Dĩ nhiên tuyển dụng là một trong những nhiệm vụ chính của người xây dựng công ty, và mọi người đều có thể phạm sai lầm trong vấn đề này, đặc biệt khi tuyển dụng nhân viên bán hàng. Tôi ước tính mình đã thuê hơn ba trăm nhân viên bán hàng trong sự nghiệp của mình và phạm tất cả sai lầm trong cuốn sách. Điều tôi học được, ít nhất đối với bản thân tôi, là không có con đường tắt. Cần phải có thời gian để tuyển đúng người, thời gian để đào tạo, thời gian để họ thích nghi với văn hóa của công ty. Vâng, tôi đã từng nghĩ mình có thể đẩy nhanh tiến trình này. Tất cả những gì tôi phải làm là thuê một tay thiện xạ, người có thể bắt đầu ngay khi gia nhập vào công ty. Nhưng mỗi lần tôi làm như thế, tôi đều hối hận. Tôi học được rằng bán hàng hiệu quả cần một nỗ lực đồng đội, và - để xây dựng một đội tuyệt vời - bạn cần có những cầu thủ tốt. Ý tôi là những cầu thủ am hiểu vị trí của họ và có thể cùng nhau làm việc để đạt được kết quả tốt nhất. Tôi phát hiện ra những người bán hàng như thế hiếm khi là những người có thể mang về doanh thu cao nhất trong một khoảng thời gian ngắn.
Cuối cùng, tôi lập ra bốn quy tắc để chọn nhân viên bán hàng mới. Quy tắc thứ nhất có liên quan đến nguyện vọng của ứng viên. Tôi tin rằng có hai kiểu nhân viên bán hàng. Một kiểu hướng đến kinh doanh cho bản thân họ. Kiểu còn lại sẽ luôn luôn làm việc cho người khác. Tôi thích cả hai, nhưng tôi muốn tuyển dụng kiểu nhân viên bán hàng thứ hai cho công ty.
Đừng hiểu sai ý tôi. Tôi không thành kiến với những nhân viên rời công ty để xây dựng sự nghiệp riêng. Tôi thậm chí không quan tâm nhiều nếu họ cạnh tranh với chúng tôi. Vẫn còn hơn họ ở lại quanh tôi mà không vui vẻ. Điều tôi không thích là tỷ lệ thay đổi nhân sự trong lực lượng bán hàng của tôi. Tôi muốn những nhân viên bán hàng ở lại với chúng tôi mãi mãi. Nhân viên bộ phận khác không giống như thế. Nếu họ không được thăng tiến trong tổ chức, sớm hay muộn họ sẽ ra đi để được trả lương cao hơn. Điều này tạo ra rắc rối cho cả bạn và họ. Bạn không có những vấn đề này với nhân viên bán hàng. Họ được trả công căn cứ vào những gì họ tạo ra. Hơn nữa, những người giỏi có thể tạo ra năng suất từ năm này qua năm khác. Họ là những nhân viên vô giá đối với một doanh nghiệp. Khi tôi tìm ra họ và đào tạo họ, tôi không bao giờ muốn mất họ. Vì thế tôi cố gắng loại ra những ứng viên mơ ước có doanh nghiệp riêng. Họ có thể là những người bán hàng xuất sắc, nhưng tôi biết họ sẽ không ở lại lâu. Tôi chỉ hy vọng họ sẽ thành công - ở một nơi khác.
Đó là quy tắc thứ nhất: thuê nhân viên bán hàng, không phải doanh nhân. Quy tắc thứ hai xuất phát từ một vài kinh nghiệm tệ hại của tôi trong lần khởi nghiệp đầu tiên. Như nhiều doanh nhân trẻ, tôi rất vội vã, và tôi nghĩ mình có thể tiết kiệm thời gian và tiền bạc bằng cách thuê nhân viên bán hàng của đối thủ cạnh tranh. Vì họ đã quen thuộc với thị trường và ngành kinh doanh, tôi sẽ không phải đào tạo họ. Họ có thể làm việc ngay. Họ thậm chí có thể mang theo một vài khách hàng. Vào lúc đó, họ giống như là con đường tắt để tăng trưởng. Nhưng rồi, tôi phát hiện ra đó chỉ là con đường tắt đi đến rắc rối.
Trước tiên, hầu hết họ đều có những thói quen xấu mà tôi không bao giờ có thể khiến họ thay đổi. Họ học những mánh lới phổ biến trong ngành và liên tục tìm kiếm những thương vụ chớp nhoáng. Tôi muốn họ có cái nhìn xa hơn, nhưng họ không nghe. Họ nghĩ họ biết nhiều hơn tôi. Hơn nữa, họ không phải là những người bán hàng tuyệt vời. Tôi luôn đạt kết quả tốt hơn với những nhân viên bán hàng đến từ những ngành kinh doanh khác và do tôi đào tạo. Vì thế tôi bắt đầu nghĩ, có lẽ đối thủ cạnh tranh có lý do chính đáng để cho những nhân viên bán hàng này ra đi. Có lẽ tôi không nên nhanh chóng tin tưởng khi họ kể với tôi về thành tích xuất sắc của họ ở những công ty khác.
Chẳng phải tôi dự định sẽ giành thị phần từ đối thủ cạnh tranh sao? Đúng, nhưng nó không đáng giá. Mua thị phần bằng cách thuê nhân viên bán hàng của đối thủ cạnh tranh không có lợi cho danh tiếng của bạn trong ngành. Có thể bạn sẽ không mấy quan tâm đến điều đó khi bạn còn trẻ và xốc nổi, nhưng cuối cùng bạn sẽ học được rằng danh tiếng là tài sản kinh doanh quan trọng, về lâu dài nó giá trị gấp nhiều lần một vài thương vụ. Vì thế chúng tôi lập ra một chính sách mới trong công ty: không thuê những nhân viên bán hàng trong ngành.
