Tôi đang đứng ở rìa của đường biên hiệu dụng. Đâu đó ngoài kia, trong bóng tối, tôi nhìn thấy ánh sáng nhấp nháy của rủi ro và lợi nhuận. Phía dưới tôi là dải Ngân hà của những vụ đầu tư bị phán đoán sai. Đường biên hiệu dụng chúc xuống, tạo thành một hình cung giống như chiếc cung của chòm sao Nhân mã, nhưng tôi đang bám chặt vào một đường tiếp tuyến dốc tuột, gót chân ngập sâu trong băng. Phía xa đằng sau tôi là bầu không khí trong lành, dễ thở của sự đầu tư không rủi ro. Nhưng tôi chọn đeo mặt nạ ôxy và trèo lên cao hơn, bàn chân và phổi tôi đau nhói, còn thần kinh căng thẳng, niềm tin vào một tôn giáo gọi là đa dạng hóa và niềm hy vọng tiệm cận giữa rủi ro và lợi nhuận dẫn lối cho tôi.
“Chúng ta gọi cái này là OCRA. Đó là loại rau tôi ưa thích”. Giọng nói lanh lảnh của thầy Ruback đã phá vỡ giấc mơ của tôi. Thầy rất điển trai và là một giáo viên xuất sắc. Nhưng đối với tôi, một người rất kém về tài chính, thì cách thầy truyền đạt thật khó hiểu. Thầy khiến tôi thất vọng về điều khác chứ không phải vì phương pháp dạy nghiên cứu tình huống cụ thể. Tôi muốn một bài giảng đơn giản để có thể hiểu được những điều cơ bản, thực tế của môn tài chính. Đối với những người từng học tài chính khi học đại học rồi sau đó làm việc trong ngành này thì những vấn đề trong môn Tài chính 1 là rất sơ đẳng. Nhưng đối với những người như tôi, môn này hoàn toàn mới mẻ, và để hiểu được nó thì không khác gì học vật lý bắt đầu bằng công thức E = mc2 trong khi phải luận ra những định luật cơ bản của chuyển động bay.
Thầy Ruback thường dành vài phút đầu giờ để ca ngợi đội bóng rổ Red Sox của Boston, đội này đang trên đường giành chức vô địch đầu tiên tại giải World Series sau 86 năm. Điều này chẳng có ý nghĩa gì với ít nhất 1/3 số sinh viên vì họ không phải là người Mỹ. Đối với thầy Ruback, các lý thuyết và văn bản tài chính lấp lánh như một viên pha lê, trong sáng, đơn giản và hoàn toàn logic. Có ai lại không thể hiểu chúng chứ? Khi sinh viên thắc mắc, thầy đứng chết lặng giữa lớp người và thất vọng. Một vài người táo bạo giơ tay trả lời, nhưng cuộc thảo luận thường bị buông xuôi. Chúng tôi mò mẫm trong sương mù, tìm kiếm một cái gì có thể nhận ra, một gốc cây, một tảng đá, cái gì đó cho chúng tôi cảm giác về vị trí của mình trên đường biên hiệu dụng. Một số người ghi chép, một vấn đề được đặt ra. Nhưng không có kết quả gì.
Lúc đó là 9 giờ 30 phút sáng và tôi lại tiếp tục mơ màng. Từ sau trường hợp Butler Lumber, tôi không dám chắc biết rõ mình đang ở đâu. Sáu tuần học ở HBS trôi qua, thầy Ruback vẫn tiếp tục nói, những người khác lắng nghe, trừ tôi. Tôi thấy mình giống một con gấu xám đứng trên dòng suối nhìn đàn cá bơi tung tăng, thọc chân xuống nước để chộp một con nhưng không bắt được gì. Tôi liên tục trượt, thỉnh thoảng, tôi xoay xở để chộp được cái gì đó luồng tiền mặt được chiết khấu nhưng lại bỏ lỡ 10 điều khác.
Trong 20 phút đầu buổi học, tôi biết mình đang ở đâu. Tôi có thể cảm thấy những nét đại cương của vấn đề đang giải quyết. Nhưng rồi phấn bắt đầu vạch lên bảng và mặt đất biến mất dưới chân tôi. Lúc đó là cuối tháng 10, mặc dù không bao giờ có ý niệm về thời gian khi ngồi trong phòng học không cửa sổ. Không khí nặng nề vì phải tập trung, vì các khái niệm rắc rối và thoảng mùi trứng bác.
Rốt cuộc, một bác sĩ người Scotland ngồi ở hàng trước giơ tay. “Thưa thầy, OCRA là gì?”
“Nó là sự phối hợp tối ưu giữa rủi ro và lợi nhuận.”
“Thế thì nó không phải là một loại rau.”
Thầy Ruback cau mặt. “Không, tôi sẽ giải thích. Đó là điểm mà anh đạt lợi nhuận tối đa do đa dạng hóa. Anh đa dạng hóa đủ để giảm thiểu rủi ro cho mức tiền thu được này, nhưng không nhiều quá đến mức thu được ít hơn mức tối thiểu.”
Trước khi học tài chính, tôi nghĩ về đầu tư chỉ ở khía cạnh thu lời. Tôi nghĩ rằng những quỹ chỉ số mà tôi sở hữu ở Vanguard gắn bó khá chặt chẽ với vận mệnh của nền kinh tế Mỹ rộng lớn. Nếu Mỹ phát triển tốt thì tôi cũng phát triển tốt, nếu không thì tôi cũng chịu tổn thất. Miễn là tôi vẫn ở đúng chỗ, tôi sẽ có được cái mình muốn mà chỉ cần đầu tư rất ít thời gian. Tôi không nhận ra là những nhà đầu tư thật sự nghĩ về rủi ro nhiều hơn số tiền thu về. Có thể thể hiện số tiền thu được bằng một tỷ lệ phần trăm đơn giản còn rủi ro là một con số khó nắm bắt hơn nhiều, nó thuộc lĩnh vực của các chuyên gia.
Trong những buổi học tài chính đầu tiên, chúng tôi học biện pháp dự đoán các luồng tiền mặt tương lai của một doanh nghiệp. Như bất kỳ kiểu dự đoán nào khác, đây là cả một quá trình phỏng đoán được rèn luyện. Bạn bắt đầu với doanh thu trong quá khứ của công ty và cố gắng lập kế hoạch cho tương lai. Nếu doanh thu tăng trưởng ở mức 10%/năm trong 5 năm thì có thể nó sẽ tiếp tục tăng trưởng ở tốc độ đó vài năm nữa trước khi giảm xuống bằng mức tăng trưởng chung của nền kinh tế. Nếu công ty có kế hoạch mua lại đối thủ hoặc tung ra một sản phẩm mới thì tổng thu nhập có thể cao hơn. Yếu tố then chốt là phải có giả định hợp lý cho một thời kỳ hợp lý trong tương lai, thường là 5 đến 10 năm. Bước tiếp theo là dự đoán chi phí. Chi phí có tăng tương ứng với doanh thu không? Lợi nhuận tăng có đòi hỏi đầu tư thêm như xây thêm nhà máy mới, trong 5 năm tới không? Mức thuế sẽ tăng lên hay vẫn giữ nguyên? Điều quan trọng nhất là có giả định hợp lý dựa trên tất cả những bằng chứng sẵn có. Còn sau đó, nó chỉ là vấn đề đặt các số liệu vào một bảng tính như lời các nhà quản lý ngân hàng là “cắm điện và chạy”.
Tại thời điểm này, bạn dự đoán được lợi nhuận hoặc thua lỗ trong 10 năm của công ty, nhưng những giá trị này sẽ được áp dụng cho tương lai. Tất cả số tiền mặt đó hiện tại có giá trị bao nhiêu? Chúng ta bắt đầu với ý nghĩ 1 đô-la hôm nay sẽ có giá trị hơn 1 đô-la sau một năm nữa. Nếu hôm nay tôi có 1 đô la, tôi có thể mua trái phiếu kho bạc thời hạn một năm với lãi suất 5% và sau một năm tôi sẽ có 1 đô-la 5 xu. Trong khi 1 đô-la trong một năm vẫn chỉ là 1 đô-la. Nếu muốn có 1 đô-la sau một năm, tôi có thể mua trái phiếu kho bạc giá trị 95,2 xu và kiếm thêm 5% trong khi vẫn còn lại 4,8 xu. Người ta cũng áp dụng logic tương tự để tìm ra giá trị hiện tại của các luồng tiền mặt tương lai của một công ty.
