Năm 2012, Facebook đã tiết lộ kế hoạch xây dựng trụ sở chính do Frank Gehry thiết kế. Trung tâm của tòa nhà mới này được CEO Mark Zuckerberg gọi là “dự án mặt sàn mở lớn nhất thế giới”: Hơn 3.000 nhân viên sẽ làm việc trên bàn ghế di động trải rộng khắp không gian hơn 4 héc-ta. Dĩ nhiên, Facebook không phải là gã khổng lồ duy nhất của Thung lũng Silicon đi theo khái niệm văn phòng mở. Khi Jack Dorsey, anh chàng chúng ta đã gặp ở cuối chương trước, mua lại tòa nhà San Francisco Chronicle cũ kỹ để thành lập Square, anh đã định hình lại không gian để các nhân viên phát triển làm việc trong không gian chung bên những chiếc bàn dài. “Chúng tôi khuyến khích mọi người ngồi ở không gian mở bởi chúng tôi tin vào sự ngẫu nhiên – người ta đi bên nhau và dạy nhau những điều mới mẻ,” Dorsey giải thích.
Một xu thế kinh doanh khác đang phát triển trong những năm gần đây là sự bùng phát của tin nhắn nhanh (Instant Message – IM). Một bài báo trên tờ Time đã chỉ ra rằng, công nghệ này không còn là “lãnh địa riêng của giới thanh thiếu niên ưa buôn dưa lê” mà giờ đây, nó đang giúp các công ty thu lời từ việc “đạt được năng suất mới và cải thiện thời gian phản hồi khách hàng”. Một nhà quản lý sản phẩm cấp cao của IBM đã tự hào nói rằng: “Mỗi ngày chúng tôi gửi 2,5 triệu tin nhắn phản hồi ngay chỉ trong phạm vi IBM.”
Một trong những người mới gia nhập thành công vào không gian IM kinh doanh gần đây là Hall, một công ty khởi nghiệp ở Thung lũng Silicon đã giúp nhân viên tiến xa hơn trong việc trò chuyện đơn thuần và đi sâu vào “hợp tác thời gian thực”. Một nhân viên phát triển người San Francisco mà tôi quen đã mô tả với tôi rằng, cảm giác giống như thể làm việc tại một công ty sử dụng Hall vậy. Anh giải thích, những nhân viên “hiệu suất cao” nhất đều cài đặt trình chỉnh sửa văn bản để mỗi khi có câu hỏi hay bình luận mới được đăng lên tài khoản Hall của công ty sẽ có một thông báo được hiển thị ngay lập tức trên màn hình. Khi đó, chỉ bằng một chuỗi các tổ hợp phím chuyên dụng, họ có thể đi ngay tới Hall, gõ ý tưởng, rồi lại nhanh chóng quay trở về với việc viết mã mà gần như không bị gián đoạn công việc. Anh bạn tôi có vẻ bị ấn tượng mạnh khi mô tả tốc độ của họ.
Xu hướng thứ ba là bước nhảy vọt cho các nhà sản xuất nội dung trên mọi lĩnh vực để duy trì sự hiện diện trên các phương tiện truyền thông xã hội. Tờ New York Times, pháo đài của những giá trị truyền thông trong thời đại cũ, hiện đang khuyến khích nhân viên tweet18 – lời gợi ý đang được áp dụng bởi hơn 800 người viết bài, biên tập viên và phóng viên ảnh của tờ báo, và bản thân tờ báo giờ đây cũng đang duy trì một tài khoản Twitter. Đây không phải là chơi trội mà là một việc hết sức bình thường. Khi tiểu thuyết gia Jonathan Franzen viết bài cho tờ Guardian có gọi Twitter là “sự phát triển mang tính ép buộc” trong giới văn chương, ông đã bị chế nhạo là kẻ không thức thời. Tạp chí trực tuyến Slategọi lời phàn nàn của Franzen là “cuộc chiến đơn thương độc mã trên mạng Internet”, và Jennifer Weiner, một tiểu thuyết gia khác, đã viết một bài phản hồi trên The New Republic, trong đó bà chỉ trích: “Franzen là người một mình một kiểu, chuyên đưa ra những chỉ dụ uy quyền chỉ có thể áp dụng được cho mình ông ta.” Hashtag châm biếm #JonathanFranzenhates19 sớm trở thành một làn sóng.
