Ai Nói Voi Không Thể Khiêu Vũ?

Trước khi bắt đầu chương này, hãy cho phép tôi giải thích về sơ đồ mà tôi sắp trình bày. Tôi không có ý định giới thiệu chi tiết các cấu trúc liên kết máy tính. Tôi chỉ muốn sử dụng bức tranh đơn giản về cấu trúc của ngành công nghiệp này để minh họa một phần những việc chúng tôi đã làm nhằm phục hồi khả năng kinh tế của IBM. Đây là một nhiệm vụ vô vùng khó khăn nhằm thúc đẩy tổ chức giảm bớt tham vọng và tập trung vào các thị trường có tiềm năng lợi nhuận và mang tính chiến lược.

Sơ đồ này được gọi là “ngăn xếp” và những người tham gia ngành công nghiệp máy tính đều thích nói về sơ đồ này. Ngăn xếp thể hiện hầu hết các phần chính trong một môi trường máy tính điển hình. Nền tảng cơ bản sơ đồ này là các bộ phận để lắp ráp thành các sản phẩm phần cứng hoàn thiện, các hệ điều hành, middleware và các ứng dụng phần mềm được sử dụng trên cơ sở phần cứng, và rất nhiều dịch vụ khác.

Bây giờ, bạn đã biết rằng chiến lược của IBM khi đưa ra System/360 là để thiết kế và tạo các lớp trong ngăn xếp. Nhưng 30 năm sau đó, mô hình ngành công nghiệp này đã thay đổi theo hai hướng cơ bản. Thứ nhất là các công ty nhỏ sẽ cung cấp các bộ phận trong “ngăn xếp” mà IBM đã phát minh và sở hữu trong thời gian dài, còn khách hàng sẽ mua và tự tích hợp các bộ phận này.

Hướng thứ hai và chứa nhiều khả năng rủi ro hơn là sử dụng nhiều “ngăn xếp”. Một ngăn xếp dựa trên platform hệ điều hành của UNIX mở. Ngăn xếp thứ hai dựa trên platform Intel/Microsoft đóng. Giữa thập niên 1980, khi nắm giữ hơn 30% cổ phần trong ngành công nghiệp này thì IBM không phải quan tâm đến những vấn đề này. Nhưng đến giữa thập niên 1990, khi cổ phần của IBM giảm xuống chỉ còn 20% và vẫn tiếp tục giảm mạnh thì công ty phải chuyển sang một chiến lược khác.

Ngăn xếp

Chúng tôi phải chấp nhận sự thật rằng mình không thể cung cấp tất cả các sản phẩm cho mọi khách hàng. Các công ty khác có thể phát triển rất tốt trong ngăn xếp của IBM. Quan trọng hơn, để cạnh tranh, chúng tôi phải cố gắng thực hiện các công cuộc nâng cao kỹ thuật lớn. Chúng tôi không có đủ khả năng tham gia vào các ngăn xếp khác để tận dụng cơ hội kiếm hàng tỷ đô-la.

Tôi vừa giới thiệu các kết quả khi chúng tôi quyết định mở rộng sang các thị trường UNIX và Wintel. Các kết quả đó là sự cải tổ lại các platform phần cứng đồng thời xây dựng các đơn vị kinh doanh mới trong lĩnh vực phần mềm, dịch vụ và các thiết bị công nghệ. Và điều quan trọng là chúng tôi phải xem xét nghiêm túc về hướng thực hiện để đảm bảo thu được lợi nhuận đối với ngăn xếp IBM.

Quyết định đầu tiên và khó khăn nhất là quyết định từ bỏ OS/2 v. Windows đã bắt đầu kinh doanh phần mềm dựa trên cơ sở middleware. Trước khi kết thúc thập niên 1990, chúng tôi đã thực hiện phương án chiến lược là rút khỏi thị trường phần mềm.

Từ bỏ phần mềm ứng dụng

Trong các giai đoạn gần đây, IBM đã phát triển và bán hàng trăm ứng dụng kinh doanh cho khách hàng trong nhiều ngành công nghiệp như sản xuất, dịch vụ tài chính, phân phối, du lịch, bảo hiểm và chăm sóc sức khoẻ. Đây là những ứng dụng quan trọng cho những khách hàng quan trọng, và tất cả các ứng dụng mà chúng tôi thực hiện đều thành công. Jerry York đã tiến hành một đợt đánh giá và kết quả cho thấy hơn 20 năm trước, IBM đã đầu tư khoảng 20 tỷ đô-la cho việc thu thập và phát triển các ứng dụng nhưng tỷ lệ doanh thu âm khoảng 70%.