Quy luật thứ ba của tôi sẽ đụng chạm đến một vài người hẹp hòi, nhưng nó được rút ra từ nhiều năm kinh nghiệm. Đó là nếu bạn muốn dự tuyển vào vị trí bán hàng của chúng tôi, bạn phải từng giữ ít nhất hai chức vụ trong những công ty khác nhau, và một trong số đó phải là bán hàng. Nói cách khác, chúng tôi không thuê người mới ra trường. Tại sao? Bởi vì gần như không một ai hài lòng với công việc đầu tiên của anh ta hay cô ta. Cho dù vẫn luôn có những ngoại lệ nhưng đa phần mọi người tìm ra điều gì đó không ổn trong công việc thật sự đầu tiên của họ, dù nó có tốt thế nào và họ được đối xử tử tế ra sao. Đó là bản chất con người. Đơn giản là bạn không thể đánh giá cao cái hiện tại nếu không có gì để so sánh. Vậy thì bạn làm gì? Bạn tìm đến bãi cỏ xanh hơn. Thực tế, những người mới ra trường mà tôi tuyển dụng sẽ chuyển chỗ làm trong vòng hai năm.
Không có lý gì tôi lại thuê những nhân viên bán hàng mà tôi biết họ sẽ ra đi sau khi được đào tạo. Và càng không có lý gì để đào tạo nhân viên bán hàng để rồi sau đó phát hiện ra rằng họ không thích bán hàng hoặc không thoải mái với môi trường làm việc của chúng tôi. Đó là lý do tại sao chúng tôi tập trung vào những ứng viên có kinh nghiệm trong bán hàng và từng làm việc trong ít nhất hai môi trường văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Trong công việc đầu tiên, bạn cho rằng mọi công ty đều giống nhau. Trong công việc thứ hai, bạn biết rằng công ty khác nhau có phong cách, phúc lợi, quy trình và luật lệ khác nhau. Trong công việc thứ ba, bạn biết mình sẽ chọn công ty như chọn sự nghiệp.
Quy tắc thứ tư của tôi chắc chắn là quy tắc gây tranh cãi nhất. Tôi có một chính sách vô cùng cứng rắn là chúng tôi sẽ không bao giờ thuê một tay thiện xạ. Ý tôi là một siêu sao bán hàng. Hay còn gọi là một chiếc máy bán hàng. Nếu một nhân viên bán hàng giỏi có thể viếng thăm 100 khách hàng và ký được 10 hợp đồng, và một người bán hàng xuất sắc có thể ký được 20 hợp đồng, thì một tay thiện xạ sẽ ký được 35 hợp đồng. Tôi đang nói về những siêu sao trong công việc. Họ có tài năng. Họ có sự khát khao. Họ có động lực. Họ có thể bán mọi thứ cho mọi người. Họ là những người bán hàng giỏi nhất trên thế giới. Và tôi không muốn có họ trong công ty của mình - vì họ chỉ nghĩ đến một việc duy nhất: hoàn tất thương vụ. Họ sẽ nói mọi thứ, làm mọi việc, hứa mọi điều để tóm được khách hàng.
Tôi xin kể cho các bạn câu chuyện về Bert, một người bán hàng thiện xạ mà tôi đã tuyển trong những ngày đầu của công ty thư tín. Anh ta nói nhanh và nghĩ nhanh. Anh ta kiếm được lượng doanh thu khổng lồ, khiến tôi rất vui mừng. Tôi không có thời gian để kiểm tra anh ta và tôi không nghĩ mình phải làm thế. Tất cả những gì tôi quan tâm là doanh thu, và anh ta đang mang chúng đến.
Sau đó rắc rối nảy sinh. Đầu tiên, chúng tôi bắt đầu gặp rắc rối khi thu công nợ từ khách hàng của anh ta. Một số nói rằng giá mà chúng tôi thu khác với những gì chúng tôi hứa. Một số phàn nàn rằng họ không nhận được chất lượng dịch vụ mà chúng tôi cam kết sẽ cung cấp. Rồi đến những khách hàng mang lại doanh thu nhỏ nhưng Bert cho họ chiết khấu của khách hàng lớn và bảo đảm với chúng tôi rằng sau này họ sẽ tăng doanh thu. Khi kiểm tra, chúng tôi phát hiện ra doanh thu tương lai của anh ta hoàn toàn là bịa đặt. Trong hầu hết mọi trường hợp, không có khả năng nào cho thấy khách hàng sẽ tăng doanh thu.
Thật không may, Bert chỉ là người đầu tiên trong một vài tay thiện xạ mà tôi thuê. Tất cả họ đều đẩy tôi vào rắc rối. Tôi không thể đào tạo hay kiểm soát họ. Họ đi trước tôi hàng chục bước. Họ đều có cách đánh bại hệ thống tôi đặt ra. Tôi an ủi bản thân rằng những tay thiện xạ sẽ mang đến những khách hàng mới, và tôi sẽ dàn xếp mọi chuyện sau. Điều đó không bao giờ xảy ra. Khách hàng cảm thấy họ bị lừa dối và buộc tôi phải chịu trách nhiệm - đó đúng là điều họ nên làm.
Vì thế tôi rút ra một bài học quan trọng: nhân viên bán hàng đại diện cho bạn trên thị trường và tôi quyết định rằng tôi không thể chấp nhận những tay thiện xạ đại diện cho mình. Họ làm việc theo một nguyên tắc khác hẳn tôi. Họ muốn có được doanh thu bằng mọi giá. Còn tôi thì không. Tôi muốn doanh thu cung cấp đủ lợi nhuận gộp để phát triển kinh doanh và lặp lại, năm này sang năm khác. Tôi muốn xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng, và tôi muốn nhân viên bán hàng giúp tôi làm điều này.