Tôi đề cập đến ba xu hướng vận hành kinh doanh này bởi chúng đều nêu bật lên một nghịch lý. Trong chương trước, tôi đã chỉ trích rằng trong nền kinh tế hiện nay, làm việc sâu đáng giá hơn bao giờ hết. Tuy nhiên, nếu đúng là vậy, bạn hẳn sẽ thấy kỹ năng này được thúc đẩy bởi các cá nhân có tham vọng và những tổ chức hy vọng sẽ tận dụng được tối đa nhân viên của mình. Như những ví dụ trước đó nhấn mạnh, điều này sẽ không xảy ra. Trong giới kinh doanh, nhiều ý tưởng khác đang được ưu tiên ở vị trí quan trọng hơn là làm việc sâu, trong đó bao gồm sự phối hợp ngẫu hứng, trao đổi thông tin nhanh chóng, và sự hiện diện tích cực trên các phương tiện truyền thông xã hội.
Có quá nhiều xu hướng được ưu tiên hơn làm việc sâu đã đủ tệ rồi, việc nhiều xu hướng trong đó tích cực làm giảmkhả năng tập trung chuyên sâu còn góp phần khiến mọi việc tệ hơn. Ví dụ, những văn phòng mở có thể tạo thêm nhiều cơ hội hợp tác20, nhưng điều đó cũng đồng nghĩa với sự “mất tập trung hàng loạt”, như trích dẫn từ kết quả thực nghiệm được tiến hành trong một chương trình đặc biệt có tên The Secret Life of Office Buildings (tạm dịch: Phía sau bức rèm của các tòa nhà văn phòng) của British TV. “Nếu bạn chỉ đơn thuần đang làm công việc gì đó và điện thoại đổ chuông, nó sẽ phá hỏng sự tập trung của bạn,” nhà khoa học thần kinh đã tiến hành thí nghiệm cho chương trình tiết lộ. “Dù lúc đó bạn không nhận ra, nhưng não bộ cũng phản ứng với sự sao lãng.”
Những vấn đề tương tự cũng xảy ra với sự bùng nổ của nhắn tin thời gian thực. Về lý thuyết, những hộp thư đến chứa e-mail chỉ có thể khiến bạn sao lãng khi chọn mở hộp thư, trong khi hệ thống truyền tin tức lại luôn hoạt động – phóng đại tác động của sự gián đoạn. Gloria Mark, Giáo sư ngành Thông tin thuộc Đại học California, Irvine, là một chuyên gia trong lĩnh vực khoa học phân mảnh chú ý. Trong một nghiên cứu được trích dẫn có căn cứ, Mark và các đồng tác giả đã quan sát những người lao động trí óc tại các văn phòng thực tế và phát hiện ra rằng, chỉ một sự phân tâm, dù là nhỏ nhất, cũng trì hoãn tổng thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ với một tỷ lệ đáng kể. “Việc này đã được chứng minh là vô cùng nguy hại,” bà tổng kết bằng lối nói giảm nói tránh mang tính học thuật điển hình.
Việc dồn ép những nhà sản xuất nội dung phải tham gia các phương tiện truyền thông xã hội cũng gây ra những tác dụng tiêu cực về khả năng tập trung. Chẳng hạn, những nhà báo chân chính cần tập trung thực hiện công tác báo chí một cách nghiêm túc – phân loại các nguồn tin phức tạp, tìm ra mạch truyện liên kết, viết nên những tác phẩm mang tính thuyết phục – vì vậy, việc đòi hỏi họ phải ngắt quãng quá trình tư duy sâu suốt cả ngày để tham gia vào những cuộc trò chuyện trực tuyến phù phiếm qua lại có vẻ không thỏa đáng (có phần làm mất giá trị), thậm chí tệ hơn là gây mất tập trung nghiêm trọng. George Packer, cây viết của tờ New Yorker danh giá, đã bắt trọn nỗi sợ hãi này trong một bài luận trình bày lý do vì sao anh không tweet: “Twitter là một sản phẩm xuất sắc dành cho những con nghiện truyền thông. Nó khiến tôi hoảng sợ, không phải vì tôi vượt trội hơn nó về mặt đạo đức, mà bởi tôi không nghĩ mình có thể kiểm soát được nó. Tôi lo cứ thế rồi mình sẽ bỏ đói đứa con tinh thần mất.” Khi viết bài này, Packer đang bận rộn với việc viết cuốn The Unwinding (tạm dịch: Bóc dỡ), cuốn sách ra đời không lâu sau đó và nhanh chóng đoạt giải Sách hay cấp Quốc gia – dẫu cho (hoặc có thể là nhờ) anh đã không sử dụng các phương tiện truyền thông xã hội.
