối thủ cạnh tranh chính của chúng tôi tại thời điếm ấy, Hitachi. Họ đã tiếp tục phát triển ngày càng lớn các hệ thống lưỡng cực, nhưng công nghệ đó cuối cùng đã lỗi thời, và Hitachi không còn tồn tại trong ngành kinh doanh này nữa.
Biểu đồ hiệu quả của CMOS thể hiện rất choáng ngợp trên giấy tờ, và nó đã không làm chúng tôi thất vọng. Chúng tôi đang xây dựng những hệ thống mạnh và lớn hơn rất nhiều so với giấc mơ của bất kỳ ai dùng công nghệ lưỡng cực. Nếu quý vị muốn biết kết quả của 1 tỷ đô-la chúng tôi đầu tư những năm 1990, tôi nghĩ tốt nhất là nhìn vào doanh thu bán server từ năm 1997 trở đi - đạt 19 tỷ đô-la vào năm 2001.
Cuộc hội thảo chiến lược đầu tiên
Chủ nhật, ngày 16 tháng 5, tôi triệu tập cuộc họp nội bộ hai ngày bàn về chiến lược công ty tại trung tâm hội nghị ở Chatilly, Virginia. Hai mươi sáu nhà lãnh đạo cấp cao của IBM đến tham dự. Họ không ăn mặc quá cầu kỳ và nghi thức, nhưng các bài phát biểu thì nghiêm túc và căng thẳng.
Cuối buổi họp tôi gần như kiệt sức. Chỉ riêng những từ chuyên ngành kỹ thuật khó hiểu, những từ viết tắt, những thuật ngữ bí mật đã đủ để tạo áp lực lên bất cứ ai rồi. Nhưng điều làm tôi thật sự kiệt sức là việc chợt nhận ra rằng mặc dù những con người trong căn phòng này vô cùng xuất chúng, rất có trách nhiệm, và vào thời điểm đó, rất tin vào những gì cần làm, nhưng những chiến lược đang được bàn tới dường như có rất ít chỗ đứng. Vấn đề về phân khúc thị trường khách hàng không được đưa ra dù chỉ một lần. Hiếm khi chúng tôi so sánh sản phẩm của mình với đối thủ cạnh tranh. Không có sự xuyên suốt giữa các chủ đề để các nhóm có thể cùng nhau đưa ra được một tầm nhìn chiến lược cho IBM. Tôi thật sự cảm thấy lẫn lộn, và đó có lẽ là điểm yếu thật sự của tôi trong năm đầu tiên ở IBM. Tôi ra khỏi phòng với một suy nghĩ tồi tệ rằng Murphy và Burke đã sai - IBM cần một chuyên gia kỹ thuật để giải quyết tất cả những vấn đề này!
Tôi không có thời gian để hối hận về quyết định của chính bản thân vì buổi tối hôm đó chúng tôi phải bắt đầu một việc. Đó là cuộc họp quan trọng nhất trong sự nghiệp của tôi ở IBM: Diễn đàn Khách hàng của IBM.
Hội nghị khách hàng tại Chantilly
Cuộc họp đã được sắp đặt từ rất lâu trước khi tôi đến công ty này. Khoảng 175 giám đốc thông tin (CIO) của các công ty lớn nhất nước Mỹ sẽ đến đây để nghe xem có gì mới ở IBM. Họ đại diện cho những khách hàng quan trọng nhất của IBM - và họ quyết định sự sống còn của chúng tôi.
Tối thứ Ba, tôi gặp gỡ một số CIO trong bữa tiệc, và họ bày tỏ quan điểm giống như những gì tôi từng nghe ở châu Âu - kêu ca việc chúng tôi đã để giả thuyết “thời đại của máy chủ đã hết” lan rộng và phát triển. Những tín đồ của PC đã làm cho giới báo chí tin rằng những bộ phận sử dụng IT lớn nhất thế giới - các bộ phận hành chính, văn phòng (BO) của ngân hàng, hàng không, dịch vụ công cộng và những cơ quan tương tự - sẽ chuyển sang dùng máy tính để bàn. Các CIO ở đây đều biết điều đó không phải là sự thực, và họ tức giận IBM đã không bảo vệ vị thế của họ. Họ còn thất vọng về một vài điều khác nữa, như giá của cả phần cứng lẫn phần mềm máy chủ. Họ nổi cáu bởi hệ thống quan liêu tại IBM và bởi sự khó khăn trong việc phối hợp - phối hợp để đưa ra một giải pháp và phối hợp giữa các khu vực khác nhau.