Đối với trái phiếu kho bạc, chúng ta chỉ cần lấy luồng tiền mặt hứa hẹn có trong tương lai trừ đi 5%. Một đô-la một năm sau có giá trị hiện tại là 95,2 xu. Chúng ta có thể làm vậy vì trái phiếu kho bạc được coi là khoản đầu tư không rủi ro vì đối tác là chính phủ Mỹ. Ai cũng sẵn sàng cho chính phủ vay tiền với mức lãi suất 5% và đó là mức lãi suất cho vay thấp nhất vì không ai nghĩ rằng chính phủ sẽ vỡ nợ. Tuy nhiên, nhà đầu tư có thể đòi hỏi công ty một khoản tiền lãi cao hơn để bù đắp những rủi ro trong kinh doanh. Doanh nghiệp có rủi ro càng cao thì tiền lãi được mong chờ sẽ càng lớn. General Electric có lịch sử lâu đời và danh mục đầu tư đa dạng có thể thu hút các nhà đầu tư với mức tiền lãi thấp hơn một doanh nghiệp non trẻ. Bước tiếp theo trong quá trình đánh giá là tìm hiểu xem nhà đầu tư muốn nhận tiền lãi dưới hình thức nào, kết hợp cho vay và mua cổ phần. Nếu bạn là một nhà đầu tư, bạn gọi điều này là chi phí cơ hội của vốn, tiền lãi thu được từ sự lựa chọn đầu tư hợp lý nhất. Nếu bạn là nhà quản lý, đó sẽ là ngưỡng thu hồi vốn của bạn, tiền lãi tối thiểu bạn trông đợi từ bất kỳ khoản đầu tư nào. Nếu bạn là nhà quản lý ngân hàng đầu tư đang định giá công ty, đó là hệ số chiết khấu, là con số bạn trừ đi trên luồng tiền mặt tương lai của công ty để xem hiện tại nó có giá trị bao nhiêu. Cho dù được gọi là gì, nó vẫn chỉ là một con số. Khi tính toán nó, bạn phải suy nghĩ nghiêm túc về rủi ro, đặt nhiều câu hỏi với các công ty. Rủi ro luồng tiền mặt tương lai của công ty là gì và nó ảnh hưởng như thế nào đến cách định giá công ty và quyết định của nhà quản lý?
Mỗi người đều có trực giác về rủi ro và bản chất của rủi ro mà chúng ta có thể chấp nhận để thu lợi. Người đặt cược 10 đô-la vào một con ngựa ít có khả năng thắng trong cuộc đua ngựa Kentucky Derby chắc chắn phải biết khả năng chiến thắng là rất mong manh, nhưng họ vẫn chấp nhận vì họ có được sự phấn khích khi đặt cược vào cuộc đua. Những người ở hoàn cảnh vô cùng khó khăn có khuynh hướng chấp nhận rủi ro lớn với hy vọng sẽ nhận được đền bù lớn, còn mục tiêu của những người ở hoàn cảnh thuận lợi hơn lại là bảo toàn những gì họ đang có.
Khi tôi mua căn hộ đầu tiên ở London cùng với một người bạn vừa tốt nghiệp MBA của INSEAD, anh lập một bảng tính tỉ mỉ cho thấy chi phí cơ hội đầu tư mua căn hộ cao hơn đầu tư vào chứng khoán.
“Chí phí cơ hội là gì?” tôi hỏi, chọc mạnh vào màn hình laptop của anh.
Anh liền giảng giải cho tôi nghe một căn hộ khó chuyển thành tiền mặt ra sao và đầu tư vào những lĩnh vực khác dễ dàng hơn như thế nào. Một phần lý do các tài khoản tiết kiệm thông thường có lãi suất rất thấp vì chúng có tính thanh khoản cao. Nếu tiền của bạn bị ràng buộc trong một thời gian dài thì hẳn là bạn mong đợi tiền lãi cao hơn. Tất nhiên, mặt trái là bạn không thể dễ dàng lấy lại nó khi cần. Sự khác biệt về tiền lãi còn có thể lý giải bằng thực tế: một khoản đầu tư dài hạn và khó chuyển thành tiền mặt sẽ khiến bạn mất các cơ hội đầu tư khác. Hẳn là bạn mong chờ thu lợi nhiều từ nó. Tôi kiên nhẫn lắng nghe nhưng không thể giấu được cảm giác tất cả chỉ là giả vờ. Tôi không thể hiểu được khái niệm chi phí cơ hội. Bạn ra quyết định, vài quyết định thành công, vài quyết định không, nhưng khái niệm cộng một khoản vào giá một quyết định này thay vì một quyết định khác có vẻ kỳ quặc. Tôi nói với anh rằng tôi chỉ muốn có một căn hộ của riêng mình, rằng tôi có đủ khả năng mua nó và rằng không ngân hàng nào cho tôi vay hàng trăm nghìn bảng Anh để mua chứng khoán.
Anh cố gắng diễn đạt theo cách khác, rằng bạn phải lựa chọn tham dự một trong hai cuộc liên hoan tối thứ bảy. Bạn chọn sai và lỡ mất cơ hội gặp người có thể thay đổi cuộc đời bạn. Chi phí cơ hội của việc không đến dự bữa tiệc kia là rất lớn. Rủi ro không chỉ là khả năng xảy ra một cái gì xấu mà còn là việc một cơ hội tốt đã không xảy ra. Hiểu và đánh giá được loại rủi ro này không hề dễ dàng.
Chúng ta may mắn có một cửa sổ tuyệt vời để nhìn vào lòng ham muốn rủi ro tài chính của con người: thị trường chứng khoán. Thị trường chứng khoán cung cấp số liệu có giá trị hàng chục năm, cho thấy giá của các công ty trong mọi ngành kinh doanh thay đổi có liên quan với nhau. Ví dụ, chúng ta không chỉ thấy một công ty viễn thông đơn lẻ hoạt động ra sao mà còn có thể thấy được toàn ngành viễn thông hoạt động như thế nào. Chúng ta có thể theo dõi thị trường, tức là toàn thể danh mục các chứng khoán được niêm yết, để xem các công ty và ngành hoạt động trong mối liên quan với nó như thế nào. Ví dụ, nếu thị trường tăng điểm, ngành viễn thông cũng tăng tương ứng, cao hơn hay giảm điểm? Một số công ty có xu hướng tăng nhanh hơn thị trường và một số công ty hoạt động kém trong thời điểm thuận lợi nhưng lại tăng trưởng khi nền kinh tế suy giảm, như ngành thu hồi nợ. Tiên đoán được các mô hình từ dữ liệu này cho chúng ta một khái niệm khá rõ ràng về nhận thức rủi ro của mọi người.
Qua con đường vòng đó, tôi thấy mình đang phải mặt đối mặt với beta. Beta là cách thuận tiện để mô tả rủi ro của một cổ phiếu. Beta bằng một hàm ý rằng cổ phiếu đó đang bám sát thị trường. Nếu thị trường tăng 8%, cổ phiếu này cũng tăng 8%. Cổ phiếu có hệ số beta cao biến động nhiều hơn so với chuyển động của thị trường. Ví dụ thị trường tăng 10%, cổ phiếu có hệ số beta bằng 1,5 sẽ tăng 15%. Nếu thị trường giảm 10%, cổ phiếu này sẽ giảm 15%. Một cổ phiếu có hệ số beta thấp ít biến đổi hơn so với thị trường. Nếu thị trường tăng 10%, cổ phiếu có beta bằng 0,5 chỉ tăng 5%. Nếu thị trường giảm 10%, cổ phiếu này chỉ giảm 5%. Nó ít rủi ro hơn, và do đó cũng đem lại ít tiền hơn. Tính toán hệ số chiết khấu của một công ty trở thành quá trình sử dụng dữ liệu của quá khứ để tìm ra hệ số beta của công ty nếu nó không phải là công ty được niêm yết, bạn có thể lấy dữ liệu từ các công ty tương tự rồi nhân với rủi ro đầu tư trong thị trường chứng khoán nói chung. Sau đó, bạn cộng rủi ro đối với cổ đông và rủi ro đối với chủ nợ để có được hệ số chiết khấu.
