Có một trò chơi mà tôi rất thích đó là theo dõi số lượng các câu chuyện về dịch vụ khách hàng tồi tệ mà tôi được kể, hoặc trải nghiệm, trong khoảng thời gian sáu tháng, và sử dụng nó làm công cụ đơn giản để nâng cấp chất lượng dịch vụ khách hàng trong việc kinh doanh của tôi. Nó tăng và giảm theo từng năm, nhưng tôi vẫn luôn ngạc nhiên với số lượng những nhà cung cấp dịch vụ cho rằng khách hàng tồn tại chỉ để giúp họ duy trì cuộc sống tiện nghi.
Hãy xem xét câu chuyện về vị nha sỹ tôi đến khám khi tôi cần bọc răng. Văn phòng của ông ta - trên Đại lộ Park ở Manhattan - là một trong những nơi đẹp nhất mà tôi từng biết. Toàn bộ phòng tắm được lát đá hoa cương đen lấp lánh và crôm. Trong lần khám đầu tiên, tôi được giao cho “không gian vệ sinh cá nhân” riêng, nơi tôi có thể cất bàn chải đặc biệt của tôi trong một tủ có chìa khóa. Nha sỹ kiểm tra tổng quát và chụp hình X quang miệng tôi từ mọi góc độ có thể. Sau đó, ông yêu cầu tôi quay lại sau một vài tuần để xem ông dự định bọc răng như thế nào.
Ông soạn thảo một bài thuyết trình tỉ mỉ. Khi tôi ngồi tại văn phòng, ông bắt đầu giải thích chi tiết những gì ông ta sẽ làm, nguyên nhân và cách thực hiện. Tôi ngắt lời ông. “Được rồi,” tôi nói, “Tôi tin ông. Chi phí là bao nhiêu?”
“Tổng chi phí” ông nói. “Khoảng 45 nghìn đô-la.”
Quá choáng váng, tôi nói với ông ta: “Thưa bác sỹ, tôi có quen bốn nha sỹ giỏi nhất thành phố, và ông nằm vị trí đầu tiên trong danh sách, nhưng mức giá đó thật khó tin.”
“Ông có thể cho tôi xem danh sách được không?” ông ta hỏi. Tôi đưa nó cho ông ta. Ông ta mỉm cười khi nhìn lướt qua. “Một người là học trò của tôi,” ông ta nói. “Và một người nữa từng làm cho tôi. Đích thân tôi dạy cho anh ta.”
“Anh ta giỏi chứ?” tôi hỏi.
“Vâng, anh ta rất giỏi, nhưng anh ta ở Rockville Centre, Long Island,” ông ta nói. “Ông có thể chữa răng ở đó với mức giá rẻ hơn, nhưng ông sẽ không nhận được dịch vụ như ở đây.” Vị nha sỹ đi lại quanh phòng.
Tôi đứng lên và nói: “Cám ơn nhiều, thưa Bác sỹ.”
“Ông định đi đâu?” ông hỏi.
“Tôi sẽ đi đến anh chàng ở Long Island và xem anh ta tính giá bao nhiêu,” tôi nói. “Nhưng tôi phải nói điều này. Ông có một bài rao hàng quá tệ, nó khiến tôi nghĩ rằng tôi đang trả tiền cho văn phòng trên Đại Lộ Park của ông.” Tôi ra khỏi phòng và sắp xếp cuộc hẹn với người nha sỹ ở Rockville Centre, anh chỉ tính nửa giá so với nha sỹ ở Đại lộ Park. Tôi nói tôi đến theo lời đề nghị của vị nha sĩ trước đó. Anh ta không tin điều này. Tôi kể với anh toàn bộ câu chuyện. Anh cười và hỏi nha sỹ ở Đại lộ Park tính giá bao nhiêu. “Tôi sẽ nói cho anh biết,” tôi nói, “nhưng chỉ sau khi anh hoàn thành xong công việc.”
“Tại sao?” anh ta hỏi.
“À,” tôi nói, “chắc chắn anh sẽ tăng giá, và tôi thì không muốn anh làm điều đó ngay lúc này.” Anh ta bật cười - nhưng anh ta không phủ nhận.