Đây đã và vẫn đang là một phân khúc đặc biệt của ngành công nghiệp này: từ các gói phần mềm tính lương cho doanh nghiệp nhỏ đến phần mềm thiết kế tự động hoặc thậm chí cả các phần mềm phức tạp được sử dụng để thúc đẩy các hoạt động sinh học và tái tạo gen. Những phần mềm này luôn được các công ty chuyên môn hóa trong lĩnh vực kinh doanh của mình sử dụng, chẳng hạn như kinh doanh ôtô hoặc các dịch vụ tài chính. Thật thú vị là không có doanh nghiệp nào thành công trong việc xây dựng một danh mục rộng.

Khi tôi đặt ra câu hỏi tại sao công ty lại gắn bó với lĩnh vực kinh doanh này thì nhận được câu trả lời rằng phần mềm ứng dụng đóng vai trò rất quan trọng đối với giải pháp tổng thể và rằng các vấn đề của chúng tôi đã được xác định và do đó có thể giải quyết được. Vì thế, chúng tôi đã thay đổi nhân sự, kết hợp các chiến lược và nghiên cứu xem liệu mình có nên mua lại một số công ty tốt nhất trong lĩnh vực này hay không. Đối tượng đầu tiên mà chúng tôi hướng tới là SAP.

Ba năm sau, với rất nhiều hoạt động và lợi nhuận vài tỷ đô-la, chúng tôi vẫn chưa trở thành đơn vị đi đầu trong lĩnh vực giải pháp công nghệ và vẫn chưa có được doanh thu tương xứng với số vốn lớn đã đầu tư.

Tuy nhiên, có một việc chúng tôi đã thực hiện rất hiệu quả là thu hút được sự quan tâm của các nhà cung cấp ứng dụng hàng đầu như SAP, PeopleSoft và JD Edwards. Các công ty này có thể mang lại lợi nhuận rất lớn cho chúng tôi nếu họ đồng ý sử dụng phần cứng và dịch vụ hỗ trợ của chúng tôi cho các ứng dụng của họ. Tại sao lại như vậy? Bởi vì khách hàng thường mua ứng dụng trước, sau đó họ mới tìm đến nhà cung cấp dịch vụ đó để hỏi về phần cứng cần thiết để chạy ứng dụng. Nếu những công ty này coi chúng tôi là đối thủ, thì chúng tôi cũng phải xếp họ vào danh sách các đối thủ cạnh tranh như Sun hoặc HP.

Hãy xem một ví dụ: bộ phận phát triển các ứng dụng của IBM nơi đáp ứng nhu cầu của các khách hàng chuyên sản xuất và phân phối ứng dụng đã đặt mục tiêu dài hạn là tăng doanh số bán hàng lên thêm 50 triệu

đô-la (từ mức ban đầu khoảng 100 triệu đô-la). Bộ phận này đã tiến hành quảng cáo, khuyến mãi và tổ chức các cuộc thi bán hàng. Kết quả là họ đã hoàn thành mục tiêu. Trong quá trình đó, họ đã không liên kết với các công ty phần mềm trong phân khúc thị trường này. Ngược lại, các công ty đó cũng không giới thiệu sản phẩm phần cứng của chúng tôi và việc đó đã làm giảm 1 tỷ đô-la doanh số bán phần cứng - một trong những sản phẩm phổ biến nhất của chúng tôi.

Đến năm 1999, chúng tôi cuối cùng cũng phải tự thừa nhận rằng mình không thể chuyên biệt như các nhà cung cấp ứng dụng chỉ kinh doanh trong một lĩnh vực và thực hiện công việc đó hiệu quả hơn bất kỳ công ty nào khác. Chúng tôi rút khỏi lĩnh vực phát triển ứng dụng nhưng giữ lại một ít phần mềm mà trước đây IBM đã từng phát triển thành công và phổ biến rộng rãi trên thị trường. Hàng nghìn kỹ sư phần mềm của chúng tôi đã xin thôi việc, các phòng thí nghiệm đóng cửa và các dự án đầu tư cũng bị huỷ bỏ hoặc bán lại.