Sáng hôm sau, tôi bỏ bài phát biểu đã chuẩn bị trước đi và quyết định nói một cách ngẫu hứng. Tôi đứng trước những khách hàng quan trọng nhất và bắt đầu nói từ trái tim mình. Tôi nói với khán giả rằng kể từ nay, bất cứ khách hàng cũng sẽ là người điều hành IBM; rằng tôi từng là khách hàng của ngành công nghệ thông tin lâu hơn rất nhiều so với quãng thời gian còn lại tôi có thể làm nhân viên của IBM; và mặc dù không phải là một nhà công nghệ, nhưng tôi tin rằng công nghệ thông tin sẽ làm thay đổi mọi tổ chức trên thế giới. Do vậy, tôi có một cái nhìn chiến lược về công nghệ thông tin, vì thế, tôi sẽ cống hiến nó cho IBM và các khách hàng.
Tôi đề cập tới vấn đề của máy chủ. Tôi đồng ý với các CIO rằng chúng tôi đã không làm tròn trách nhiệm của mình để khẳng định vai trò của nó trong thế giới PC, mức giá của chúng tôi cao, và không phải nghi ngờ gì nữa rõ ràng chúng tôi đang quan liêu hết sức. Tôi chia sẻ với họ một số trải nghiệm tồi tệ của tôi với IBM được các CIO báo cáo lại khi tôi còn ở American Express và RJR Nabisco.
Tôi đưa ra kỳ vọng:
• Chúng tôi sẽ xác định lại IBM và các mục tiêu ưu tiên, bắt đầu từ khách hàng.
• Chúng tôi sẽ nới lỏng các quy định để các phòng thí nghiệm được tự do nghiên cứu và sẽ cung cấp các giải pháp mở, phi tập trung và dựa trên người sử dụng.
• Chúng tôi cam kết sẽ có trách nhiệm, dễ hợp tác, và tái thiết vị trí hàng đầu (nhưng không phải địa vị thống trị cũ) trong ngành công nghiệp.
• Mọi việc ở IBM sẽ được bắt đầu bằng việc lắng nghe khách hàng và đem đến hiệu quả và chất lượng mà họ mong muốn.
Cuối cùng, tôi thông báo hạ giá máy chủ. Nhóm của chúng tôi đã làm việc cật lực hai tuần qua và vẫn đang cùng nhau vật lộn với đề xuất giá buổi tối hôm trước cuộc họp. Tôi không đi sâu vào chi tiết - điều được thực hiện sau đó trong buổi họp - nhưng tôi thông báo rằng giá máy chủ, cả phần cứng và phần mềm, sẽ hạ, và hạ rất nhanh. Giá của một bộ xử lý máy chủ giảm từ 63.000 đô-la xuống dưới 2.500 đô-la bảy năm sau đó, giảm đến 96% một cách khó tin. Tỷ lệ giá/hiệu quả hoạt động của phần mềm máy chủ được cải thiện, trung bình 20% mỗi năm trong sáu năm tiếp theo.
Có thể chính chương trình này đã cứu IBM. Trong ngắn hạn, nó làm tăng rủi ro phá sản bởi nó làm tiêu tan hàng tỷ đô-la doanh thu và lợi nhuận tiềm năng của công ty. Nếu chiến lược này không thành công, tôi đã trở thành CEO người chịu trách nhiệm về sự phá sản của công ty - đức vua Louis cuối cùng. Thế nhưng, nó đã thành công. Khối lượng máy chủ bán cho khách hàng giảm 15% trong năm 1993. Nhưng đến năm 1994, nó đã tăng 41%, năm 1995 tăng 60%, sau đó là 47% năm 1996, 29% năm 1997, 63% năm 1998, 6% năm 1999, 25% năm 2000, và 34% năm 2001. Nó thể hiện một sự thay máu rõ rệt. Mặc dù chính sách giá không phải là lý do duy nhất khiến IBM sống lại, nhưng sự phục hồi đó cũng sẽ không xảy ra nếu chúng tôi không thực hiện quyết định đầy rủi ro này.