TĂNG GIÁ
Chắc chắn giá cả luôn đóng một vai trò trong mối quan hệ với khách hàng, và không có cách nào dễ đánh mất một khách hàng hơn việc đột ngột tăng giá cao. Không ai muốn làm điều đó, nhưng - nếu bạn không tăng giá dần theo thời gian - một ngày nào đó bạn có thể thức dậy và phát hiện ra mình không còn chọn lựa nào khác.
Vợ tôi, Elaine, tình cờ có được một ví dụ khá thú vị. Nhiều năm qua, cô ấy làm tóc tại một thẩm mỹ viện ở gần nhà. Cô ấy bắt đầu đến đó một phần là do vị trí thuận tiện, một phần là do cô ấy mệt mỏi với những cửa hiệu náo nhiệt trong vùng. Giá không phải là yếu tố quan trọng, mặc dù nó không khiến cho người chủ, Judy, phải chịu tổn thất khi tính giá thấp hơn các thẩm mỹ viện khác cho cùng loại dịch vụ. Elaine tận dụng mức giá rẻ này bằng cách đến đó hai lần một tuần thay vì một lần.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Chúng tôi là một công ty sản xuất trị giá 40 triệu đô-la và chúng tôi phân phối sản phẩm cho 250 nhà buôn độc lập ở Bắc Mỹ và châu Âu. Làm thế nào chúng tôi có thể sử dụng Internet để giao sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng mà không khiến các nhà buôn trung thành của chúng tôi phiền lòng?
Chris
Chris thân mến:
Tôi cho rằng những nhà buôn của bạn sẽ không phiền lòng nếu bạn bán bằng giá của họ và cho họ hưởng hoa hồng trên bất kỳ thương vụ nào trong khu vực của họ. Thật ra, chắc chắn họ sẽ ủng hộ bạn. Nhưng nếu bạn dự định bán với mức giá thấp hơn, tình hình sẽ nhạy cảm hơn. Bạn sẽ cần sự cho phép của những nhà buôn để làm điều đó và bạn có thể phải đồng ý trả cho họ mức hoa hồng thông thường cho những thương vụ trong khu vực của họ. Trong mọi trường hợp, mấu chốt vẫn là kỹ năng giao tiếp. Tôi sẽ bắt đầu bằng cách gửi một bảng câu hỏi cho những nhà buôn. Hãy nói với họ bạn muốn cho họ một cơ hội kiếm nhiều tiền hơn bằng cách hưởng hoa hồng từ kinh doanh trên Internet. Nếu bạn truyền đạt đúng cách, bạn sẽ ổn. Nếu không, bạn sẽ gặp rắc rối dù bạn có làm gì đi nữa.
- Norm
Rồi một ngày nọ, Judy đột nhiên thông báo tăng giá rất cao và có hiệu lực ngay lập tức. Dịch vụ cắt tóc thường tăng 25%, sấy khô cũng thế. Giá nhuộm tóc tăng 85%. Việc tăng giá là một cú sốc đối với khách hàng. Một vài người giận dữ và nói họ sẽ bỏ đi. Thậm chí Elaine cũng phiền lòng. Cô ấy hỏi Judy tại sao bà làm thế. Tại sao lại tăng giá quá nhiều? Tại sao lại tăng tất cả cùng một lúc?
“Tôi không có sự lựa chọn,” Judy nói. “Chúng tôi đã không tăng giá trong mười năm. Tôi phải tăng lương cho nhân viên mỗi năm, và tôi không có thu nhập thêm. Bây giờ nếu không tăng giá mạnh tôi sẽ không thể tiếp tục kinh doanh. Tôi sẽ không thể thanh toán hóa đơn. Cửa tiệm sẽ không thể duy trì.”
Tôi thông cảm với Judy. Tăng giá không bao giờ dễ dàng. Bạn đang mạo hiểm công việc kinh doanh khi tăng giá cao. Đơn giản là vì không có cách nào để thực hiện điều này mà không gặp phản ứng từ phía khách hàng, do đó nó đẩy mối quan hệ quan trọng nhất của bạn vào rủi ro. Đối mặt với sự phản đối, nhiều chủ doanh nghiệp cảm thấy nên hủy bỏ việc tăng giá, hoặc ít nhất trì hoãn nó càng lâu càng tốt. Tuy nhiên, nếu bạn làm một trong hai cách trên, bạn sẽ phạm sai lầm lớn. Cứ cho là bạn không cảm thấy bị tổn thất trong một khoảng thời gian. Nếu doanh thu tăng lên, chắc chắn trong năm tiếp theo bạn có thể mang về nhà số tiền như trước. Kết quả là bạn không nhận thấy rủi ro mà mình đang gánh chịu. Ban đầu, bạn nghĩ mình sẽ ổn.