Ngay khi khám phá ra hệ số beta, mọi người bắt đầu bàn tán về nó trong mọi ngữ cảnh. Người ta xếp bản thân mình ở mức beta cao hay thấp, người chấp nhận rủi ro hay người né tránh rủi ro. Với một món ăn lạ, chưa biết rõ, họ có thể nói “món cá này có hệ số beta cao”. Hoặc nếu họ nhìn thấy ai đó lái xe Toyota cũ, tầm thường, như tôi chẳng hạn, họ sẽ nói rằng đó là chiếc ô tô có hệ số beta thấp. Rủi ro thấp và lợi nhuận cũng thấp. Ngay khi lớp tôi bắt đầu tìm việc, các công việc cũng được xếp loại beta thấp (tư vấn) hay beta cao (xây dựng doanh nghiệp riêng).
Các nhà đầu tư vĩ đại nhất thế giới coi thường biện pháp nhỏ tiện lợi để xác định rủi ro và lợi ích này. Warren Buffett chẳng hạn, là người phản đối hệ số beta. Lý lẽ của ông là: hãy tưởng tượng một công ty hoàn hảo, có doanh thu cao, chi phí thấp và lợi thế cạnh tranh bền vững. Bội số lợi nhuận của cổ phiếu của nó luôn cao hơn các công ty tương đương. Rồi một ngày, người ta phát hiện vị CEO đã dùng tiền của công ty để chơi bời trác táng. Vị CEO bị bẽ mặt, còn công ty trở thành trò cười cho cả nước. Giá cổ phiếu của công ty tụt dốc trên thị trường. Chỉ vì lý do chẳng liên quan gì đến hoạt động của công ty, bỗng nhiên giá cổ phiếu của nó giống như một cổ phiếu có hệ số beta cao không ổn định và nhiều rủi ro. Nhưng đối với các nhà đầu tư giá trị như Buffett, khoản đầu tư vào công ty này lại trở nên ít rủi ro hơn nhiều. Bây giờ giá cổ phiếu của nó rẻ hơn và rất có khả năng phục hồi trở lại do khách hàng vẫn đánh giá cao nó, nhà đầu tư sẽ kiếm được khoản tiền lãi lớn hơn với mức rủi ro hầu như không khác gì so với trước khi xảy ra vụ xì-căng-đan. Yếu tố then chốt là luôn tập trung vào giá chứng khoán trong mối tương quan với các luồng tiền mặt tương lai mà nó tạo ra. Giá đó đã thay đổi như thế nào trong quá khứ, trong các điều kiện tuyệt đối và tương đối, gần như không liên quan. Tập trung vào hệ số beta là một cách gần như chắc chắn để chối bỏ hệ số alpha, thước đo thật sự của sự lớn mạnh.
Alpha là “con cá voi trắng” của cộng đồng đầu tư quý giá, được thèm muốn và tìm kiếm điên cuồng nhưng hiếm khi có được. Nó phản ánh mức độ bạn bác bỏ các thước đo tiêu chuẩn về rủi ro/ lợi ích. Để hiểu về alpha, hãy tưởng tượng tình huống bạn chấp nhận bị người khác dẫm lên chân để được nhận một quả táo. Mọi người trong thị trường đều biết nếu chấp nhận bị giẫm lên chân, thì sẽ có quả táo, và họ có thể quyết định có chấp nhận rủi ro đó hay không. Hãy tưởng tượng ai đó chấp nhận rủi ro này nhưng lại nhận được một quả táo và một tờ 5 đô-la. Tờ 5 đô-la đó là alpha và là thước đo nhà đầu tư giỏi nhất.
Nếu một nhà đầu tư xem xét 10 công ty ô tô, tất cả đều có mức tiền lãi trong quá khứ là 6% và chọn được một công ty có mức tiền lãi là 15% với mức độ rủi ro tương đương các công ty kia thì 9% vượt trội đó là alpha của anh ta. Nếu có thể tìm được một tài sản khác thường thay thế chẳng hạn một giao dịch kỳ hạn về nhôm hay một hãng phim tài liệu có mức rủi ro tương đương của các hãng ô tô nhưng tiền lãi là 20% thì còn tốt hơn nữa. Như beta, alpha cũng thường xuất hiện trong các cuộc trò chuyện tại HBS. “Alpha của Matt là kỹ năng định lượng giỏi”. Bạn có thể đạt được alpha bằng nhiều cách, nhưng có hai cách cơ bản: chọn khoản đầu tư đúng và chọn phối hợp đầu tư đúng, nghĩa là một tập hợp các khoản đầu tư, đem lại lợi nhuận nhiều hơn trong khi rủi ro thấp hơn bất kỳ một khoản đầu tư riêng lẻ nào. Các nhà đầu tư thật sự không nói về tiền lãi mà luôn nói về tiền lãi điều chỉnh theo rủi ro. Đó là một trong những bài học quan trọng nhất mà tôi học được từ môn tài chính.
Benjamin Graham, người đi đầu trong chiến lược đầu tư theo giá trị, đã nói về rủi ro theo cách khác. Ông thích những công ty có “biên an toàn”, có thể là một ít tiền mặt trong ngân hàng, hay một khoản nợ có thể kiểm soát. Có một sản phẩm phù hợp với nhu cầu và sở thích của khách hàng cũng là một dấu hiệu tốt. Về cơ bản, xem xét một công ty cũng như xem xét một con người. Họ làm việc chăm chỉ không? Họ trung thực không? Đáng yêu không? Sáng tạo không? Có năng lực kinh doanh không? Thường vung tay quá trán không? Họ có bị thế chấp nhiều không? Nếu ngày mai họ mất việc, điều gì sẽ xảy ra? Họ có nhanh chóng tìm được công việc khác không?
Dường như mọi môn học liên quan đến việc sử dụng con số đều có một điểm chung, “đây là một nghệ thuật chứ không phải khoa học”. Dù có đổ bao nhiêu mồ hôi và công sức, định giá công ty vẫn là một vấn đề nan giải. Những nhân viên ngân hàng trong lớp nói rằng họ thường xuyên phải lên kế hoạch cho các công ty với những bảng tính giá trị chi tiết, dù biết rằng chúng chẳng có giá trị gì. Chúng khoác cái vẻ thông minh và chuyên nghiệp nhưng lại chẳng có ý nghĩa gì. Những tài liệu kinh doanh này được phân tích bằng những mánh khóe định giá sản xuất hàng loạt cổ lỗ, cốt để khách hàng tưởng ngân hàng đang thực hiện nghiệp vụ của mình. Chi phí vốn trong những trường hợp này thường là 10%, có thể điều chỉnh lên xuống nếu cần. Trong nhiều trường hợp, nhà quản lý chỉ cần lấy một tài liệu được soạn cho một hãng này rồi điều chỉnh chút ít để áp dụng cho hãng khác. Đó không phải là một nghệ thuật, mà đối với tôi, đó chỉ là sự dối trá trơ trẽn.
Tôi hỏi Annett về điều này. Tôi khâm phục cô từ khi cô giận dữ xen vào cuộc tranh luận về vấn đề đi vệ sinh trong giờ học. Cô sinh trưởng ở Chicago và làm việc 5 năm cho một ngân hàng đầu tư lớn ở phố Wall trước khi đến HBS. Trong lớp, cô cũng được nhiều người biết đến. Cô tham gia cộng đồng người Mỹ gốc Phi trong trường và khuyến khích những người Mỹ gốc Phi khác đăng ký vào trường. Khi còn là sinh viên, cô từng là một vận động viên không chuyên tài năng và diễn viên múa trước khi làm ở ngân hàng. Cô thừa nhận cuộc đời cô từ trước đến nay, từ trường đại học đến phố Wall rồi đến HBS là theo gương của những người phụ nữ gốc Phi mà cô khâm phục nhưng cảm thấy sắp đến lúc phải tìm con đường riêng của mình. Cô luôn coi trọng lẽ phải. “Anh không nên bực mình vì những đánh giá không đúng kiểu này”, cô nói với tôi sau một buổi học của thầy Ruback. “Họ không đòi hỏi phải tuyệt đối đúng. Họ là những công cụ đàm phán. Nếu anh đã đến ngân hàng anh sẽ thấy, tất cả những kỹ thuật và mô hình này chỉ để phục vụ cho nhu cầu chính trị của các nhà quản lý ngân hàng và khách hàng. Nếu các nhân viên ngân hàng nêu ra một giá trị và khách hàng muốn điều chỉnh cao lên hoặc thấp xuống, ngân hàng sẽ trở lại mô hình của họ, điều chỉnh nó để đạt được mức khách hàng mong muốn. Mô hình càng phức tạp bao nhiêu thì càng sử dụng nhiều mánh khóe bấy nhiêu. Không bao giờ được phép nhầm lẫn với những cái họ làm cho nghiên cứu khoa học khách quan. Tất cả những dữ kiện đều là giả định, và ai cũng có thể thảo luận về chúng, bất kể họ có hiểu biết về tài chính hay không. Điều quan trọng là hiểu được vấn đề đang được đề cập”.