Đó thật sự là điều tôi muốn nhấn mạnh ở đây. Tôi không khẳng định rằng mọi công ty nên áp dụng quy tắc giống tôi. Điều quan trọng là bạn phải thiết lập một vài luật lệ - để suy nghĩ cặn kẽ về những vấn đề nảy sinh khi công ty tăng trưởng và để phát triển cách làm riêng của bạn. Bởi lẽ, khi thuê người bán hàng, bạn không chỉ chọn lựa nhân viên mà bạn còn chọn cả khách hàng. Dù muốn hay không, nhân viên bán hàng sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc xác định kiểu khách hàng và kiểu quan hệ giữa bạn và khách hàng. Bạn nên dành thời gian để bảo đảm mình có những mối quan hệ tốt.
Hỏi Norm:
Norm thân mến:
Tôi biết rằng anh trả công cho nhân viên bán hàng bằng lương tháng, thay vì hoa hồng. Câu hỏi của tôi là, làm thế nào anh xác định mức tăng lương? Tôi cho rằng anh sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá chủ quan. Nếu anh tăng lương dựa trên kết quả doanh thu khách quan, thì có vẻ anh đã hủy hoại ý tưởng đồng đội mà anh đang nỗ lực xây dựng.
Robert
Robert thân mến:
Anh nói đúng. Một phần là đánh giá chủ quan. Tôi sẽ xem xét kết quả của toàn công ty và biểu hiện của từng cá nhân, nhưng quan trọng nhất đối với tôi là biểu hiện của họ với tư cách là một thành viên trong đội. Tôi muốn thấy mọi người giúp đỡ lẫn nhau, chứ không phải ganh đua nhau. Tôi sẽ cho anh một ví dụ. Một trong những nhân viên bán hàng của chúng tôi, Patti, phải ra khỏi thành phố, và nhờ một nhân viên bán hàng khác, David, tham dự buổi gặp mặt với một khách hàng lớn mà cô đã cố gắng để ký hợp đồng trong nhiều tháng. Khi David xuất hiện, có sáu người đang chờ, họ nói họ sẽ ra quyết định cuối cùng trong hôm đó. Anh ta đã hoàn tất được thương vụ, và tôi khen ngợi anh ta hết lời vì điều này, nhưng tôi cũng dành ba ngôi sao cho Patti vì cô có thể nói, “Vâng, tôi tin tưởng vào đồng nghiệp hỗ trợ mình.”
- Norm
RẮC RỐI VỚI HOA HỒNG DOANH THU
Tìm được nhân viên bán hàng tốt mới chỉ là bước đầu tiên. Bạn cũng cần có một hệ thống thù lao để có thể trả công cho họ đúng cách mà không gây ra khó khăn cho công ty. Tôi tự phát triển hệ thống trả công cho nhân viên bán hàng. Trong quá trình đó, tôi tin rằng phương pháp mà hầu hết các doanh nghiệp đang áp dụng là công thức của rắc rối. Dĩ nhiên, tôi đang đề cập đến cách trả công bằng hoa hồng doanh thu. Nếu không cẩn thận, chúng có thể hủy hoại cảm giác gắn kết và mục tiêu chung của doanh nghiệp. Bằng cách nào? Bằng cách đặt những nhân viên bán hàng vào một nhóm riêng, bằng cách khiến họ bị tách biệt và xa cách. Tuy nhiên, hoa hồng không phải là thủ phạm duy nhất. Hầu hết các công ty luôn đặt nhân viên bán hàng vào những văn phòng biệt lập, tổ chức các cuộc họp riêng bên ngoài công ty, và đối xử với họ đặc biệt thận trọng hơn những nhân viên khác khi đánh giá thành tích nhân viên; điều này không mang đến hiệu quả gì cho việc kinh doanh.
Nhưng hoa hồng đóng một vai trò quan trọng trong việc phân biệt nhân viên bán hàng với những nhân viên khác. Kết quả là sự thù ghét và phẫn nộ, dẫn đến mâu thuẫn không thể tránh khỏi. Nhân viên kế toán than phiền rằng nhân viên kinh doanh có quá nhiều thỏa thuận đặc biệt với khách hàng và không thông báo với người lập hóa đơn. Nhân viên vận hành phàn nàn rằng nhân viên kinh doanh đưa ra nhiều đòi hỏi vô lý. Với tư cách là chủ doanh nghiệp, bạn thường xuyên phải điều đình giữa các phòng ban đồng thời giải quyết những tranh cãi trong nội bộ nhân viên bán hàng về vấn đề ai chịu trách nhiệm khu vực nào, ai làm việc với khách hàng nào, ai dẫn khách hàng đến văn phòng, v.v... Đó là một cơn ác mộng và là một cơn ác mộng vô cùng bất lợi.
Tôi nhận ra rằng vai trò của mình trong việc trả công hoàn toàn ngược lại. Tôi cũng biết rằng đôi khi bạn không có sự chọn lựa - ít nhất là lúc đầu. Hầu hết mọi nhân viên bán hàng đều sùng bái tiền hoa hồng. Họ tin rằng đó là cách duy nhất và công bằng để giải quyết vấn đề thù lao, và họ thích ý tưởng trả công dựa trên doanh thu họ mang về. Vì thế, rất nhiều chủ doanh nghiệp cũng đồng tình với quan điểm đó và tin rằng họ sẽ có được nhiều doanh thu hơn - và nhân viên bán hàng tốt hơn - nếu những người bán hàng nhận một phần những gì họ mang về. Tôi cũng từng tin vào điều này.
Nhưng tôi nhận ra đó chỉ là ảo tưởng. Sau rất nhiều kinh nghiệm đau thương, tôi quyết định từ bỏ hệ thống trả công bằng hoa hồng, và chuyển sang trả lương tháng cho nhân viên bán hàng cộng với tiền thưởng hàng năm, việc tăng lương sẽ được quyết định một phần dựa trên biểu hiện cá nhân và một phần dựa trên thành tích của toàn bộ công ty. Kết quả là: Đôi ngũ bán hàng gồm ba người và một nhân viên hỗ trợ của công ty chúng tôi luôn có thành tích vượt trội so với mọi đối thủ cạnh tranh, mỗi người hoàn tất thương vụ nhiều gấp năm hoặc sáu lần so với nhân viên bán hàng của các công ty cùng ngành khác. Ngoài ra, nhân viên của chúng tôi cùng nhau thực hiện điều này, vì họ thật sự làm việc như thành viên trong cùng một đội. Mặc dù không ai trong số họ là siêu sao bán hàng, nhưng mỗi người có một thế mạnh riêng để tạo nên sức mạnh chung - và hỗ bù đắp khuyết điểm cho những người khác.