Nhưng, thật ra, có hai việc đang diễn ra. Thứ nhất, hệ số biên lợi nhuận gộp của bạn đang thu hẹp lại - vì chi phí của bạn tăng lên. Một vài chi phí luôn luôn tăng. Tôi gọi đó là phí tổn âm thầm. Một vài loại chi phí có đời sống của riêng chúng. Nếu bạn không theo dõi chúng một cách sát sao, chúng sẽ tự tăng trưởng. Thậm chí khi bạn theo dõi, chúng vẫn có thể tăng. Ví dụ, trong hầu hết các doanh nghiệp nhỏ, bạn có thể thấy tiền lương tăng mỗi năm. Có thể dự đoán bảo hiểm cũng tăng, và tôi không chỉ nói về bảo hiểm sức khỏe. Chi phí đồ dùng và văn phòng phẩm cũng có xu hướng tăng qua các năm. Một vài thứ sẽ rẻ hơn theo thời gian - ví dụ như dịch vụ điện thoại cơ bản - và máy vi tính nhanh hơn cho phép con người làm việc hiệu quả hơn trước. Tuy nhiên, chi phí trung bình trên một đô-la doanh thu của bạn sẽ tăng từ năm này qua năm khác. Có thể mỗi năm chúng chỉ tăng 2%, nhưng gộp chung sự tăng giá trong năm hay mười năm, bạn không còn lợi nhuận nữa - dĩ nhiên, trừ khi bạn tăng giá.
Tuy nhiên, thậm chí khi không cho phép vấn đề đi quá xa, bạn vẫn có thể hủy hoại việc kinh doanh theo nhiều cách khác nếu không tăng giá thường xuyên theo định kỳ. Bởi lẽ, bạn đang dần hủy hoại giá trị cảm nhận dịch vụ hoặc sản phẩm của bạn. Dù muốn hay không, chất lượng và giá luôn có liên quan đến nhau. Tôi không nói rằng bạn luôn phải tính giá cao như những nhà cung cấp đắt nhất trong ngành, nhưng nếu khoảng cách giữa giá của bạn và của họ quá lớn, khách hàng sẽ bắt đầu xem bạn như lựa chọn rẻ tiền trong thị trường.
Đồng thời, bạn sẽ hủy hoại giá trị thật sự của công việc kinh doanh tổng thể. Hầu hết các doanh nghiệp nhỏ luôn bỏ qua điều này. Họ chỉ xem công ty như một nguồn thu nhập. Họ quên rằng nó cũng là một nguồn tài sản chủ yếu, đúng hơn là tài sản giá trị nhất của họ, và nó cần được bảo trì như mọi tài sản khác. Điều này bao gồm việc bảo đảm công ty có hệ số biên lợi nhuận gộp cao và ổn định - bằng hoặc tốt hơn những công ty khác trong ngành. Nếu hệ số biên lợi nhuận bị hao mòn, bạn sẽ gặp rắc rối khi cố gắng bán lại công ty. Trên thực tế, gần như bạn sẽ không bán được nó.
Nó cũng giống như việc bán nhà. Nếu ngôi nhà cần một mái nhà mới, người mua sẽ theo đó mà giảm giá, hoặc họ sẽ tìm đến một ngôi nhà không cần một mái mới. Cũng tương tự như thế, những người mua lại công ty sẽ tránh xa những công ty có hệ số biên lợi nhuận gộp thấp, đặc biệt khi hệ số này kém vì giá quá thấp. Ai lại muốn mua một doanh nghiệp để rồi phải tăng giá ngay lập tức? Thậm chí trong trường hợp tốt nhất, bạn cũng phải xoay xở để duy trì số lượng khách hàng sau khi đổi chủ. Điều này gần như bất khả thi khi bạn bắt đầu bằng cách làm một điều gì đó gây tổn hại khách hàng.