Quan trọng là chúng tôi đã không tự lừa dối về khả năng của mình trong lĩnh vực này nữa và quan trọng hơn nữa là chúng tôi có thể khẳng định được rằng mình đã chuẩn bị sẵn sàng để hợp tác với các nhà phát triển phần mềm ứng dụng hàng đầu. Chúng tôi nói với họ rằng: “Chúng tôi sẽ nhường lại thị trường cho các anh; chúng tôi sẽ trở thành đối tác của các anh chứ không phải là đối thủ cạnh tranh; chúng tôi sẽ hợp tác với các anh để đảm bảo rằng các ứng dụng của các anh có thể chạy được trên phần cứng của chúng tôi; và chúng tôi sẽ có nhóm dịch vụ để hỗ trợ ứng dụng của các anh.”

Sau khi đi ăn trưa với họ và nói rằng “Chúng ta hợp tác nhé”, chúng tôi còn đưa ra cam kết chi tiết, đặt ra các mục tiêu về lợi nhuận và thống nhất các phương pháp đối với cả hai bên.

Công ty đầu tiên chúng tôi hợp tác là Siebel Systems. Đây là công ty có gói phần mềm quản lý quan hệ khách hàng hàng đầu. CEO của công ty, ông Tom Siebel, rất tin tưởng vào triển vọng rằng đội ngũ bán hàng trên toàn thế giới và tổ chức cung cấp dịch vụ của IBM có thể là nguồn lực lớn giúp quảng bá và hỗ trợ các sản phẩm của ông ấy. Tuy nhiên, căn cứ vào những gì ông quan sát về khả năng hoàn thành đúng tiến độ của IBM, ông cá cược rằng toàn bộ quá trình này sẽ bị thất bại do cái mà ông gọi là “sự kết hợp không hiệu quả do cản trở về văn hoá” giữa Siebel và IBM.

Năm ngày sau khi Tom thua vụ cá cược, hợp đồng đã được ký kết và chúng tôi chính thức thông báo về mối quan hệ và chương trình hợp tác mới giữa hai bên. Trong khoảng hơn hai năm sau đó, chúng tôi đã ký hợp đồng với 180 đối tác tương tự.

Theo đánh giá, việc này đã giúp cải tiến đáng kể lợi nhuận kinh doanh và hoàn toàn phù hợp với chiến lược trở thành đơn vị tích hợp hàng đầu của chúng tôi. Các công ty phần mềm đầu những năm 1990 coi IBM là đối thủ cạnh tranh hàng đầu thì bây giờ trở thành các đối tác quan trọng. Doanh thu của công ty tăng lên hàng tỷ đô-la và chúng tôi đã chiếm được số thị phần đáng kể vào năm 2000 và sau đó là năm 2001.

Mạng lưới IBM

Nhiều người nghĩ rằng việc chuyển dữ liệu từ các máy tính tập trung sang các máy tính phân tán, từ một cơ sở sản xuất sang một cơ sở khác hay từ quốc gia này sang quốc gia khác hiển nhiên là lĩnh vực hoạt động chính của các công ty viễn thông chuyên cung cấp dịch vụ truyền âm, giọng nói thanh trong gần một thế kỷ. Tuy nhiên, đến gần đây các công ty kinh doanh điện thoại mới có một chút kỹ năng trong việc truyền dữ liệu. Hơn nữa, ngành công nghiệp này chỉ giới hạn trong phạm vi quốc gia, mang tính độc quyền và được quy định rất chặt chẽ. Đến giữa những năm 1990, các công ty viễn thông trên toàn cầu mới bắt đầu mọc lên.

Vì thế, với tư tưởng “Nếu họ cần, chúng ta sẽ phát triển”, trong những năm 1970 và 1980, IBM đã tung ra các mạng lưới dữ liệu giúp khách hàng có thể truyền dữ liệu trên toàn cầu. Chúng tôi đã lấp đầy một khoảng trống rất quan trọng.