Tóm lại, những xu hướng có tác động lớn trong kinh doanh ngày nay đều làm suy giảm khả năng làm việc sâu của con người, dù những lợi ích mà các xu hướng này hứa hẹn mang lại (như gia tăng khả năng ăn may, phản hồi các yêu cầu nhanh chóng hơn, và phô bày nhiều hơn) không đáng kể so với những lợi ích từ việc tập trung vào công việc (chẳng hạn như khả năng nhanh chóng học hỏi những điều khó và đạt đến trình độ xuất sắc). Mục đích của chương này là để giải thích nghịch lý đó. Tôi sẽ trình bày những lý lẽ để chứng minh sự khan hiếm của làm việc sâu không xuất phát từ điểm yếu căn bản nào đó của thói quen. Khi quan sát kỹ hơn lý do vì sao chúng ta trân trọng sự sao lãng tại nơi làm việc, ta sẽ thấy những lý do có phần tùy ý hơn mình từng nghĩ – dựa trên tư duy không hoàn mỹ, kết hợp với sự mù mờ và bối rối vốn là bản chất của công việc tri thức. Mục tiêu của tôi là thuyết phục bạn rằng, dù việc sao lãng như hiện tại của chúng ta là một hiện tượng có thực, nhưng nó lại được xây dựng trên một nền tảng không vững chắc và có thể dễ dàng bị gạt bỏ ngay khi bạn quyết định trau dồi kỹ năng làm việc sâu đúng cách.
Hố đen đo lường
Mùa thu năm 2012, Tom Cochran, Trưởng phòng Công nghệ của Atlantic Media, đã giật mình khi biết lượng thời gian mà mình có vẻ đã tiêu tốn cho e-mail. Vì thế, giống như những chuyên gia có trách nhiệm khác, anh quyết định số liệu hóa sự bất ổn này. Thử quan sát hành vi của chính mình, Cochran đo được chỉ trong một tuần, anh đã nhận được 511 e-mail và gửi đi 284 cái. Vậy là trong 5 ngày làm việc, trung bình mỗi ngày anh giải quyết đến 160 e-mail. Chi tiết hơn, Cochran chú ý thấy ngay cả khi anh xoay xở để chỉ dành trung bình 30 giây cho mỗi e-mail, thì tính ra anh vẫn mất gần một tiếng rưỡi mỗi ngày chỉ để chuyển thông tin như thể một bộ định tuyến bằng xương bằng thịt. Có vẻ anh đã dành quá nhiều thời gian cho thứ không phải là ưu tiên trong mô tả công việc.
Cochran đã nhắc lại điều này trong một bài đăng trên blog, viết về thử nghiệm của mình cho tạp chí Harvard Business Review, những thống kê đơn giản này khiến anh phải suy nghĩ về phần còn lại của công ty. Những nhân viên của Atlantic Media tốn bao nhiêu thời gian để chuyển thông tin qua lại thay vì tập trung vào công tác chuyên môn đúng như mục đích họ được thuê vào làm? Quyết tâm phải trả lời được câu hỏi này, Cochran tập hợp số liệu trong toàn công ty về số lượng e-mail gửi đi mỗi ngày và số từ trong mỗi e-mail. Sau đó, anh kết hợp những con số này với tốc độ gõ phím trung bình của các nhân viên, tốc độ đọc thư và mức lương. Kết quả là, anh khám phá ra rằng Atlantic Media đã tiêu hơn 1 triệu đô-la mỗi năm để trả tiền cho các nhân viên xử lý e-mail, mỗi thông điệp gửi đi hoặc nhận được lại bòn rút của công ty khoảng 95 xu chi phí nhân công. Cochran tổng kết: “Một phương pháp liên lạc ‘miễn phí, không va chạm’ cũng có những chi phí mềm tương đương với việc điều hành một công ty nhỏ như Learjet.”