Chẳng hạn, chúng tôi có một nhân viên bán hàng rất giỏi trong việc thu hút sự chú ý của khách hàng tiềm năng, nhưng lại gặp khó khăn trong việc ký kết hợp đồng. Nhưng điều này không quan trọng vì anh ta có được sự hỗ trợ cần thiết để hoàn tất thương vụ. Không có lãnh thổ riêng và không được có lãnh thổ riêng. Nhân viên bán hàng sẵn lòng hỗ trợ lẫn nhau khi cần thiết. Họ cũng cộng tác chặt chẽ với các nhân viên vận hành, họ cùng nhân viên vận hành viếng thăm khách hàng để khách hàng có cơ hội được tìm hiểu về người đang cung cấp dịch vụ cho họ. Bản thân các nhân viên bán hàng biết tất cả về công tác vận hành. Như một phần của việc đào tạo, nhân viên bán hàng dành thời gian để làm việc với các phòng ban còn lại và hình thành mối liên kết với những nhân viên khác và đánh giá cao sự đóng góp của họ đối với thành công của doanh nghiệp. Dựa trên những mối quan hệ này, các nhân viên bán hàng có thể mang về doanh thu khiến các siêu sao bán hàng phải xấu hổ.
Phải mất nhiều năm để triển khai hệ thống, và trong quá trình đó tôi phải nhắm mắt đưa chân vài lần. Tôi gặp khó khăn khi phải loại bỏ những tay bán hàng thiện xạ bởi lẽ bản thân tôi cũng là một tay thiện xạ nếu xét trên phương diện nào đó. Tôi thậm chí khó khăn khi quyết định chuyển từ trả hoa hồng sang trả lương cho tất cả nhân viên bán hàng. Thành thật mà nói, nếu tôi là nhân viên bán hàng trong công ty khác, tôi sẽ khao khát nhận tiền hoa hồng, vì tôi nghĩ mình là một người bán hàng xuất sắc, và tôi muốn được trả công xứng đáng. Tôi không quan tâm đến phần còn lại của công ty. Tôi sẽ phát điên nếu các nhân viên khác không làm điều mà tôi muốn họ làm cho khách hàng “của tôi”. Nói cách khác, tôi chính là kiểu nhân viên bán hàng mà tôi không muốn tuyển dụng.
Bên cạnh đó, khi thực hiện việc chuyển đổi, tôi còn thu được một lợi ích khác. Trút được nỗi lo lắng của tất cả các chủ doanh nghiệp, dù ít hay nhiều - nỗi sợ nhân viên bán hàng sẽ ra đi cùng với khách hàng. Mặc dù đã rất lâu không có nhân viên bán hàng nào rời bỏ công ty chúng tôi, nhưng chắc chắn điều này sẽ không tác động đến doanh thu của công ty nếu tôi mất một trong số họ. Ở mức độ cá nhân, chúng tôi rất tiếc khi thấy một nhân viên nào đó ra đi, nhưng suy nghĩ mất khách hàng hay doanh thu chưa từng thoáng qua trong đầu tôi.
Thật ra, tôi cho rằng bạn sẽ cảm thấy dễ chịu nếu nhân viên đó được trả công bằng hoa hồng, thay vì bằng lương và thưởng ra đi cùng khách hàng. Đối với nhân viên bán hàng nhận hoa hồng, khách hàng đại diện cho sự an toàn. Miễn là họ còn giữ được mối liên kết, họ nghĩ mình chú không kiếm sống. Do đó, họ rất quan tâm đến việc bảo đảm khách hàng thuộc về họ, hơn là thuộc về công ty. Vì thế họ ngăn cản những người khác trong công ty có quan hệ với khách hàng. Họ nghĩ sẽ tốt hơn nếu khách hàng chỉ biết mình họ.
Để bảo vệ bản thân, chủ doanh nghiệp lập ra đủ loại cơ chế nhằm ngăn cản nhân viên kinh doanh quấy nhiễu khách hàng quá nhiều. Một phương pháp là chuyển mọi khách hàng mới từ nhân viên bán hàng sang nhân viên dịch vụ khách hàng, người sẽ quản lý mối quan hệ với khách hàng. Một phương pháp khác là giảm dần mức hoa hồng theo thời gian. Theo đó, khi người bán hàng hoàn thành một thương vụ, anh ta hoặc cô ta sẽ nhận được, giả sử, 10% hoa hồng trên doanh thu trong năm đầu tiên, 5% trong năm tiếp theo, và 2% sau hai năm. Trên lý thuyết, nhân viên bán hàng sẽ không dành nhiều thời gian cho khách hàng mà họ chỉ nhận được 2%. Những hệ thống này có thể làm giảm việc nhân viên bán hàng giữ chặt khách hàng, nhưng chúng không giải quyết được vấn đề cốt lõi. Nhân viên bán hàng vẫn không phải là thành viên của đội. Mục tiêu của họ không phải là giúp công ty thành công mà là tìm ra cách để trở thành số một.