Công cụ cần thiết duy nhất trong tình trạng hỗn loạn tài chính không phải là một cái máy tính hay các công thức ‒ những thứ không có khả năng hiểu được sự phức tạp của rủi ro ‒ mà là sự phán đoán truyền thống, cộng với kinh nghiệm. Tóm lại, kinh nghiệm là thước đo duy nhất đáng tin cậy của quá khứ. Tất cả những thứ còn lại chỉ là sản phẩm của những bộ óc nhàn rỗi. Ngay khi rút ra kết luận này, tôi thấy thời gian vật lộn để xây dựng những mô hình tài chính đơn giản nhất không quá vô ích. Chúng giúp tôi hiểu các bộ phận phù hợp với nhau như thế nào. Tôi bắt đầu nhìn lại các cấu trúc, các chi tiết của môn tài chính, mà trước đây tôi coi chúng chỉ là hình thức. Tôi nhớ lại thầy Mihir Desai đã nói trong Chương trình dự bị: nếu không thể giải thích các khái niệm tài chính cho mẹ mình, thì chính chúng ta chưa hiểu nó thấu đáo.
***
Môn kế toán trải qua giai đoạn chuyển tiếp từ các con số sang lý thuyết. Mặc dù tôi đã có thể nghiền ngẫm các con số dễ dàng hơn, nhưng tôi ngạc nhiên khi thấy những người khác vượt xa mình trong vấn đề này.
Trong các buổi học nhóm, Alan an ủi tôi: “Các nhà tư vấn phải chơi những trò chơi con số trong thời gian dài. Họ đi đến những kết luận lớn từ những con số nhỏ. Bạn biết đấy, họ lấy doanh thu thuốc aspirrin của một cửa hàng và số người mua thuốc ở cửa hàng đó, rồi quy con số đó thành tỷ lệ phần trăm của dân số trong vùng, sau đó, áp tỷ lệ thu được lên dân số toàn nước Mỹ. Bây giờ họ tính tổng doanh thu của cửa hàng đó và có ước tính được khá chính xác về doanh thu aspirin trên toàn quốc. Nó giống như một kỹ xảo, ban đầu có vẻ ghê gớm nhưng rồi sẽ quen ngay”.
Trong môn quản lý và báo cáo tài chính, chúng tôi cùng nghiên cứu tình huống một công ty sản xuất các sản phẩm y khoa. Công ty này bán sản phẩm thông qua quảng cáo trên truyền hình, nhiệm vụ của chúng tôi là kết luận quảng cáo của họ là tài sản hay chi phí. Đây không phải là kiểu quảng cáo truyền thống mà là quảng cáo hướng tới khách hàng, loại quảng cáo kéo dài trên chương trình tivi đêm khuya và còn cung cấp cả số điện thoại miễn phí để đặt mua hàng. Trong mỗi chương trình quảng cáo có một số điện thoại khác nhau, nhờ đó, công ty biết được chính xác mỗi quảng cáo đem lại bao nhiêu doanh thu, khác hẳn với chương trình quảng cáo phổ thông mà bạn không thể biết được đối tượng nào sẽ xem và có hưởng ứng cho sản phẩm của bạn bán hay không. Trong trường hợp thứ hai, lợi nhuận từ quảng cáo không rõ ràng, vì vậy, bạn coi nó là chi phí. Trong trường hợp thứ nhất, doanh thu từ quảng cáo có thể xác định chính xác, vì vậy, bạn có thể coi nó là tài sản và khấu hao chi phí theo thời gian.
Điều này dẫn đến một cuộc thảo luận về bản chất của tài sản. Chúng tôi quyết định chọn đó là một nguồn lực tài chính, tạo ra lợi nhuận tiền mặt đáng tin cậy và có thể đo lường được. Vậy chi phí là gì? Nó giống như bạn ném tiền ra với hy vọng sẽ thu lại được. Mọi thứ mà kế toán gọi là tài sản đều có một mức độ không chắc chắn. Ngay cả các nhà máy hóa chất cũng có thể đổ sập, các hóa chất có thể bị cấm sử dụng. Một tài sản càng bấp bênh thì càng có nguy cơ trở thành chi phí. Người sáng lập ngành kế toán hiện đại, Luca Pacioli ‒ một thầy tu ở Venice thế kỷ thứ XV, là người đầu tiên mô tả những “trò ảo thuật” của kế toán đã giúp tôi thấy môn kế toán ấn tượng hơn tôi tưởng. Có những bản báo cáo bám chặt vào mọi tiêu chuẩn kế toán mà đôi khi những tiêu chuẩn này cũng chẳng có ý nghĩa gì. Có những bản báo cáo phá vỡ mọi quy tắc và dường như phản ánh thực tế của công ty. Đó là sự khác biệt giữa tấm ảnh chụp trong studio, không thể hiện được tính cách của người mẫu với bức chân dung sơn dầu thô mộc phác họa một người chỉ bằng vài nét bút. Như thầy Eddie thường nhấn mạnh, điều chúng tôi đi tìm là sự thật kinh tế, và kế toán giúp chúng tôi tìm ra nó nếu được lưu giữ và thể hiện hợp lý, nhưng bản thân nó không phải là sự thật.
Trong một bài thuyết giáo, vị linh mục nói rằng chỉ cần xem bản kê tài khoản và thẻ tín dụng của một người, ta có thể nói được hầu hết những gì cần biết về người đó. Họ ưu tiên tiêu tiền cho cái gì sẽ cho biết họ ưu tiên điều gì trong cuộc sống. Một công ty cũng như vậy. Bạn nhìn qua những con số để thấy được những đặc điểm rất người như tính cách, khả năng phục hồi, khả năng sáng tạo. Sau đó, bạn có thể kết luận: “rất có thể… phá sản, sinh lãi ổn định, khiến tôi trở thành một tỷ phú”.
Trong một tình huống, chúng tôi tìm hiểu chiến lược báo cáo tài chính của Microsoft. Các nhà đầu tư không hiểu vì sao Microsoft lại giữ nhiều tiền mặt trong sổ sách kế toán. Họ có xu hướng thích nhìn thấy tiền mặt được đầu tư để nâng cấp doanh nghiệp hoặc trả lại họ dưới dạng cổ tức. Các nhân viên kế toán, chuyên gia tài chính và các nhà hoạch định chiến lược công ty có nhiều cách lý giải. Kinh doanh phần mềm là ngành có sự cạnh tranh khốc liệt. Microsoft cần tiền mặt để vượt qua những thời kỳ đen tối. Người khác cho rằng đó là mánh khóe điển hình của Microsoft. Họ liên tục tạo ra những thời kỳ ảm đạm thoáng qua để các cổ đông và người cho vay không còn kỳ vọng vào tiền lãi, để rồi quý này sang quý khác, họ có thể đánh bại mọi dự đoán của giới tài chính và giữ cho cổ phiếu luôn tăng giá ổn định. Nhưng Bill Gates đã đưa ra lý do hoàn toàn khác trong cuộc hội thảo tại trường Đại học Washington cùng với Warren Buffett: “Điều khiến tôi sợ hãi là khi tôi bắt đầu thuê các bạn và họ trông chờ tôi trả lương. Trong khi chúng tôi lại có những khách hàng có thể bị phá sản. Vì vậy, tôi nhanh chóng áp dụng phương pháp thận trọng khác thường này vì tôi muốn có đủ tiền để trả lương một năm cho nhân viên cho dù sau đó không thể thanh toán khoản nào nữa. Tôi luôn thành thật về điều này”.
Nhiều người cho rằng Bill Gates là người xảo quyệt. Nhưng khi ông nói chỉ muốn có đủ tiền để trả cho các bạn thì tôi tin ông. Hãy tưởng tượng khi khởi nghiệp, bạn thuyết phục bạn bè từ bỏ công việc để về làm việc cho bạn, rồi sau đó không thể trả lương cho họ. Đó là một sự phản bội. Số tiền mặt trên tờ quyết toán của Microsoft không phải là một mánh khóe quảng cáo. Nó phản ánh trực tiếp trạng thái tâm lý của Bill Gates khi khởi nghiệp. Dù bất kỳ điều gì xảy ra, nếu công ty phần mềm nhỏ bé của ông có một cơ hội, ông không thể để các bạn mình thất vọng. Còn nếu công ty hoạt động hiệu quả, vì sao phải dừng lại khi công ty đang phát triển tới giá trị hàng tỷ đô-la? Vì sao công ty không còn giá trị khi biết dù xảy ra vấn đề gì, ông ta cũng có thể trả lương cho tất cả những người phụ thuộc mình về sinh kế? Tôi bắt đầu tự hỏi, có lẽ các hãng kế toán cũng nên thuê thêm các nhà phân tích tâm lý. Kế toán viên làm việc trên các con số, nhà tâm lý giải các con số này như những chỉ số cho thấy cách ứng xử của người bình thường.