Thực nghiệm của Tom Cochran đã mang lại kết quả thú vị về chi phí theo nghĩa đen của một hành vi tưởng chừng vô hại. Nhưng tầm quan trọng thực sự của câu chuyện này chính là bản thân thực nghiệm đó, và cụ thể là mức độ phức tạp của nó. Hóa ra, đúng là khó có thể trả lời một câu hỏi đơn giản kiểu như: Tác động tối thiểu từ thói quen sử dụng e-mail hiện tại của chúng ta là gì? Cochran đã tiến hành khảo sát toàn công ty và tập hợp số liệu thống kê từ hạ tầng công nghệ thông tin. Anh cũng thu thập dữ liệu tiền lương và thông tin về tốc độ gõ phím, tốc độ đọc thư, rồi triển khai toàn bộ quá trình thông qua một mẫu thống kê để đưa ra kết quả cuối cùng. Dù thế, kết quả khảo sát vẫn có thể thay đổi, và vì nó không thể rạch ròi, chẳng hạn như có bao nhiêu giá trị được sản sinh thông qua việc sử dụng e-mail thường xuyên, gây tốn kém và có thể thu lại một phần chi phí của nó.
Ví dụ này đã khái quát hóa những hành vi phổ biến nhất có khả năng cản trở hoặc củng cố làm việc sâu. Dù chúng ta khó có thể chấp nhận được rằng sự phân tâm cũng tạo ra chi phí và sự chuyên sâu cũng làm nên giá trị, nhưng như Tom Cochran đã khám phá ra, những tác động này rất khó đo lường. Đây không phải là đặc điểm nổi bật riêng biệt đối với những thói quen có liên quan tới sự phân tâm và chuyên sâu: Nói chung, khi các công việc tri thức đặt ra những nhu cầu phức tạp hơn đối với lực lượng lao động, việc đo lường giá trị nỗ lực của mỗi cá nhân sẽ càng trở nên khó khăn hơn. Thomas Piketty, nhà kinh tế người Pháp, đã trình bày quan điểm này trong nghiên cứu về sự gia tăng mức lương đột biến của giới lãnh đạo. Giả định chi phối lập luận của ông là: “Xét một cách khách quan, khó có thể đo đếm được những đóng góp của một cá nhân vào thành quả của cả một doanh nghiệp”. Việc không có các công cụ đo lường có thể dẫn đến những kết quả bất hợp lý, chẳng hạn như mức lương của tầng lớp lãnh đạo không tương xứng với năng suất biên của họ. Dù một số chi tiết trong lý thuyết của Piketty còn gây tranh cãi, nhưng nhìn chung nó đã đưa ra được giả thiết cơ bản rằng việc đo lường đóng góp của các cá nhân đang ngày càng khó khăn hơn, mà theo lời Piketty là “rõ ràng đúng”.
Do đó, chúng ta không nên hy vọng sẽ dễ dàng phát hiện được tác động mấu chốt của những hành vi phá hoại sự chuyên tâm. Theo Tom Cochran, những số liệu đo lường này đã rơi vào vùng hỗn độn khó có thể đo lường dễ dàng – tôi gọi đó là hố đen đo lường. Dĩ nhiên, dù rất khó đo lường những đại lượng liên quan tới làm việc sâu nhưng điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp sẽ bỏ qua nó. Chúng ta có rất nhiều ví dụ về các hành vi khó đo lường tác động tới mục tiêu vô cùng quan trọng nhưng lại phổ biến trong văn hóa doanh nghiệp; chẳng hạn như ba xu hướng đã được giới thiệu ở phần đầu chương, hay mức lương lãnh đạo thuộc hàng “khủng” đã khiến Thomas Piketty phải đau đầu. Nhưng nếu không có những phép đo rõ ràng bổ trợ, thì bất kỳ hành vi kinh doanh nào cũng sẽ dễ bị tổn thương trước những ý tưởng bất ổn và những nguồn lực chuyển dịch, và trong tình trạng hỗn độn bất ổn này, chúng ta khó có thể làm việc sâu.
Thực tế của hố đen đo lường chính là cơ sở cho những tranh luận tiếp theo trong chương này. Trong các phần tới, tôi sẽ mô tả những tư duy và thiên kiến khác nhau đã đẩy công việc kinh doanh rời xa khỏi hình thức làm việc sâu và nghiêng về những phương án thay thế gây phân tâm hơn. Không một hành vi nào trong số đó có thể tồn tại lâu dài nếu việc chúng gây hại tới mục tiêu vô cùng quan trọng trở nên rõ ràng, nhưng hố đen đo lường sẽ ngăn cản sự rõ ràng đó, đồng thời cho phép chúng ta hướng tới sự phân tâm đang ngày càng lớn trong công việc.