Nhưng đến đầu thập niên 1990, rất nhiều công ty viễn thông đã chuyển đổi hoạt động kinh doanh chính của họ. Vì triển vọng doanh thu của các dịch vụ kỹ thuật số, nên tất cả các công ty viễn thông lớn trên thế giới đều tìm cách xây dựng hình ảnh trên toàn cầu và phát triển khả năng trong lĩnh vực kỹ thuật số. Theo cách nói của ngành công nghệ thông tin và viễn thông thì họ đang tìm cách mở rộng chuỗi giá trị. Các công ty của Mỹ mà trước đây chỉ cung cấp dịch vụ điện thoại cho khách hàng trong một quốc gia nhất định thì giờ đây cũng quay sang đầu tư vào các công ty cung cấp dịch vụ điện thoại của Mỹ Latinh. Các công ty điện thoại ở châu Âu cũng tham gia tập đoàn này và xây dựng các mạng lưới không dây ở những khu vực xa xôi trên thế giới.

Trong vòng hai năm, tổng giám đốc của hầu hết các công ty viễn thông lớn trên thế giới đều đến Armonk để trao đổi với tôi về phương pháp hợp tác giữa công ty họ và IBM trong việc phát triển các dịch vụ số hóa. Tôi đã nhận được rất nhiều đề xuất, từ các hoạt động hợp tác bình thường đến đề xuất sáp nhập hoàn toàn. Tuy nhiên, ý tưởng kết hợp giữa IBM với một công ty điện thoại dù theo bất kỳ cách nào cũng đều không hấp dẫn đối với tôi. Tôi nhận thấy IBM sẽ không thu được nhiều lợi nhuận khi hợp tác với một công ty hoạt động trong một lĩnh vực khác. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng đã gặp khá nhiều vấn đề với hoạt động kinh doanh chính của IBM, nên tôi không muốn có thêm thách thức nào khác.

Vấn đề của chúng tôi là có một tài sản mà hầu hết các công ty đều cố gắng phấn đấu đạt được trong vòng năm năm tới. Và nếu thế giới thay đổi theo hướng mà chúng tôi đã dự đoán - nghĩa là có quá nhiều mạng lưới (đến thời điểm này Internet không được xem là quan trọng nữa) - thì chúng tôi sẽ không thể thu được nhiều giá trị từ các mạng lưới của mình. Do đó, chúng tôi chọn cách bán đấu giá chúng cho một nhà thầu tốt nhất. Chúng tôi nghĩ rằng trong trường hợp tốt nhất, chúng tôi cũng chỉ có thể bán được với giá 3,5 tỷ đô-la. Nhưng cuối cùng, AT&T đã đưa ra giá dự thầu là 5 tỷ đô-la. Đây là một mức giá quá cao đối với một loại hình kinh doanh chiếm tỷ lệ rất nhỏ trong số lợi nhuận của IBM.

Điều đó cũng không có nghĩa đây không phải là một giao dịch tốt đối với AT&T. Nó đã giúp AT&T bỏ xa các đối thủ cạnh tranh. Nhưng đối với IBM, đây là một kế hoạch mang tính chiến lược. Chúng tôi đã từ bỏ một lĩnh vực kinh doanh mà lợi nhuận có thể sẽ giảm sút nhanh chóng do các công ty kinh doanh trong lĩnh vực này trên toàn cầu ngày càng phát triển. Chúng tôi đã tránh việc phải đầu tư một nguồn vốn lớn vào mạng lưới mà chỉ để nhằm mục đích duy trì nó. Và chúng tôi đã tham gia vào một mảng khác không quan trọng lắm trong “ngăn xếp”.

Việc làm này đã gặp phải sự phản đối kịch liệt của một số bộ phận của IBM. Mọi người đã tranh luận gay gắt rằng chúng tôi đang làm mờ tương lai của IBM. Họ không nhìn thấy kết quả logic trong việc loại bỏ mạng lưới dữ liệu toàn cầu khi tất cả chúng ta đều tin chắc rằng chúng ta đang ở một thế giới kết nối internet. Lại một lần nữa, chúng tôi phải tranh luận xem “điều gì là tốt nhất” và quyết định chọn cách tập trung phát triển theo chiều rộng.