Đó là lý do tại sao tôi tin rằng các công ty nên tăng giá theo định kỳ như một hình thức kinh doanh hợp lý. Mức tăng giá không nhất thiết phải cao. Thỉnh thoảng, bạn không thể tăng giá cao. Tôi thường phải đấu tranh vì điều này nhưng tôi luôn nhấn mạnh việc tăng giá, tối thiểu là tăng một ít. Nếu Judy tăng giá khoảng một hoặc hai đô-la mỗi năm trong vòng 10 năm qua, thì đến cuối giai đoạn đó chắc chắn bà sẽ có mức giá cạnh tranh, và cũng không có ai phàn nàn. Thay vào đó, bà buộc phải hành động theo cách khiến cho khách hàng bực bội.
LUẬT CHO NHỮNG ĐIỀU LUẬT
Nếu những rủi ro khác không xảy ra, bạn vẫn có thể đánh mất khách hàng bằng việc cung cấp dịch vụ tệ hại cho họ. Có vẻ công nghệ này đang được sử dụng nhiều hơn trong ba mươi năm vừa qua. Một vài người đổ lỗi cho xu hướng thay đổi trong lực lượng lao động. Có thể đó là một yếu tố, nhưng tôi nghĩ sai lầm chủ yếu nằm ở chỗ khác. Đó là người chủ doanh nghiệp. Bằng cách nào? Thông thường bằng cách thiết lập một luật lệ tệ hại.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Tôi có một doanh nghiệp nhỏ đào tạo kỹ năng viết. Tôi điều hành công ty tại nhà với tư cách người chủ duy nhất, sử dụng các nhà thầu độc lập. Người phụ nữ làm công việc biên tập cho tôi muốn trở thành nhân viên marketing và bán hàng chính thức. Tôi cần một người làm việc đó. Nhưng tuyển cô ta làm nhân viên chính thức sẽ là một cam kết tài chính lớn. Cô ta có thể mang lại nhiều thương vụ ngoài khả năng giải quyết của tôi. Liệu tôi có ngớ ngẩn không khi định thuê cô ta?
Sharon
Sharon thân mến:
Không bao giờ là ngớ ngẩn khi thuê một nhân viên, nếu bạn có nhu cầu và hiểu rõ hệ quả tài chính. Điều này bao gồm việc xác định phần doanh thu tăng thêm mà bạn cần để trang trải cho chi phí mới. Để làm được điều đó, bạn phải cộng những chi phí đó trong một khoảng thời gian và chia cho hệ số biên lợi nhuận gộp trung bình. Ví dụ, giả sử trong năm đầu tiên bạn chi 30 nghìn đô-la để tuyển dụng người nhân viên này và thay đổi vài thứ khác, và hệ số biên của bạn là 30%. Khi đó bạn sẽ cần tăng doanh thu hàng năm thêm 130 nghìn đô-la với hệ số biên lợi nhuận gộp cũ để trang trải phí tổn mới và duy trì khả năng sinh lời hiện tại. Để giảm rủi ro, bạn hãy thử nghiệm. Hãy cho cô ấy làm công việc bán hàng bán thời gian và tiếp tục công việc biên tập cho đến khi cả hai có một cảm nhận tốt hơn về cách sắp xếp mới.
- Norm
Người chú của vợ tôi - Arnold - là một minh chứng điển hình, chú sống tại vùng nông thôn New York cho đến ngày qua đời. Bản thân chú là một doanh nhân vĩ đại. Có một lần chú kể cho tôi nghe về một trải nghiệm khi chú mang xe đến sửa ở một hãng xe trong thành phố. Đây là lần thứ hai chú mang xe đến sửa với cùng một vấn đề. Khi chú quay lại để lấy chiếc xe, nhân viên nói hóa đơn lên đến vài trăm đô-la. “Được thôi,” chú nói, “nhưng tôi muốn lái thử xe, chỉ để bảo đảm rằng vấn đề đã được giải quyết.”
“Được, nhưng ông phải trả tiền trước,” anh chàng tại quầy dịch vụ nói. Anh ta giải thích rằng: “Chúng tôi không được phép để bất kỳ chiếc xe nào rời khỏi đây cho đến khi hóa đơn đã được thanh toán.”