Nguyên tắc ít kháng cự nhất
Nhắc đến những hành vi mất tập trung được chấp nhận ở nơi làm việc, chúng ta phải kể đến văn hóa kết nối đang đầy rẫy hiện nay, nơi mọi người đều cho rằng họ phải nhanh chóng đọc và phản hồi các e-mail (cùng những hình thức trao đổi liên quan). Trong quá trình nghiên cứu về chủ đề này, Giáo sư Leslie Perlow thuộc Đại học Kinh doanh Harvard đã phát hiện ra rằng, những chuyên gia mà bà khảo sát thường dành khoảng 20-25 giờ mỗi tuần bên ngoài văn phòngđể kiểm tra e-mail – tin rằng việc trả lời bất kỳ e-mail nào (nội bộ hay đối ngoại) trong vòng một giờ kể từ khi thư đến rất quan trọng.
Như nhiều người khác, bạn có thể sẽ tranh luận rằng, đây là hành vi rất cần thiết trong nhiều ngành kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng. Nhưng đây chính là điểm khiến mọi việc trở nên thú vị: Perlow đã tiến hành kiểm chứng tuyên bố này. Cụ thể hơn, bà đã thuyết phục các nhà lãnh đạo tại Boston Consulting Group, một doanh nghiệp tư vấn quản lý áp lực cao có văn hóa kết nối vững chắc, cho phép bà được thử nghiệm thói quen làm việc của một nhóm trong công ty. Bà muốn đưa ra một câu hỏi đơn giản: Liệu việc đó có thực sự giúp công việc của bạn được kết nối liên tục hay không? Để làm vậy, bà đã thực hiện một việc khá cực đoan: Bà buộc mỗi thành viên trong nhóm phải chọn một ngày trong tuần làm việc để nghỉ ngơi hoàn toàn – không được kết nối với bất kỳ ai trong hoặc ngoài công ty.
Bà nhớ lại: “Ban đầu, nhóm còn ngần ngại thực hiện thử nghiệm. Người phụ trách vốn rất ủng hộ ý tưởng chung này bỗng lo lắng không biết phải nói sao với khách hàng về việc mỗi thành viên trong nhóm sẽ nghỉ một ngày trong tuần.” Các tư vấn viên cũng căng thẳng không kém, họ lo rằng mình sẽ “đặt công việc vào vòng nguy hiểm”. Nhưng rồi nhóm không mất khách hàng, còn các thành viên cũng không mất việc. Thay vào đó, các tư vấn viên tìm thấy nhiều cách tận hưởng công việc hơn, giao tiếp với nhau tốt hơn, học được nhiều điều hơn (như chúng ta đoán định, đó là sự kết nối giữa phát triển chiều sâu và kỹ năng được nhấn mạnh trong chương trước), và điều quan trọng nhất có lẽ là “mang lại sản phẩm tốt hơn cho khách hàng”.
Điều này đã làm nảy sinh một câu hỏi thú vị: Tại sao lại có nhiều người đi theo sự dẫn dắt của Boston Consulting Group và củng cố văn hóa kết nối này, dù Perlow đã khám phá trong nghiên cứu của mình rằng, điều đó sẽ phương hại tới niềm hạnh phúc và năng suất của nhân viên, và có thể không giúp gì cho mục tiêu vô cùng quan trọng? Tôi nghĩ chúng ta có thể tìm thấy câu trả lời trong thực tế của hành vi tại nơi làm việc dưới đây.
Nguyên tắc ít kháng cự nhất: Trong môi trường kinh doanh, nếu không có phản hồi rõ ràng về tác động của những hành vi khác nhau tới mục tiêu vô cùng quan trọng, chúng ta sẽ có xu hướng nghiêng về những hành vi dễ thực hiện nhất ở thời điểm đó.