Tôi muốn mọi người trong công ty của mình đều thuộc về một đội, bao gồm cả nhân viên bán hàng. Điều này không thể xảy ra trừ khi mọi người được trả lương cùng một cơ chế. Xin lưu ý rằng tôi không nói được trả cùng một mức lương. Vì vai trò và độ khó trong công việc, nhân viên bán hàng luôn kiếm được nhiều tiền hơn hầu hết những người khác. Điều này là tự nhiên. Một bác sỹ phẫu thuật kiếm nhiều hơn một kỹ thuật viên phòng thí nghiệm. Nhưng tôi muốn tất cả nhân viên đều là một phần trong cùng một hệ thống trả công. Nghĩa là, tôi muốn họ nhận một mức lương được xem xét và điều chỉnh hàng năm, dựa trên thành tích của công ty và đóng góp của từng cá nhân.
Nếu bạn giống như hầu hết các chủ doanh nghiệp, bạn chắc chắn sẽ lắc đầu và nghĩ: “Vâng, tuyệt đấy, nhưng tôi không bao giờ có thể triển khai kiểu hệ thống trả công đó thậm chí khi tôi muốn.” Bạn tin rằng mình không có chọn lựa nào khác ngoài việc trả hoa hồng. Đó là cách làm trong ngành, hay thậm chí đó là cái nhân viên bán hàng muốn, hoặc đó là cách duy nhất để thúc đẩy họ. Tôi đồng ý rằng trả hoa hồng là nguyên tắc trong hầu hết các ngành kinh doanh, và nhân viên bán hàng cảm thấy thoải mái với chúng. Tôi cũng đồng ý rằng, hoa hồng là cách duy nhất để thúc đẩy một vài người. Nhưng họ là những tay thiện xạ và sẽ trở thành những doanh nhân mà tôi không muốn có trong công ty của mình. Tôi muốn nhân viên bán hàng làm công việc bán hàng chỉ để kiếm sống bởi vì họ yêu công việc và họ giỏi trong lĩnh vực này. Họ không có kế hoạch bí mật nào. Họ được thúc đẩy bằng chính những điều đã thúc đẩy những nhân viên khác. Họ chỉ tập trung vào việc bán hàng.
Những nhân viên bán hàng như thế không cần phải trả hoa hồng. Đúng, họ muốn được trả công xứng đáng - như những người khác. Nhưng họ cũng muốn thứ mà hầu hết những người khác đều tìm kiếm ở nơi làm việc. Họ muốn là một phần của cái gì đó. Họ muốn thuộc về một nơi nào đó. Họ muốn dành cuộc đời của mình để làm việc với một doanh nghiệp đối xử với họ như là thành viên quý giá trong một đội.
Nhưng, trên nguyên tắc bạn sẽ không phải là thành viên của đội nếu bạn bán hàng để nhận hoa hồng. Thật không may, hầu hết nhân viên kinh doanh không nhận ra điều đó. Họ đã quen được trả hoa hồng. Đó đã trở thành một thói quen của họ. Khi đi phỏng vấn cho vị trí bán hàng, câu đầu tiên họ hỏi là: “Hoa hồng là gì và phần thưởng là gì?” Nếu bạn đề nghị một mức lương, họ sẽ nhìn bạn một cách kỳ lạ. Bạn không thể chống lại điều đó, và tôi không làm thế. Tôi sẽ không mạo hiểm đánh mất ứng viên bán hàng giỏi bằng cách cố ép họ vào hệ thống của tôi trước khi họ sẵn sàng. Công việc của tôi là giới thiệu với họ về chương trình, và điều này cần thời gian.
Vì thế chúng tôi bắt đầu với những nhân viên bán hàng mới theo cách họ đã quen thuộc: tiền lương và hoa hồng. Sau hai năm, khi muốn giữ ai ở lại, tôi sẽ đến gặp người đó và nói: “Nghe này, bạn đã ở đây được hai năm. Chúng tôi muốn bạn ở đây mãi mãi. Chúng tôi sẽ loại bỏ khoản hoa hồng của bạn, và tăng lương cho bạn, vì thế bạn sẽ không mất thu nhập. Ngược lại, bạn sẽ có được sự ổn định. Bạn có nghĩ bạn sẽ có một năm tốt không?Tôi sẵn lòng bảo đảm rằng bạn sẽ có một năm tốt đẹp. Và nếu bạn thật sự có một năm như thế. Tôi sẽ bảo đảm rằng những năm tiếp theo bạn thậm chí sẽ còn tốt hơn. Ngược lại, nếu kinh tế suy thoái và bạn có vài năm hẩm hiu, bạn sẽ không phải lo lắng về việc giảm một phần lớn thu nhập. Bạn vẫn sẽ nhận được lương. Chúng tôi muốn mang đến cho bạn sự bảo đảm đó bởi vì chúng tôi muốn bạn ở đây trong dài hạn.”
Tôi cũng giải thích quy trình xét tăng lương hàng năm của chúng tôi vì hầu hết mọi người không hiểu rõ nó. Chúng tôi bắt đầu bằng việc đánh giá công ty đã kinh doanh tốt như thế nào trong năm trước và hi vọng công ty sẽ phát triển như thế nào trong năm sau. Sau đó chúng tôi lập một phạm vi tăng lương dựa trên bản đánh giá đó. Mức tăng lương của mọi người sẽ nằm trong phạm vi đó, nhưng ở khoảng đầu hay khoảng cuối còn tùy thuộc vào biểu hiện của cá nhân họ.
Vì thế, nhân viên bán hàng, giống như những người khác, được tưởng thưởng vì sự thành công chung của công ty và vì đóng góp của riêng họ. Lập luận rất đơn giản: chúng tôi muốn thay đổi suy nghĩ của họ. Chúng tôi muốn họ tập trung làm những việc tốt nhất cho công ty dù đó là bán hàng, cộng tác với những nhân viên khác để giải quyết vấn đề của khách hàng, hay giúp đỡ thu hồi công nợ, hay dành thời gian cho những dự án quan trọng mà không nhất thiết tác động đến doanh thu ngay lập tức.