Một hôm, thầy Eddie mang tới một bài báo đăng chuyện một CFO của một hãng hàng không lý giải vì sao ông ta kê khai máy bay theo một cách đặc biệt, ông ta nói: “Tôi làm đúng như các quy định”. Thầy Eddie quăng tờ báo lên bàn với vẻ kinh tởm. “Nếu tôi mà nghe thấy bất cứ ai trong các anh nói một điều ngu xuẩn tương tự, tôi sẽ đến tận nhà và cốc vào đầu người đó”. Quy định chỉ là sản phẩm phụ vớ vẩn của sự thay đổi công nghệ, công ty và sự đấu đá lẫn nhau để giành lợi thế của các luật sư, những người vận động hành lang và các chính khách. Các quy định đó có khi hợp lý, có khi không. Chỉ có sự thật kinh tế là bất biến. Nếu công việc kế toán không phản ánh được những gì đang thật sự xảy ra mà chỉ là một trò chơi thì nó chẳng còn ý nghĩa gì và có thể còn gây nguy hiểm.
Thật chán nản khi khám phá ra mức độ các công ty khai thác những “góc khuất” của công việc kế toán. Ví dụ, “trò chơi thu nhập”. Người ta cho rằng phố Wall ưa thích những công ty phát triển suôn sẻ, không gặp vấn đề gì. Để đạt được điều đó, CFO phải sử dụng mọi mánh khóe, một tay trì hoãn lỗ, một tay ghi sổ những khoản thu nhập không có thật, dồn chi phí một năm để giấu giếm lợi nhuận từ hoàn thuế năm sau. Những hành vi đó tạo ra một đường tăng trưởng đều đặn, nhưng mục đích thật sự là gì, ngoài khía cạnh hình thức? Các nhà đầu tư không thể chấp nhận một công ty hoạt động không đều hay sao? Sự suôn sẻ có gì tuyệt vời? Không lẽ người ta không hề nghi ngờ để thấy rằng tất cả sự hoàn hảo ngăn nắp đó nằm giữa vô số hỗn độn của kinh doanh hay sao? Đối với tôi, một công ty có đường doanh thu liên tục đi lên cũng đáng ngờ như việc bảo một người không bao giờ nhíu mày hay chớp mắt.
Từ sổ sách kế toán công ty công khai với bên ngoài, chúng tôi chuyển sang kế toán nội bộ công ty dùng để theo dõi tình hình kinh doanh. Kế toán nội bộ giống phòng điều độ của một hãng vận tải biển. Một bức tường treo đầy điện thoại và đồng hồ đo cho biết bạn đang đi với vận tốc bao nhiêu và còn bao nhiêu xăng. Mỗi ngày lại có những biểu đồ khác nhau, cho biết hành khách đã dùng bao nhiêu sa-lát tôm hùm, tiêu bao nhiêu tiền trong sòng bạc và trung tâm thẩm mỹ, dành bao nhiêu thời gian ngồi trong phòng riêng xem phim thay vì đi mua sắm. Có lẽ bạn cũng muốn biết đội ngũ nhân viên làm việc có chăm chỉ không, đầu bếp chế biến món ăn có nhanh không, các tiếp viên phục vụ có duyên dáng không… Một phòng tập thể dục trang bị đầy đủ liệu có cần thiết không khi tất cả những gì hành khách muốn là ăn uống? Có lẽ bạn sẽ biến phòng tập thể dục thành một nhà hàng. Ai chi tiêu nhiều hơn, những người trẻ hay những người về hưu? Có ai đang gian lận với máy đếm tiền? Con tàu, cũng như doanh nghiệp, là một tổ chức lớn mà bạn phải thường xuyên theo dõi và hy vọng cải tiến.
Ở mức độ nào đó, chi phí theo dõi mọi điều nhỏ nhặt vượt quá lợi nhuận mà cải tiến mang lại. Cố gắng tìm ra mức độ đó là việc khó chịu nhưng đáng giá. Chúng tôi nghiên cứu tình huống một cửa hàng tạp hóa nhỏ. Chad tạm ngừng theo dõi danh mục đầu tư của mình và tóm gọn thách thức bằng một câu hỏi sắc sảo: “Cần bao nhiêu thời gian để một doanh nghiệp bình thường thể hiện được mình trên các thước đo tài chính?”
Robert Kaplan, giáo sư môn kế toán ở HBS, đã quan sát rất nhiều khía cạnh trong một doanh nghiệp và đưa ra một thẻ điểm cân bằng mà hàng trăm công ty lớn nhỏ đã sử dụng. Nó kết hợp giữa các phương pháp tài chính với phản hồi của khách hàng, đánh giá về cách ứng xử của giới quản lý và nhân viên, cơ hội để học tập và phát triển. Nếu làm đúng, một thẻ điểm cân bằng sẽ cho bạn thấy câu chuyện về doanh nghiệp, bao gồm tất cả các chi tiết có ý nghĩa. Nó sẽ cho bạn biết những gì mà một nhà quản lý tốt, đáng tin cậy nói với bạn. Nếu sử dụng không đúng, nó gây lãng phí tiền của và tạo ra những số liệu vô ích.
***
Trong một vài buổi học, tình huống đang thảo luận để lại ấn tượng khó phai trong tâm trí mọi người. Meg Whitman, CEO của eBay, được thảo luận trong môn lãnh đạo, là một tình huống như vậy. Cô làm cho tập đoàn Procter & Gamble, rồi đến HBS, đến Bain, trở thành nhà tư vấn cho Disney, đến Stride Rite, FTD, và năm 1998 thì làm việc cho một công ty đấu giá trực tuyến. Ở đó, cô trở thành tỷ phú và nổi danh trong thế giới kinh doanh. Chúng tôi được xem phim về bài diễn thuyết của Whitman tại HBS ngay sau khi nổ bong bóng dotcom năm 2001. Cô nói về tầm quan trọng của việc tuân thủ các nguyên tắc quản lý cổ điển ngay cả trong những doanh nghiệp mới. Cô nói, tiền lãi từ tài sản và khoản đầu tư sẽ không bao giờ mất giá. Phân tích cơ bản các yếu tố như chi phí, khách hàng và đối thủ cạnh tranh vẫn giúp mang lại thành quả xứng đáng. Kinh nghiệm tạo nên trực giác, và đó là thứ vô giá. Disney là một công ty lớn đáng để làm nhưng chỉ đến khi làm việc cho một công ty yếu kém cô mới hiểu được đầy đủ giá trị của nó. Ta không nên xem thường văn hóa và sứ mệnh, chính cảm giác đang phục vụ một sứ mệnh nào đó đã tạo động lực cho nhân viên.
Nhưng khi cô đưa ra những lời khuyên về nghề nghiệp, tôi thấy mọi người trong phòng đều vểnh tai, chờ đợi được nghe “một bí mật”. “Bạn sẽ không bao giờ làm tốt được như bạn nghĩ nhưng có lẽ cũng không bao giờ tồi như bạn nghĩ”, cô khẳng định trước khi nói kỹ hơn về chín triết lý cá nhân của mình. Thứ nhất, hãy làm điều bạn thích, vì nếu không thích, bạn không thể làm tốt. Thứ hai, bất kỳ điều gì bạn đang làm cũng phải nhằm đạt được kết quả cụ thể. Thứ ba, hệ thống hóa những điều học được. Thứ tư, kiên nhẫn và gắn bó với những người tốt, những việc tốt. Thứ năm, xây dựng một tập thể và chia sẻ sự tin cậy. Thứ sáu, hài hước để làm việc. Thứ bảy, hỏi những gì bạn không biết hoặc không hiểu. Thứ tám, đừng coi bản thân quá quan trọng. Thứ chín là đừng bao giờ đánh mất tính chính trực.