Tình thế tiến thoái lưỡng nan của máy tính cá nhân

Có lẽ lĩnh vực kinh doanh khó khăn nhất cần phải xem xét lại trong suốt thời gian tôi làm việc ở IBM là kinh doanh máy tính cá nhân. Trong khoảng gần 15 năm, IBM đã kiếm được rất ít hay gần như là không thu được lợi nhuận gì từ máy tính cá nhân. Chúng tôi đã bán hàng chục tỷ đô-la máy tính cá nhân trong suốt thời gian đó. Chúng tôi đã được nhận các giải thưởng về thành tựu kỹ thuật và thiết kế khoa học (đặc biệt trong dòng máy tính xách tay ThinkPad). Nhưng rốt cuộc đây vẫn là một hoạt động kinh doanh hầu như không mang lại lợi nhuận. Đã có lúc chúng tôi phải chịu lỗ khi bán máy tính cá nhân và chính vì điều đó mà chúng tôi cảm thấy thật sự rất mâu thuẫn với nhau - không hiểu rằng việc bán hàng giảm sút là tin tốt hay tin xấu?

Yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của chúng tôi là Intel và Microsoft đã kiểm soát được các cấu trúc phần cứng và phần mềm, và họ có thể đưa ra giá dựa trên điều đó. Tuy nhiên, chúng tôi cũng không thể đứng yên khi họ đã chiếm được vị trí ưu thế này. Chúng tôi đã bước vào lĩnh vực kinh doanh này từ những năm 1980 nhưng thiếu nhiệt huyết về sản phẩm. Chúng tôi đã không dự tính được phạm vi và tầm quan trọng của thị trường máy tính. Chúng tôi chưa bao giờ có được một vị trí ổn định trong lĩnh vực phân phối máy tính cá nhân. Nói chung, chúng tôi không thể sản xuất máy tính đáp ứng được yêu cầu của thị trường về chi phí và tốc độ phát triển.

Mặc dù, hiệu quả kinh doanh của chúng tôi rất tồi tệ nhưng chúng tôi chưa bao giờ có ý định từ bỏ. Có rất nhiều nguyên nhân giải thích cho việc này nhưng có lẽ những nguyên nhân xảy ra trong thời điểm đầu những năm 1990 là chủ đạo. Nhưng có thể nói rằng, ở thời điểm đó, máy tính cá nhân là đại diện doanh thu lớn cũng như sự ủng hộ của khách hàng. Thực tế, máy tính cá nhân là biểu tượng cho hình ảnh của công ty. Đã có rất nhiều tranh luận nội bộ về vấn đề này nhưng rốt cuộc chúng tôi vẫn cảm thấy mình không thể từ bỏ hoàn toàn lĩnh vực máy tính cá nhân và vẫn là đơn vị tích hợp cần thiết cho các khách hàng của mình.

Do đó, chúng tôi đã áp dụng chiến lược tận dụng các thế mạnh của bản thân, chủ yếu là trong lĩnh vực máy tính xách tay và các hệ thống kết nối, đồng thời giúp chúng phát huy chức năng khi được tích hợp. Cuối cùng chúng tôi từ bỏ các mảng kinh doanh như kinh doanh hàng hoá, không bán cho các khách hàng thông qua những cửa hàng bán lẻ và chuyển hình thức giao dịch với khách hàng sang các kênh bán hàng trực tiếp như ibm.com và bán hàng từ xa. Sau đó, chúng tôi đã chuyển sang phát triển và sản xuất máy tính cá nhân cho các bên thứ ba, giảm mạnh việc bày bán đối với lĩnh vực kinh doanh này. Dù sao, đây cũng là một giai đoạn đáng nhớ nhưng tôi không thật sự tự hào về nó lắm.

Chúng tôi đã thực hiện rất nhiều bước khác nữa để rút lui khỏi các mảng kinh doanh không phù hợp trong “ngăn xếp” và tập trung vào lĩnh vực chính của mình. Chúng tôi tập trung phát triển phần cứng mạng. Mặc dù khám phá ra hình thức kinh doanh này nhưng cuối cùng chúng tôi cũng đã thất bại sau 15 hoặc 20 năm theo đuổi. Chúng tôi cũng rút lui khỏi thị trường kinh doanh DRAM. Như đã đề cập, đây là một thị trường hoạt động theo chu kỳ và dựa trên cơ sở hàng hóa. Đến giữa năm 2002, chúng tôi đã từ bỏ lĩnh vực kinh doanh ổ cứng thông qua việc hợp tác với Hitachi. Quá trình lựa chọn thị trường và cạnh tranh trên cơ sở khả năng của chính mình là việc rất quan trọng với IBM và tôi biết rằng đó luôn là một thách thức.