Bằng cách thực hiện tất cả những công việc đó, bằng cách trở thành nhân viên đa năng trong đội hình của công ty, trong tương lai nhân viên bán hàng sẽ kiếm được nhiều tiền bằng với số họ nhận được nếu vẫn hưởng hoa hồng, và tôi cũng nói với họ như thế. Tôi cũng chỉ ra rằng họ có thể nghỉ phép lâu hơn trong tương lai, vì họ không phải lo lắng khi phải xa rời khách hàng; một người khác trong đội sẽ sẵn sàng hỗ trợ giải quyết vấn đề. Trên hết, họ sẽ hài lòng khi được là một phần của một công ty thịnh vượng và an tâm vì biết mình sẽ không bị bỏ rơi để tự chèo chống khi mọi việc trở nên khó khăn.
Mặc dù tất cả đều là sự thật, nhưng vẫn có một vài người khó thuyết phục hơn những người khác. Tôi có một nhân viên bán hàng tuyệt vời, Patti Kanner Post, đã trì hoãn chuyển sang nhận lương trong nhiều năm. Nhưng cuối cùng, cô cũng chấp nhận và chuyển từ hoa hồng sang lương.
Sau gần hai mươi năm với một lực lượng nhân viên bán hàng hùng hậu được trả công bằng lương, tôi có thể cam đoan với bạn rằng hệ thống mà chúng tôi lập ra thật sự hiệu quả. Bên cạnh đó, nó còn tốt cho mọi người, mặc dù tôi chính là người được hưởng lợi nhiều nhất. Tôi đã có được một công ty gắn kết. Tôi có những con người làm việc cùng nhau và cùng chung chí hướng. Mặc dù trước đó tôi phải cố gắng không lãng phí thời gian để lo lắng nhân viên bán hàng sẽ ra đi và mang theo khách hàng, hiện tại suy nghĩ đó thậm chí không còn hiện hữu trong tâm trí tôi. Gần như tôi không thể hình dung ra điều đó. Và đó có lẽ là lợi ích tuyệt vời nhất: bình yên trong tâm hồn.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Tôi từng nghe anh nói rằng - nếu bạn điều hành công ty đúng cách - nhân viên sẽ không thể mang theo khách hàng khi ra đi. Vậy tôi đã làm điều gì sai? Tôi đã tạo rất nhiều điều kiện để quản lý dự án và nhân viên bán hàng phục vụ khách hàng. Sau một đến hai năm, nhân viên lại ra đi cùng với khách hàng. Mỗi lần tôi đểu có cảm giác như mình vừa nhận được thư từ IRS (Sở Thuế Vụ).
Charles
Charles thân mến:
Hãy bắt đầu bằng việc xem xét cách thức tuyển dụng của bạn. Bạn có thể chọn lựa những nhân viên bán hàng muốn gắn bó lâu dài. Bạn cũng cần phải chủ động. Để tránh gặp rắc rối, bạn và nhân viên điều hành nên thường xuyên liêc lạc với khách hàng. Đó là cách duy nhất để bảo đảm khách hàng thuộc về công ty chứ không phải thuộc về nhân viên bán hàng. Tôi luôn cẩn thận để không lấn quyền nhân viên bán hàng, và họ vui sướng vì tôi luôn sẵn sàng tiếp đón khách hàng. Sự hiện diện của tôi tạo cho họ lợi thế cạnh tranh. Họ chỉ có một lý do để phản đối: khi họ không thật sự không để tâm đến lợi ích của công ty.
- Norm
MỌI NGƯỜI ĐỀU BÁN HÀNG
Theo quan điểm của tôi, bán hàng phải là nỗ lực tập thể, và khi nói về một đội nhóm, tôi không chỉ đề cập đến đội ngũ bán hàng. Tôi tin rằng trong tất cả các công ty, mọi nhân viên đều bán hàng. Ý tôi là mọi người đều đóng một vai trò trong quy trình bán hàng. Dù họ làm trong bộ phận vận hành, dịch vụ khách hàng, hay thậm chí kế toán, họ vẫn tác động đến khách hàng, và sự tác động đó - tốt hay xấu - sẽ ảnh hưởng đến khả năng hoàn tất thương vụ và giữ chân khách hàng của lực lượng bán hàng. Tuy nhiên, trong một thời gian dài tôi cho rằng tác động đó chỉ ở mức gián tiếp. Tôi không thể hình dung làm cách nào các nhân viên không thuộc bộ phận bán hàng có thể trực tiếp chịu trách nhiệm việc tìm kiếm khách hàng mới. Nhưng rồi một ngày nọ, nhân viên đã khiến tôi thay đổi cách nhìn về bán hàng.
Đó là vợ tôi, Elaine, người khai cuộc. Chúng tôi đã nghe một vài than phiền từ khách hàng về cách trả lời khi gọi đến công ty, và Elaine - ngoài những vai trò khác, cô còn là trưởng bộ phận nhân sự - quyết định cần phải làm điều gì đó để giải quyết vấn đề này. Cô tìm một công ty chuyên đào tạo nhân viên trả lời điện thoại và sắp xếp một giáo viên đến giảng cho nhân viên trong hội thảo kéo dài ba ngày. Công ty đó tuyên bố mọi người đều được hưởng lợi từ việc đào tạo, vì thế Elain quyết định cho tất cả sáu mươi nhân viên chính thức của chúng tôi tham gia, chiếm khoảng một nửa lực lượng nhân sự tại chỗ của công ty.
Khoản đầu tư không hề nhỏ - 10 nghìn đô-la cho giáo viên, cộng thêm thời gian được trả lương của tất cả nhân viên theo học - và tôi nghi ngờ liệu chúng tôi có thể thu được nhiều lợi ích từ việc làm đó. Tôi biết rằng thay đổi một thói quen là vô cùng khó khăn. Tôi nghĩ hiệu quả chỉ kéo dài khoảng ba tuần. Nhưng tôi không thích làm người khác nản chí khi thử nghiệm ý tưởng mới, hơn nữa Elaine lại rất kiên quyết, vì thế chúng tôi tiến hành.