Cô cho biết đã từ bỏ thói quen cố gắng trở nên hoàn hảo trong mọi mặt cuộc sống ‒ làm một người vợ, người mẹ, bà chủ nhà và CEO hoàn hảo. Sẽ không có sự cân bằng, không còn sự sáng suốt mà chỉ là một loạt lựa chọn cá nhân về những gì có lợi cho cô. Hàng ngày, hàng tuần, từng giây phút, cô luôn tự hỏi đâu là cái quan trọng nhất vào thời khắc đó. “Hãy ghi nhớ điều này. Đó chính là điều tôi chưa làm tốt. Bạn không nên nhìn lại và ước giá như mình làm việc chăm chỉ hơn… Rốt cuộc, gia đình và bạn bè mới là quan trọng nhất. Hãy nhớ điều đó khi nghĩ đến những gì sắp làm”. Khi nghe cô nói, tôi muốn biết liệu cô ấy có thật sự hối tiếc về lựa chọn của mình. Liệu cô có từ bỏ bất kỳ thành công nào trong kinh doanh để có được những gì đã mất trong cuộc sống cá nhân? Tôi tưởng tượng cô sẽ trả lời: “Bạn biết đấy, tiền bạc, những lời khen ngợi, thành thật mà nói, tôi có thể sống không cần những thứ đó nếu tôi quay lại được những tháng năm xưa. Tôi đã dành thời gian cho công việc nhiều hơn cho gia đình và bạn bè. Nếu tôi có thể từ bỏ tài sản để được quay ngược thời gian”. Rồi sau đó thì sao? Hầu hết mọi người trong phòng đang suy ngẫm về một tương lai với 90 giờ làm việc một tuần, đánh đổi cuộc sống cá nhân để lấy sự nghiệp thành công. Liệu Whitman có thể làm gì hơn để thay đổi suy nghĩ của họ?
***
Trước ngày bầu cử tổng thống Mỹ năm 2004, tôi nói chuyện với một bạn gái trong lớp, người mà tôi nghĩ rằng sẽ quan tâm đến kết quả bầu cử vì cô đã giành được một tấm bằng khoa học chính trị và từng làm việc cho một Thượng nghị sĩ trước khi làm bốn năm cho một ngân hàng đầu tư. Liệu cô có theo dõi kết quả không? “Không”, cô trả lời dứt khoát. “Tôi không còn quan tâm đến chính trị và bầu cử nữa. Tôi không thể thay đổi chúng và chúng cũng không tác động trực tiếp tới tôi. Vì vậy, không nên mất thời gian vào đó”. Một cuộc thăm dò ý kiến trên tờ báo sinh viên cho biết, trong số các sinh viên Mỹ học tại HBS, 8,3% mô tả bản thân là “thờ ơ với chính trị” (đây là tỷ lệ lớn đối với một trường cao học chú trọng vào khả năng lãnh đạo), 49,4% là đảng viên Đảng Dân chủ (trong đó 15,4% là đảng viên hăng hái, 34,0% ôn hòa), 34,8% là đảng viên Đảng Cộng hòa (trong đó 9,5% hăng hái, 25,3% ôn hòa) và 7,5% có ý kiến khác. Một tuần sau cuộc bầu cử, tờ Harbus, đăng tin về kết quả bầu cử: “Cựu sinh viên HBS đã thắng thế trong cuộc bầu cử thứ hai đầy gay cấn. Đầu tháng này, George W. Bush, cựu sinh viên nổi tiếng nhất HBS (khóa 1975) đã có thêm một chiến thắng trước đối thủ Đảng Dân chủ John E. Kerry”.
***
Phần đầu của môn quản lý công nghệ và hoạt động chỉ toàn liên quan đến các con số. Chúng tôi học cách tính thời gian của chu trình và định mức năng suất của những quy trình sản xuất phức tạp, nghiên cứu lợi ích của xưởng gia công so với các dây chuyền lắp ráp. Chúng tôi nghiên cứu tình huống của tập đoàn National Cranbery, tính toán tốc độ đưa quả việt quất đến nhà máy, phân loại, rửa sạch và đóng gói. Sau những kỳ thi giữa kỳ, chúng tôi có một buổi học về phương thức sản xuất Toyota. Ban đầu, Toyota đặt mục tiêu giao một loạt ô tô theo cách hiệu quả nhất. Phương thức sản xuất Toyota được thiết kế để không có bất kỳ sự lãng phí nào, từ sản xuất thừa, nhầm lẫn của nhân viên đến dự trữ quá nhiều phụ tùng. Một khía cạnh của nó là Just-In-Time (Sản xuất Đúng lúc), đó là phương pháp sản xuất đúng cái sản phẩm cần vào thời điểm cần thiết. Một phương pháp khác là jidoka, phương tiện để làm sáng tỏ ngay lập tức bất kỳ vấn đề nào và ngừng sản xuất để giải quyết. Bất kỳ cái gì chệch khỏi quy trình sản xuất đúng, kể cả lỗi của một công nhân, đều được coi là lãng phí.
Để thực hiện jidoka, Toyota phải giúp nhân viên không cảm thấy áy náy vì đã dừng quy trình sản xuất. Phía trên mỗi trạm dọc theo dây chuyền sản xuất, người ta đặt một nút chuông, gọi là andon. Người ta khuyến khích công nhân kéo chuông bất cứ khi nào phát hiện có vấn đề. Đèn lóe sáng và tiếng chuông ầm ĩ báo hiệu cho người trưởng nhóm chạy tới. Sau khi xem xét và phán đoán, người nhóm trưởng sẽ dẫn dắt cả nhóm theo quy trình 5 Tại sao, một phương tiện để truy nguyên nguồn gốc vấn đề. Chỉ cần hỏi tại sao, bạn sẽ biết được nguyên nhân trực tiếp. Nếu hỏi năm câu tại sao, bạn sẽ đến được gốc rễ vấn đề. Công ty khuyến khích công nhân không coi bất kỳ quy trình nào là bất biến và không ngừng tìm cách cải tiến. Điều này được gọi là kaizen, nghĩa là thay đổi theo chiều hướng tốt hơn. Đó là sức mạnh của quy trình, cô Zeynep nói. Toyota thành công bởi nó luôn coi trọng mọi thứ. Công ty luôn tìm cách cải tiến cả những chi tiết nhỏ nhất trong hoạt động, và mọi nhân viên đều tham gia quá trình này. Vì nội dung bài học gắn liền thế giới của sản xuất và các công xưởng, bài học này tạo ra hiệu ứng tốt hơn nhiều so với bài học đến từ khóa học về ứng xử trong tổ chức. Tôi cũng sở hữu một chiếc Toyota 10 năm nhưng vẫn chạy tốt. Kaizen đã phát huy hiệu quả.
***
Ngay trước lễ Tạ ơn, trường tổ chức tiệc cho tất cả các lớp và các giảng viên. Tôi đến muộn và tìm được một chỗ ngồi cạnh thầy Ruback. Chúng tôi tránh không nói các vấn đề tài chính mà nói về vai trò giám đốc Chương trình bắt buộc của thầy. Thầy nói, đã dành phần lớn thời gian của mình để trau dồi kinh nghiệm. Thầy ước gì sinh viên bớt đi nỗi sợ bỏ sót và không còn cảm thấy bị ép buộc phải tuân thủ quy định. Theo thầy, những sinh viên có gia đình có nhiều thời gian hơn những sinh viên còn độc thân. Thầy lo lắng vì một vài sinh viên trẻ uống rượu quá nhiều. Thầy cho biết, để sinh viên hiểu bài nhanh hơn và nâng cao kinh nghiệm, trường đã bắt đầu một cuộc khảo sát, khoảng 50 sinh viên được chọn và cứ vài tuần họ lại mô tả cuộc sống của họ ở trường. Họ làm vậy trong suốt hai năm ở trường và tiếp tục cả khi tốt nghiệp nhưng với tần suất thưa hơn. Cho dù đôi khi tôi thất vọng về trường, tôi cũng không thể chê trách trường vì đã coi những biện pháp và mục đích của nó là đứng đắn.