Thực tế, chú Arnold không phải là khách lạ đối với hãng xe này. Chú đã làm ăn với họ được bốn mươi năm. Chú từng là quản lý hành chính cho một bệnh viện địa phương. Với chức vụ đó, chú đã mua năm hoặc sáu chiếc xe trong một năm của hãng, thậm chí họ phải chỉ định một nhân viên bán hàng riêng cho chú. Ngoài ra, cứ khoảng bốn đến 5 năm một lần, chú Arnold lại mua cho mình một chiếc xe mới . Có thể nói, chú là một khách hàng triệu đô.
Anh chàng ở quầy dịch vụ biết rất rõ điều đó. Chú Arnold tỏ ra nghi ngờ. Chú nói: “Đợi đã, anh đang nói là tôi không thể lái xe của tôi ra khỏi đây vì anh không tin tôi sẽ thanh toán hóa đơn sửa chữa nhỏ này cho anh sao?”
Anh ta trả lời: “Tôi rất tiếc, thưa ngài! Đó là luật, và chúng tôi không thể thay đổi nó.”
Chú Arnold về nhà và gọi cho ông chủ hãng xe. Chú nói: “Jim, chuyện gì đang xảy ra thế? Thật là lố bịch.” Người chủ xin lỗi và nói chú đừng lo lắng. Ông sẽ giải quyết việc này. Đích thân ông mang xe đến trả. Chú Arnold có thể lái thử trong một hoặc hai ngày và thanh toán hóa đơn khi chú cảm thấy hài lòng.
Vậy người chủ đã nhận được gì từ luật lệ của chính mình? Ông đã làm phật lòng một trong những khách hàng tốt nhất của mình. Ông khiến nhân viên mình trở thành một gã ngốc. Và bản thân ông cũng cảm thấy xấu hổ và gặp phiền phức.
Tôi có thể thông cảm với ông. Chính tôi cũng đã làm thế.
Tôi hiểu lý do vì sao các công ty lại đặt ra luật lệ. Khi công ty bạn đạt đến một quy mô nhất định, bạn chợt nhận ra rằng mình cần chúng. Nhân viên cần phải biết đâu là ranh giới - họ nên cư xử như thế nào, điều gì sẽ khiến họ gặp rắc rối, điều gì thì không. Một vài luật lệ được thiết lập vì lý do sinh tồn, ngăn ngừa những sai phạm có thể khiến doanh nghiệp phá sản. Một vài luật lệ khác là để duy trì tiêu chuẩn nào đó. Và có một số điều luật bạn lập ra sau khi đã mắc phải sai lầm. Rồi đến những luật lệ bạn xây dựng vì nghĩ rằng mình đã phát hiện ra một cách mới xuất sắc để tăng doanh thu hoặc để tổ chức hệ thống quản lý một cách hợp lý hoặc để cắt giảm chi phí - vì bất kỳ điều gì.
Đằng sau mỗi luật lệ luôn có môt lý do tốt, hoặc ít nhất một ý định tốt. Khi bạn thiết lập chúng, những luật này có vẻ hoàn toàn hợp lý. Tuy nhiên, nếu bạn không cẩn thận, bạn sẽ chịu một rủi ro khi lập ra những luật làm tổn thương công việc kinh doanh. Bạn đã tước đi khả năng tư duy đánh giá, giải quyết những yêu cầu hợp lý của khách hàng.
Chẳng hạn, trong công ty của tôi, khách hàng luôn yêu cầu giao hộp hồ sơ tận văn phòng. Chúng tôi tính phí giao hàng thông thường và phí cộng thêm khi phải giao hàng khẩn cấp. Như trong mọi ngành kinh doanh, khách hàng sẽ gọi lại để tranh luận về mức phí. Một vài nhân viên dịch vụ khách hàng của chúng tôi đã quá dễ dãi, vì thế tôi thiết lập một luật mới: không được cấp tín dụng khi không có sự chấp thuận từ ban quản lý.