Phải thừa nhận rằng tôi rất tò mò về phản ứng của nhân viên với chương trình đào tạo vì chúng tôi chưa từng làm điều này trước đây. Hầu hết nhân viên của chúng tôi đến từ khu vực lân cận nghèo khó và ít có cơ hội học hành. Tuy nhiên, họ tham dự hội thảo một cách nhiệt tình. Rõ ràng họ thích có cơ hội được học tập kỹ năng làm việc mới. Khi giáo viên hướng dẫn họ qua từng bài học theo chủ đề - ví dụ như kỹ năng trả lời điện thoại - họ lắng nghe chăm chú như nuốt từng lời.
Sau đó, Elaine tìm cách để duy trì động lực. Cô ấy lập ra những mẫu khảo sát xem họ học được những gì, họ thích nhất phần nào, và họ cần hỗ trợ thêm điều gì. Ngoài ra, cô ấy còn mua một loạt mười sáu băng hình ngắn của công ty đào tạo nhằm tạo hứng khởi cho các cuộc thảo luận tiếp theo. Câu hỏi đặt ra là bằng cách nào? Dù đã từng là giáo viên, nhưng Elaine không có kinh nghiệm trong việc đào tạo nhân viên. Do đó cô ấy phải tích lũy dần theo thời gian. Cô ấy lên kế hoạch tổ chức các buổi họp hai lần mỗi tuần, mỗi buổi kéo dài năm giờ, mỗi buổi có mười hai người. Lúc đó, cô ấy sẽ cho họ xem một băng hình và yêu cầu những người tham dự phát biểu về vấn đề được nhắc đến. Cô cũng đặt ra một điều kiện mà sau này trở thành quy định quan trọng: mỗi buổi họp phải có nhân viên đến từ mọi bộ phận, và việc phối hợp giữa các nhóm sẽ được thay đổi liên tục. Mục đích là để người tham dự được tương tác với những nhân viên khác mà họ chưa từng gặp trong công việc kinh doanh thường ngày. Elaine nghĩ sẽ có những điều thú vị nảy sinh từ đây.
Dù không đích thân tham dự các buổi họp, nhưng buổi tối tôi và Elaine trao đổi về cách thức mọi việc diễn ra. Cô luôn kể về sự hào hứng mà nhân viên mang đến chương trình hay sự gắn kết mà nó tạo dựng. Cô ấy nói những người tham gia thích được trả lời câu hỏi và thích kể những câu chuyện - về kinh nghiệm riêng của họ khi là khách hàng, về cách áp dụng những kỹ năng học được bên ngoài công việc, hoặc về những việc đã xảy ra trong công ty. Chẳng hạn, trong một cuộc họp, một nhân viên dịch vụ khách hàng tên là Denise đã khen ngợi Christ, một công nhân kho hàng. Denise kể rằng tuần trước Chris đã tự nghĩ ra cách để bảo đảm giao hàng kịp thời. Khách hàng rất vui khi nhận được chúng và khen ngợi biểu hiện của công ty. Denise muốn chuyển lại lời khen, nếu không thì Chris và cả những người trong nhóm sẽ không bao giờ được biết điều này.
Tạo cầu nối giữa các thành viên thuộc những bộ phận khác nhau chính là lợi ích lớn nhất của chương trình. Mặc dù đã nỗ lực tối đa để xây dựng tinh thần đồng đội, mọi nhân viên vẫn không thật sự có được nó cho đến khi họ ngồi lại trong một phòng, trò chuyện với những người đến từ các phòng ban khác trong công ty. Đột nhiên, họ có thể biết tên và biết mặt nhau. Họ cảm nhận được vấn đề mà những người khác phải giải quyết và họ nhận ra công việc luân chuyển như thế nào trong công ty. Họ hiểu rõ tài xế phụ thuộc vào nhân viên dịch vụ khách hàng như thế nào, nhân viên dịch vụ phụ thuộc vào công nhân kho hàng ra sao. Khi đó, mọi người bắt đầu nghĩ về công ty như một tổng thể, thay vì chỉ tập trung vào phần bé nhỏ của riêng họ.
Về phần Elaine, cô ấy sử dụng các buổi họp để củng cố thông điệp dịch vụ khách hàng. “Tôi không trả lương cho các bạn,” cô ấy nói, “mà chính là khách hàng. Họ chỉ thông qua tôi.” Cô ấy nhắc nhở mọi người về phần thưởng mà họ sẽ nhận được khi đạt đến cấp độ số lượng hộp hồ sơ cao hơn và chính sách của chúng tôi trong việc trả 110% công sức đóng góp của nhân viên vào 401(k) (kế hoạch nghỉ hưu) của họ. “Chính khách hàng là người biến tất cả thành hiện thực,” cô ấy nói. “Khi Norman hoặc ai đó dẫn khách hàng đi tham quan, đó thường là các khách hàng tương lai. Chúng ta muốn họ cảm thấy được chào đón. Điều đó có nghĩa chúng ta sẽ tươi cười và nói xin chào.”
Chúng tôi không cần mất quá nhiều thời gian để nhận thấy kết quả. Số lượng lời than phiền gần như giảm ngay lập tức. Khách hàng gọi cho tôi và hỏi liệu có phải tôi thuê nhân viên tổng đài mới. Trong khi đó, lời khen về dịch vụ xuất hiện ngày càng nhiều. Elaine sẽ tặng 25 đô-la cho bất kỳ ai nhận được lời khen, lời khen nhiều đến mức chúng tôi không có khả năng thưởng bằng tiền mặt nữa, vì thế chúng tôi chuyển sang phiếu quà tặng và vé xem bóng. Điều này không ảnh hưởng gì. Những lời khen vẫn đến tới tấp. Trong sáu tháng kể từ khi bắt đầu chương trình, chúng tôi nhận được nhiều lời khen, điện thoại và thư khen ngợi nhiều hơn mười bốn năm qua.