***
Trong buổi học môn lãnh đạo, khi chúng tôi đang thảo luận về bài diễn thuyết “Tôi có một giấc mơ” của mục sư Martin Luther King , đã xảy ra một bất ngờ. Sau khi đọc và xem băng video cảnh King diễn thuyết trên những bậc thềm của Đài tưởng niệm Lincoln, thầy Podolny yêu cầu cả lớp bình luận. Nói cái gì bây giờ? Sẽ là xúc phạm nếu sử dụng những lời nhận xét về chính trị nội bộ và khả năng lãnh đạo công ty để nói về ông. Sự im lặng kéo dài rất lâu. Sự cứu trợ đến từ một hướng không ngờ, hàng ghế phía trước bên phải. Đó là Benny, người thừa kế một gia tài dầu mỏ lớn ở châu Phi. Benny chưa từng chủ động phát biểu nếu không được chỉ định. Phần lớn thời gian trong lớp, anh thường giấu mình dưới vành mũ bóng chày và ngủ. Nhưng vào thời điểm nhạy cảm này, anh đã phá vỡ im lặng.
“Tôi nghĩ trong bài diễn thuyết, lẽ ra King phải đưa ra thêm vài con số nữa”. Không ai có ý kiến.
“Ý anh là những con số nào?”, thầy Podolny hỏi, cố nhịn cười.
“Thầy biết đấy, mức độ đau khổ mà người Mỹ gốc Phi đã phải chịu đựng. Số lượng các vụ hành hình người da đen.”
“Có ai nghĩ bài diễn thuyết của King sẽ tốt hơn nếu thêm vào những con số và bớt đi những lời hùng biện không?”, thầy Podolny hỏi. Tiếng cười phát ra từ Annett ở hàng ghế cuối và nhanh chóng lan khắp lớp.
Sau đó, thầy Podolny cho chúng tôi xem hồ sơ của sáu sinh viên khóa 1976, viết cho cuộc gặp mặt 10 năm và 20 năm sau ngày ra trường của họ. Ngay trước cuộc họp lớp được tổ chức 5 năm một lần, mỗi người được yêu cầu tường thuật những gì xảy ra trong cuộc sống của họ từ khi rời HBS. Chúng sẽ được tập hợp thành một cuốn sách và phát cho các thành viên của lớp. Trong những hồ sơ đó có một người dành hết thời gian cho ngành kinh doanh nhà hàng để rồi bị con gái than phiền vì ông đã làm việc 42 ngày liên tục; một phụ nữ thì đã ly hôn và hiếm khi gặp cô con gái bị bệnh hiểm nghèo; một người nữa thường đi khắp nơi để gây dựng doanh nghiệp và vẫn còn độc thân do tránh xa “các bà có quan hệ riêng tư”. Trong số đó, người có cuộc sống mãn nguyện nhất là một người đến phố Wall ngay sau khi tốt nghiệp và chỉ làm việc cho một hãng. Ông có nhà ở New York, nhà nghỉ ở Connecticut, và một cuộc sống gia đình êm ấm. Ông coi mục tiêu nghề nghiệp là “làm cho qua ngày” và định nghĩa một chỗ làm tốt là “nơi vui chơi và kiếm tiền”.
Đó là tương lai của chúng tôi, pha trộn giữa thành công và thất bại, căng thẳng trong công việc và nỗ lực trong gia đình, đấu tranh không ngừng nghỉ giữa ham muốn kiếm tiền và đi theo tiếng gọi trái tim.
Thầy Podolny giải thích HBS không bao giờ tiếp đãi nồng nhiệt những cựu sinh viên chỉ làm những công việc bình thường, đạt được hạnh phúc, cân bằng được giữa gia đình, công việc và bạn bè. Những người được mời nói chuyện ở Burden trước 900 sinh viên phải là người điều hành những công ty lớn hoặc có tài sản khổng lồ. Chính những người nói với chúng ta “bạn phải đạt được sự cân bằng ngay trong cuộc sống của mình” lại thường thừa nhận chính họ đã không làm điều đó, như Meg Whitman chẳng hạn.
Một trong số những tín đồ Mormon trong lớp, một chàng trai ở độ tuổi 30 và có ba con, đã xúc động nói về áp lực thành công theo khuôn mẫu của HBS: “Vì sao đến tận giờ này chúng ta mới được đọc về con người này, người đã chấp nhận một công việc ở ngân hàng và yêu thích nó? Chúng ta không bao giờ nghe thấy một người tốt nghiệp HBS nói: “Tôi không ở đây vì tiền. Tôi sẽ mở một hãng nhỏ ở quê hương, hàng ngày về nhà lúc 5 giờ với các con và đi nghỉ bốn tuần mỗi năm”. Chúng ta thường vỗ vai họ và nói “hoan hô” nhưng lại không coi trọng thành công của họ như thành công của những kẻ cực đoan thái quá như cựu Chủ tịch kiêm CEO tập đoàn General Electric Jack Welch. Sống cuộc đời bình dị và đạt được những mong ước cá nhân bạn sẽ chỉ được rất ít khán giả khâm phục. Đối với nhiều người, đặc biệt các MBA của Harvard, những người đã dành cả đời phấn đấu chỉ để được người khác tán thưởng, được đứng đầu, chiến thắng trong mọi cuộc chiến đấu, mọi điều họ làm đều được khen ngợi thì ý kiến coi trọng sự riêng tư và thỏa mãn cá nhân ngang với thành công trong xã hội là điều không thể chấp nhận được.
Trong 15 phút cuối buổi học, giảng viên yêu cầu chúng tôi viết ra những điều tưởng tượng về cuộc sống của mình để đóng góp cho kỷ yếu kỷ niệm 10 năm ngày ra trường. Tôi viết rằng khi đó tôi đang sống trong một ngôi nhà ấm cúng ở ngoại ô New York, đang làm việc trong văn phòng đặt tại vườn nhà. Vợ tôi vẫn là Margret và các con tôi được lớn lên ở một nơi có khí hậu trong lành. Tôi sở hữu một số phương tiện truyền thông đại chúng và quản lý một nhóm nhân viên nhiệt tình và cùng chí hướng. Tôi sẽ tự lên kế hoạch làm việc cho mình, đi nghỉ khi mình thích và do đó, yêu thích công việc của mình. Trong thực tế, không có sự phân chia giữa công việc và cuộc sống của tôi. Thầy Podolny hướng dẫn chúng tôi trao đổi bài viết của mình với người bên cạnh, rồi thầy gọi một phụ nữ Nhật Bản đọc bài viết mà cô ấy nhận được. Đó là bài viết của một người Mỹ gốc Trung Quốc, vốn là một nhà tư vấn quản lý trước khi đến HBS. “Tôi vẫn đang tranh đấu. Tôi dành toàn bộ thời gian cho công việc, thường là 90 giờ một tuần, và không có thời gian gặp vợ nữa. Tôi yêu thích công việc, nhưng tôi không thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Chúng tôi có một căn nhà tươm tất và kiếm được khá nhiều tiền, nhưng chúng tôi muốn có con và chưa biết thu xếp thế nào để đạt được điều đó. Một trong hai chúng tôi phải hy sinh, nhưng chúng tôi chưa biết là ai. Những kỳ vọng của một gia đình nhập cư thật sự là gánh nặng nhưng tôi tự hào về điều đó.”
***
Cuối mỗi khóa học, giảng viên của khóa sẽ có một bài phát biểu ngắn gọn. Thầy Eddie Rield chiếu một slide viết: “Vì sao tôi làm điều tôi đang làm? Động cơ khiến tôi dạy khóa học này là suy nghĩ: trong sự nghiệp của mình, các bạn sẽ có những quyết định tác động đến những nguồn lực có giá trị hàng tỷ đô-la, chi phối cuộc sống của vô số người, vì vậy, tôi hy vọng có thể nâng cao chất lượng các quyết định đó bằng những gì bạn học trong khóa học này”. Ngay lập tức, một sinh viên ngồi hàng ghế cuối phản đối. “Thầy cần thay đổi từ hàng tỷ”, anh ta nói. Thầy Rield có vẻ lúng túng. “Nó phải là hàng nghìn tỷ”. “Anh nói đúng”, thầy Rield trả lời. Thầy Podolny thì viết từ khả năng cầu may lên bảng. Bạn bắt đầu tìm kiếm một điều nhưng lại tìm thấy một điều khác, thầy nói. Thầy kể về bước ngoặt nghề nghiệp đưa thầy đến dạy lớp A trong bốn tháng qua và nói rằng việc dạy chúng tôi khiến thầy cảm thấy có ý nghĩa và hài lòng.
Thầy Steenburgh kể cho chúng tôi nghe câu chuyện về cha mình, một người đàn ông bụng phệ luôn bị đánh giá thấp hơn thực tế trên sân bóng mềm. Đối thủ luôn cài người chặn bóng khi ông đánh bóng, và ông đập mạnh bóng qua đầu, rồi vừa chạy quanh góc gôn vừa cười thầm. Khi thầy chuyển sang dạy học, không ai hiểu vì sao thầy quyết định như vậy. Thầy nói rằng dạy học đem lại cho thầy niềm vui không thể tìm thấy ở nơi nào khác.