Luật này đã gây tổn hại cho chúng tôi bất cứ khi nào việc tranh luận xảy ra và phần sai thuộc về chúng tôi. Chẳng hạn, một khách hàng yêu cầu giao hồ sơ khẩn cấp, nhưng vì lý do nào đó, những chiếc hộp không thể đến đúng giờ. Khách hàng gọi điện, giận dữ, từ chối trả phí giao hàng. Nhân viên dịch vụ khách hàng nói, “Tôi rất tiếc. Chúng tôi đã giao hàng, và ông phải thanh toán.”
Khách hàng nói: “Nhưng nó đến quá muộn và không giúp ích gì cho chúng tôi, chúng tôi sẽ không thanh toán.”
“Được thôi, xin phép ông trao đổi với quản lý của chúng tôi,” nhân viên nói.
Dĩ nhiên, người quản lý sẽ hủy bỏ phí sau khi nghe xong câu chuyện, nhưng khách hàng vẫn giận dữ. Thứ nhất, vì việc giao hàng chậm trễ. Thứ hai, vì nếu không có ai phàn nàn, dù sao đi nữa, chúng tôi vẫn tính phí. Thứ ba, vì phải tốn một cuộc điện thoại cho quản lý để hủy bỏ phí. Vì thế, khách hàng sẽ bỏ đi với ý nghĩ: “Dịch vụ kiểu quái gì thế.” Và việc tiếp theo chúng tôi phải hứng chịu đó là, chúng tôi đã mất khách hàng vì người đại diện cho hợp đồng đã nghe việc chúng tôi vẫn tính phí ngay cả khi không giao hàng đúng hẹn.
Ngay khi nhận thấy chuyện gì đang xảy ra, điều luật đó đã gây ra thiệt hại không nhỏ. Và tất nhiên, tôi phải từ bỏ nó. Vì thế, nhân viên dịch vụ khách hàng của chúng tôi sẽ được phép tự quyết định có nên cấp tín dụng hay không. Khi phần sai thuộc về chúng tôi, tôi hy vọng họ làm thế. Liệu có nhân viện nào phạm sai lầm không? Có, nhưng chỉ cần được đào tạo, họ sẽ làm tốt hơn. Ngẫm lại, rõ ràng là tôi đã sai lầm khi lập ra một điều luật chỉ vì một vài nhân viên cấp tín dụng không đúng chỗ. Lẽ ra cách giải quyết đúng đắn là dành thời gian và công sức để giúp họ làm việc tốt hơn.
Và đó thật sự là vấn đề. Chúng ta có xu hướng lập ra những luật lệ tệ hại không phải để đối phó với vấn để mà là để ngăn ngừa chúng. Chúng ta rơi vào chiếc bẫy đường tắt và giải pháp dễ dàng. Do đó, chỉ vì một khách hàng xấu lái xe đi mà không trả tiền, chúng ta đã hạn chế tất cả những khách hàng tốt khác. Hoặc vì một vài nhân viên đánh giá không tốt trong việc cấp tín dụng mà chúng ta hạn chế tất cả những người có khả năng đánh giá tốt hơn.
Kết quả tất yếu dẫn đến một dịch vụ khách hàng kém chất lượng. Nhân viên của chúng ta bị khiển trách, nhưng chính người lãnh đạo mới đáng trách. Nếu may mắn, bạn sẽ phát hiện ra vấn đề và hủy bỏ luật đó trước khi quá nhiều thiệt hại xảy ra. Bạn sẽ phiền lòng với chính mình khi điếu đó xảy ra, nhưng ít nhất bạn có thể hạn chế tối đa tổn thất. Điều bạn nên lo lắng là những luật lệ xấu do bạn thiết lập bạn vẫn chưa được nhận thấy.
ĐIỂM MẤU CHỐT
Thứ nhất: Khách hàng không muốn nghĩ rằng họ đang chu cấp cho cuộc sống xa hoa của bạn. Đừng cho họ lý do để nghĩ thế.
Thứ hai: Hãy tập thói quen tăng giá từ từ theo định kỳ để không phải tăng giá cao về sau.
Thứ ba: Chắc chắn công ty là tài sản có giá trị nhất của bạn. Đừng hủy hoại nó bằng cách làm hao mòn hệ số biên lợi nhuận gộp.
Thứ tư: Hãy lưu ý đến những quy luật bạn thiết lập. Chúng có thể vô tình buộc nhân viên cung cấp dịch vụ tệ hại cho khách hàng.