Tôi rất kinh ngạc. Tôi nói với Elaine rằng tôi không thể tin sự thay đổi của nhân viên. Họ không chỉ chu đáo hơn với khách hàng, mà con tử tế với nhau hơn. Cô ấy nói rằng họ đã thảo luận về sự khác nhau giữa khách hàng bên trong và bên ngoài cũng như tầm quan trọng của việc phục vụ cả hai. Rõ ràng, việc thảo luận đã có hiệu quả. Tôi có thể thấy sự khác biệt trong khả năng giải quyết những yêu cầu đặc biệt. Giả sử một khách hàng cần lấy một lượng lớn hồ sơ trong thời gian ngắn. Trước đây, tôi hoặc một giám đốc điều hành khác phải trực tiếp tham gia, lúc nào cũng phải xáo trộn hệ thống thông thường, và làm rối tung mọi thứ. Với cấp độ làm việc đồng đội mới trong công ty, nhân viên có thể tự phối hợp với nhau, bảo đảm rằng những yêu cầu như thế sẽ được giải quyết suôn sẻ, mà không gây ra rắc rối không cần thiết.
Nhưng bằng chứng thuyết phục nhất đến từ phía những người quyết định liệu có cộng tác với chúng tôi hay không. Trong nhiều năm, chúng tôi luôn kể với khách hàng về môi trường làm việc của chúng tôi. Như một phần của chuyến tham quan, chúng tôi sẽ dẫn họ đến khu vực kho hàng, nơi chúng tôi đặt những biểu đồ và đồ thị biểu diễn cách chúng tôi tổ chức trò chơi chiếc hộp cũng như cách nhân viên sẽ được thưởng khi tổng số hộp lưu trữ tăng lên. Khách tham quan thường hỏi, “Ồ, tôi có thể nộp đơn làm việc ở đây không?” Thậm chí một khách hàng mới còn gửi thư nói rằng ông sẽ gửi năm nghìn hộp với hy vọng chúng tôi sẽ lên cấp độ tiếp theo và nhân viên sẽ được nhận thưởng. Vì thế tôi nhận ra nhân viên đóng vai trò quan trọng trong một vài quyết định của khách hàng khi ký kết với chúng tôi, nhưng tôi không nhận ra vai trò đó lớn thế nào cho đến khi thấy hiệu quả từ chương trình đào tạo của Elaine.
Phát hiện này xuất phát vào một buổi chiều khi Louis, chủ tịch công ty trở về văn phòng điều hành của chúng tôi với một khách hàng tiềm năng vừa tham quan cơ sở của chúng tôi. Chúng tôi sắp xếp một cuộc gặp vào cuối buổi tham quan. Khi ngồi trong văn phòng, tôi hỏi vị khách hàng liệu anh ta đang cân nhắc một nhà cung cấp khác không. “Vâng, có hai,” anh nói và cho tôi tên của họ. Họ là những đối thủ cạnh tranh chính của chúng tôi.
Cách trả lời thông thường của tôi là khen ngợi đối thủ, nói rằng khách hàng sẽ hạnh phúc với một trong số họ, và đề nghị rằng anh ta hoặc cô ta sẽ hài lòng hơn với chúng tôi. Nhưng vì lý do nào đó, lần này tôi lại hỏi theo một kịch bản khác. “Ông đã thấy sự khác biệt giữa họ và chúng tôi chưa?” tôi hỏi.
“Vâng, tôi đã thấy,” anh ta nói. “Mọi nhân viên của ông đều tươi cười, và tất cả đều nói xin chào. Tôi chưa bao giờ thấy điều tương tự trước đây.Chắc hẳn họ rất vui vẻ.”
“Tôi hy vọng thế,” tôi nói. “Cám ơn anh đã quan tâm.”
“Thật ra, chính vì lẽ đó, tôi quyết định cộng tác với các ông,” anh ta nói.
Tôi hoàn toàn bất ngờ. Hầu như chúng tôi chưa bao giờ hoàn tất thương vụ nhanh chóng đến như vậy. “Thật tuyệt vời,” tôi nói. “Tôi nghĩ anh đã có lựa chọn đúng.”
Sau đó, ngẫm lại những điều đã xảy ra, tôi nhận ra rằng trong một thời gian dài, mình đã phạm sai lầm. Tôi thường cho rằng người chủ doanh nghiệp và Giám đốc Điều hành là người ra quyết định việc lưu trữ hồ sơ. Thật ra, thông thường người đóng vai trò chủ chốt cũng là một nhân viên. Thậm chí khi họ thật sự không có tiếng nói cuối cùng, các quyết định đều dựa trên tất cả những thông tin họ cung cấp. Với tư cách là nhân viên, họ có xu hướng đồng cảm với những nhân viên khác, đó là lý do vì sao họ phản ứng nồng nhiệt với văn hóa của chúng tôi.
Đó cũng là lý do tại sao đôi khi những nhân viên điện thoại của chúng tôi cũng có thể hoàn thành một thương vụ. Từ đó về sau, tôi luôn cô gắng tạo nhiều điệu kiện để họ làm điều đó.
ĐIỀM MẤU CHỐT
Thứ nhất: Nhân viên bán hàng là người đại diện cho bạn trên thị trường. Hãy bảo đảm bạn chọn nhân viên bán hàng đại diện tốt cho mình.
Thứ hai: Hãy lưu ý đến những tay thiện xạ và chủ doanh nghiệp tương lai, và đừng bao giờ thuê nhân viên bán hàng trong ngành.
Thứ ba: Trả công bằng hoa hồng gây ra sự chia rẽ trong công ty và cản trở việc xây dựng đội nhóm. Đừng trả công bằng hoa hồng trừ khi bạn buộc phải làm thế, hãy chuyển sang trả lương và tiền thưởng càng sớm càng tốt.
Thứ tư: Tất cả nhân viên của bạn đều có ảnh hưởng đến doanh thu, trực tiếp hay gián tiếp. Với sự đào tạo phù hợp, bạn có thể dạy họ làm thế nào để tạo ra tác động trực tiếp.