Những sai lầm, ảo tưởng và bài học

Sau những việc đó, tôi hy vọng là các nhà lãnh đạo mới của công ty có thể rút ra những bài học hiệu quả hơn từ kết quả của những quyết định dưới đây.

Với OS/2 - sai lầm khi cho rằng công nghệ tốt nhất luôn giành chiến thắng

Tôi có thể hiểu tại sao đây là một sự thật rất khó chấp nhận đối với IBM. Trong những ngày đầu của ngành công nghiệp máy tính, các hệ thống thường xuyên gặp thất bại và công ty giành chiến thắng luôn là công ty có công nghệ tốt nhất. Vì thế chúng tôi đã đưa ra OS/2 v. Windows phải đối mặt với một sản phẩm tốt về kỹ thuật và IBM không thể hiểu tại sao bị tấn công trên thị trường.

Trước hết, khách hàng là những người tiêu dùng lẻ chứ không phải các công ty cung cấp công nghệ cao cấp. Người tiêu dùng không quan tâm đến mức độ tiên tiến mà quan tâm đến khả năng kỹ thuật của sản phẩm. Họ muốn có một chiếc máy tính dễ sử dụng với nhiều ứng dụng hữu ích. Và đối với bất cứ sản phẩm tiêu dùng nào - từ ô tô đến thẻ tín dụng hay thậm chí chỉ là một gói bánh quy - việc quảng cáo và bán hàng luôn là vấn đề quan trọng.

Thứ hai, tất cả các nhân viên phát triển phần mềm của Microsoft đều bị kìm hãm vì thế tất cả các ứng dụng đều chạy trên hệ điều hành Windows. Các điều khoản và điều kiện của Microsoft với các nhà sản xuất máy tính khiến họ không thể làm được gì ngoại trừ việc cung cấp hệ điều hành Windows có khả năng chạy trên mọi máy tính mà họ bán. (Thậm chí các máy tính của IBM sản xuất cũng chạy trên OS/2 và Windows). Và đến giữa những năm 1980, chỉ riêng bộ phận marketing và PR cho hệ điều hành Windows đã nhiều hơn nhân lực trong bộ phận hợp tác giữa IBM với các đối tác và nhà phân phối phần mềm. Công nghệ tuyệt vời của chúng tôi bị đánh bại bởi một sản phẩm với chất lượng trung bình nhưng được hỗ trợ bởi một công ty thật sự hiểu rõ nhu cầu của khách hàng. Đối với một công ty “giải pháp” như IBM, đây là một bài học cay đắng nhưng rất hữu ích.

Phần mềm ứng dụng - ảo tưởng về việc “kiểm soát khách hàng”

Đây là thuật ngữ mà IBM và công ty khác sử dụng để nói về cách thức duy trì sự trung thành của khách hàng và ví tiền của họ. Điều đó gợi ý rằng khi khách hàng mua sản phẩm của một công ty, sau đó đào tạo cho nhân viên của họ sử dụng sản phẩm đó và khi họ đã quen thuộc với phương pháp hỗ trợ của công ty cung cấp sản phẩm đó, họ khó có thể chuyển sang một đối thủ cạnh tranh khác của công ty.

Khi còn là một khách hàng, tôi luôn cảm thấy bực mình khi các công ty công nghệ thông tin nói về việc kiểm soát khách hàng. Tôi thấy việc này thật kỳ lạ vì nhiệm vụ của nhà cung cấp là phục vụ chứ không phải là kiểm soát khách hàng!