Cô Zeynep nói cô còn quá trẻ, không có nhiều hiểu biết để truyền đạt. Vì vậy, cô kể cho chúng tôi về một giảng viên HBS tên là Jai Jaikumar. Thầy là một người Ấn Độ, ham mê leo núi, chinh phục Himalaya. Khi còn là sinh viên ở Ấn Độ, thầy đã gặp một tai nạn nghiêm trọng, ngã lộn nhào từ độ cao hàng trăm mét xuống vách đá, cây cối, tuyết và băng ở dưới. Thầy bị thương nặng và lạc mất nhóm leo núi. Sau khi đi bộ suốt 24 giờ trong đau đớn tột cùng, thầy nhìn thấy một túp lều nhỏ trong rừng. Một cô gái chăn cừu đỡ thầy vào lều, cho ăn và băng bó vết thương. Sau đó, cô cõng thầy trên lưng đi suốt ba ngày tới ngôi làng gần nhất, thầy còn mất thêm hai ngày nữa cưỡi lừa để đi từ đó đến bệnh viện gần nhất. Sau khi phục hồi, thầy trở lại học tập, và sau đó đến Mỹ rồi đến Harvard, tại đây thầy học chuyên ngành chế tạo. Nhưng thầy không bao giờ quên cô gái chăn cừu, và khi có đủ khả năng, thầy xây một trường học ở làng của cô, tài trợ tiền lương cho giáo viên và các khoản trợ cấp. Thầy luôn khuyến khích sinh viên tận hưởng và ca ngợi cuộc sống. Thầy dạy họ thành công là kết quả của vận may và nó mang trách nhiệm đến cho người khác. Thầy mất ở tuổi 53 trong khi đang leo núi tại Ecuador.
***
Giữa các buổi học và kỳ thi cuối cùng, tôi ăn trưa với Luis, một chủ doanh nghiệp mang dòng máu Pháp pha Argentina, là tiền đạo đội bóng đá của HBS. Anh cũng là người lớn tuổi trong lớp và có khả năng thu hút. Bạn có thể thấy anh trong trường, đang tán gẫu bằng tiếng Anh, tiếng Tây Ban Nha, tiếng Pháp hoặc tiếng Đức hay dẫn đầu một nhóm sinh viên Mỹ Latinh đến quán rượu ở Boston. Trước khi đến HBS, anh làm tư vấn ở Madrid và sau đó đồng sáng lập một công ty bán hàng trực tuyến. Anh mở văn phòng ở khắp châu Âu cuối thập niên 1990 nhưng buộc phải đóng cửa chúng khi phong trào sử dụng Internet đi xuống năm 2001. Tôi thường tự hỏi vì sao anh tới HBS khi mà anh đã có quá nhiều kinh nghiệm kinh doanh.
“Tôi đã từng khởi nghiệp, nhưng tôi thấy cần phải quay lại những khái niệm cơ bản”, anh nói với tôi bằng giọng nhanh và mãnh liệt.
Ngay khi quyết định đến trường kinh doanh, anh biết đó phải là một trường hàng đầu bởi mạng lưới quan hệ vô cùng quan trọng đối với anh. Anh rể của anh từng học ở HBS và rất yêu mến ngôi trường này. Sau một cuộc phỏng vấn với “một nhà quản lý ngân hàng đầu tư Tây Ban Nha điển hình”, Luis tự hào được nhận vào trường. Khi đến trường, anh ngạc nhiên vì sự đa dạng của những người ở đây và tuổi trẻ của họ. “Có rất nhiều người trẻ tuổi ở đây, họ nhạy bén về phân tích và kỹ thuật. Nhưng tôi ngạc nhiên vì mọi người có quá ít kinh nghiệm thực tế. Điều này thường xảy ra trong môn lãnh đạo. Mọi người thường nói, hãy sa thải hắn ta. Nhưng nếu bạn chưa từng sa thải ai, bạn không thể biết cảm giác về điều đó như thế nào. Chúng ta phải có một khóa học riêng về đề tài thuê và sa thải nhân công. Chúng ta đều đã làm trắc nghiệm Myers-Briggs nhưng chúng ta không được hướng dẫn sử dụng nó ra sao để thuê người. Tôi cho rằng trong môn này có vài điều rất thực tế đã bị bỏ sót.”
Tôi cũng tình cờ gặp Vera, một phụ nữ Trung Quốc di cư đến thung lũng Silicon cùng chồng và làm việc cho một hãng công nghệ lớn. Bob đã tổ chức một hệ thống “bạn thân trong lớp”, nhờ đó, chúng tôi có thể giúp đỡ lẫn nhau. Vera là “bạn thân” của tôi. Cô nói tiếng Anh rất tốt nhưng bằng giọng Trung Quốc nặng, và luôn phát biểu trong lớp. “Tôi ghét những thứ về mạng lưới và các mối quan hệ này và ghét nói vớ vẩn trước mặt người khác”, cô nói. “Chúng ta đang được dạy làm những thứ đó. Đó không phải là điều những người Trung Quốc di cư nghĩ về kinh doanh. Chúng tôi nghĩ kinh doanh là có ý tưởng tốt và làm việc chăm chỉ.”
***
Học kỳ 1 kết thúc bằng những bài thi viết 5 môn đã học. Trong lúc thi có thể mở sách nhưng tôi đã dành vài ngày xem lại toàn bộ ghi chép của mình trong từng môn và cố gắng tóm gọn trong vài trang, nhờ đó tôi có thể học nhanh hơn. Thầy giáo nói rằng nếu chúng tôi chăm đến lớp và chuẩn bị bài ở nhà thì kỳ thi không hề khó. Thi cử chỉ đơn giản là kiểm tra lại những khái niệm đã học. Tất nhiên, bài thi tốt không có nghĩa là bạn sẽ giỏi kinh doanh mà chỉ là bạn học kinh doanh giỏi.
Lớp chúng tôi được chia thành hai phòng thi. Một số sinh viên đeo tai nghe để không bị tiếng ồn quấy rầy. Những người khác mang đến hàng đống kẹo và kẹo cao su. Vài người đến lớp với bộ quần áo thể thao, mắt lờ đờ như thể họ đã học suốt đêm. Tất cả chúng tôi đều bật laptop và đợi thầy giám thị ra hiệu lệnh bắt đầu. Tôi lo lắng nhất môn tài chính, nhưng khi mở đề thi tôi bỗng cảm thấy bình tĩnh và bắt đầu suy nghĩ có hệ thống.
Một ông chủ rạp chiếu phim đang quyết định có nên mua một máy chiếu kỹ thuật số mới không. Có đáng mua không? Tôi dự đoán các luồng tiền tự do và tính được chi phí vốn. Tôi đã tìm thấy giá trị hiện tại của khoản đầu tư. Tôi viết một bản kế hoạch hành động và cuối cùng, sau một tiếng rưỡi, tôi in bảng tính, bản tường thuật và nộp bài, cảm thấy vô cùng hài lòng. Tôi cũng làm tốt các môn quản lý và báo cáo tài chính, quản lý công nghệ và hoạt động, kỹ năng lãnh đạo và phát triển. Sau bao nhiêu nỗ lực như vậy, cuối cùng tôi đã có thể sử dụng được thứ ngôn ngữ mới này. Tuy chưa lưu loát nhưng ít nhất tôi cũng có thể giao tiếp. Điểm số của tôi cao hơn tôi tưởng.
Kết thúc kỳ thi, tôi nhận thấy mình đã học được nhiều điều về kinh doanh và về chính mình. Thật lạ là tôi không còn giữ thói quen nghề nghiệp nữa. Tôi đã quen nghĩ mình là một phóng viên và việc từ bỏ suy nghĩ đó khó khăn hơn tôi tưởng. Tôi cũng luôn cảm thấy lạc lõng khi là một trong những người lớn tuổi trong lớp. Tôi lo lắng khi mọi người nói rằng HBS chủ yếu quan tâm đến mạng lưới quan hệ và tôi đã dành rất ít thời gian để hòa nhập xã hội. Nhưng rồi tôi đã bắt đầu hiểu mọi người trong lớp, thông qua các bữa ăn trưa hoặc khi uống cà phê, và có mối quan hệ phong phú hơn.