Những điều IBM rút ra được từ quá trình mở “ngăn xếp” là chúng tôi có thể trở thành đơn vị tích hợp hàng đầu và đối tác của nhiều công ty khác trong việc cung cấp giải pháp tích hợp. Thực tế, tôi luôn đặt mình vào vị trí của khách hàng và khẳng định rằng vai trò của một đối tác hoặc đơn vị tích hợp công nghệ thông tin không thể thay thế được bởi những công ty chỉ hỗ trợ một công nghệ hoặc một “ngăn xếp”. Các khách hàng, hãy thận trọng với những nhà cung cấp chỉ đưa ra giải pháp UNIX hoặc Wintel cho mọi vấn đề của bạn. Hãy thận trọng với những tổ chức cung cấp độc quyền không ủng hộ những sản phẩm phát triển mới như Linux. Các tổ chức này vẫn nhìn thế giới qua cửa sổ “ngăn xếp” độc quyền của mình.

Ở IBM, bây giờ chúng tôi tập trung vào một lĩnh vực khác đó là các quy trình kinh doanh của khách hàng và làm thế nào chúng tôi có thể áp dụng những công nghệ đẳng cấp thế giới - cả những công nghệ chúng tôi tự phát minh lẫn công nghệ của các công ty hàng đầu khác - để cải tiến các quy trình đó.

Máy tính cá nhân, những câu hỏi chưa đượcgiải đáp

Tại sao chúng tôi quyết định từ bỏ các hoạt động kinh doanh phần mềm ứng dụng, phần cứng mạng, DRAMs hoặc truyền dữ liệu nhưng lại không từ bỏ hoạt động kinh doanh máy tính cá nhân? Tại sao chúng tôi vẫn quyết định kinh doanh phần cứng ngay cả khi chúng tôi đã có trong tay OS/2? Đây có phải là một quyết định đúng đắn không? Tôi nghĩ vào thời điểm đó là đúng nhưng sau đó nó đã gây tổn thất rất lớn cho IBM.

Nếu có một bài học được rút ra từ câu chuyện này, tôi nghĩ bài học đó là về vấn đề tầm nhìn chiến lược của một công ty. Như tôi đã nói vào năm 1993, thị trường có thể định hướng cho mọi quyết định quan trọng mà chúng tôi đã thực hiện ở IBM. Nhưng đối với lĩnh vực kinh doanh máy tính cá nhân, chúng tôi đã không chú trọng đến khách hàng và các đối thủ cạnh tranh.

Đối thủ cạnh tranh của chúng tôi trong ngành công nghiệp máy tính đã chứng tỏ rằng khách hàng thật sự muốn mua hàng trực tiếp - qua điện thoại hoặc sau đó là qua website. Tuy nhiên, chúng tôi đã gặp sai lầm khi chậm chuyển đổi các kênh phân phối cũ của mình. Tại sao lại như vậy? Câu trả lời không hoàn hảo và không thoả đáng vào thời điểm đó là chúng tôi đã quen với cách làm đó.

Tôi không nói rằng việc chuyển đổi sang các kênh phân phối trực tiếp với chi phí thấp không hề có yếu điểm và tôi cũng không nói rằng việc thật sự bám sát một tầm nhìn chiến lược cũng dễ như việc đưa ra tầm nhìn đó. Trong thị trường cạnh tranh cao, các công ty thường có xu hướng thiết lập cho mình một vị trí và làm mọi việc để bảo vệ vị trí đó. Nhưng nếu chúng tôi đã tập trung vào thị trường và hoàn thành tất cả các công việc cần thiết đó, thì không có lý do gì lĩnh vực kinh doanh máy tính cá nhân của IBM ngày nay lại phải phụ thuộc vào ban lãnh đạo của Dell.

Việc mở ngăn xếp (và suy nghĩ) của chúng tôi đối với các công ty khác đã có rất nhiều ảnh hưởng tích cực đến IBM. Nó giúp giảm tình trạng thua lỗ và cải tiến những sản phẩm tích hợp mà chúng tôi cung cấp cho khách hàng. Và điều đó cũng góp phần tăng thêm nguồn lực cho việc đầu tư trong tương lai. Chúng tôi đã sử dụng nguồn vốn và nguồn nhân lực lớn để đầu tư vào nhiều lĩnh vực, từ những lĩnh vực không mang lại nhiều lợi nhuận đến những lĩnh vực mới như các hệ thống lưu trữ, tin sinh học và công nghệ nano.

Trên đây là tất cả những gì tôi muốn nói về việc tập trung - tôi sẽ quay lại chủ đề này sau.