Quay lại với câu hỏi về lý do tại sao văn hóa kết nối lại tồn tại lâu dài, dựa theo nguyên tắc của chúng ta, câu trả lời chính là bởi nó dễ dàng hơn. Có ít nhất hai lý do lớn giải thích vì sao điều này là đúng. Lý do thứ nhất liên quan tới mức độ phản hồi đối với những nhu cầu của bạn. Nếu bạn làm việc trong một môi trường có thể nhận được câu trả lời cho một câu hỏi hay một đoạn thông tin cụ thể ngay sau khi nhu cầu phát sinh, điều đó sẽ khiến cuộc sống của bạn trở nên dễ dàng hơn – ít nhất là vào thời điểm đó. Nếu không thể tin tưởng vào thời gian phản hồi nhanh chóng này, bạn sẽ phải lên kế hoạch trước cho công việc của mình, phải tổ chức hợp lý hơn và sẵn sàng gạt bỏ nhiều thứ sang một bên trong một khoảng thời gian, rồi hướng sự chú ý sang việc khác trong khi chờ đợi điều bạn đã yêu cầu. Tất cả những điều này sẽ khiến mỗi ngày làm việc của bạn thêm khó khăn hơn (ngay cả khi nó mang lại sự thỏa mãn lớn hơn và kết quả tốt đẹp hơn về lâu dài). Ta có thể thấy sự bùng phát của tin nhắn tức thời chuyên nghiệp được nhắc đến ở đầu chương này là một tư duy được đẩy sang hướng cực đoan. Nếu việc nhận được e-mail phản hồi trong vòng một giờ khiến một ngày của bạn trở nên dễ dàng hơn, vậy thì việc nhận được câu trả lời qua tin nhắn nhanh “trong vòng một nốt nhạc” còn củng cố thêm kết quả này lên một tầm cao nữa.
Lý do thứ hai về việc văn hóa kết nối khiến cuộc sống thêm phần dễ dàng hơn nằm ở chỗ nó tạo ra một môi trường mà trong đó, việc dành cả ngày để xử lý hộp thư đến được chấp nhận – việc sốt sắng phản hồi e-mail mới nhất trong khi những e-mail khác vẫn chất đống đằng sau khiến quá trình này mang lại cảm giác thỏa mãn về năng suất (và sẽ còn tiếp tục). Nếu tạm bỏ qua số e-mail kia, bạn sẽ buộc phải triển khai cách tiếp cận thấu đáo hơn để nghiệm ra mình phải làm gì và làm trong bao lâu. Việc lên kế hoạch này khá khó khăn. Hãy thử xem xét phương pháp quản lý tác vụ trong cuốn Getting Things Done (Hoàn thành mọi việc không hề khó)21 của David Allen chẳng hạn. Đó là một hệ thống đáng nể nhằm quản lý một cách thông minh sự tuân thủ trong môi trường làm việc đầy tính cạnh tranh. Hệ thống này đề xuất một biểu đồ tiến trình gồm 15 yếu tố để đưa ra quyết định về việc làm gì tiếp theo. Chỉ đơn giản chọn lấy một e-mail gửi kèm mới nhất hẳn sẽ dễ dàng hơn đáng kể.
Tôi đang chọn kết nối liên tục làm nghiên cứu tình huống trong thảo luận này, nhưng đó chỉ là một trong số nhiều ví dụ về hành vi kinh doanh đi ngược lại với chiều sâu và có khả năng làm giảm giá trị cốt lõi do công ty tạo ra, song vẫn được phát triển mạnh bởi nếu thiếu vắng các số liệu đo lường, hầu hết mọi người sẽ quay lại với những điều dễ làm nhất.
Một ví dụ khác, hãy xem xét thực tế vốn nhan nhản về việc tổ chức các cuộc họp thường xuyên cho các dự án. Các cuộc họp này thường có xu hướng chồng chất và làm gián đoạn những kế hoạch liên quan, khiến việc tập trung liên tục suốt cả ngày trở nên bất khả thi. Nhưng tại sao chúng vẫn trường tồn với thời gian? Là vì chúng dễ dàng hơn. Đối với nhiều người, những cuộc họp thường trực này đã trở thành một hình thức tổ chức cá nhân đơn giản (mà đần độn). Thay vì cố gắng tự quản lý thời gian và nghĩa vụ của mình, họ lại để những cuộc họp đó thúc ép bản thân thực hiện hành động nào đó cho dự án và chung chung hơn là mang lại một hình ảnh dễ hình dung về tiến độ.
Hãy xem xét thực tiễn chán ngán của việc chuyển tiếp e-mail tới một hay nhiều đồng nghiệp khác kèm theo một câu hỏi kết thúc mở ngắn gọn, chẳng hạn như: “Anh nghĩ sao?” Những e-mail này chỉ tiêu tốn vài giây gõ phím của người gửi nhưng lại khiến người nhận phải dành nhiều thời gian và sự tập trung để tìm ra một câu trả lời mạch lạc. Người gửi chỉ cần có ý hơn một chút khi viết e-mail thì có thể giảm đáng kể thời gian tiêu tốn của các bên. Vậy tại sao những e-mail dễ tránh và mất thì giờ này lại phổ biến đến vậy? Đó là bởi từ góc độ của người gửi chúng dễ dàng hơn. Đó là một cách để họ dọn dẹp thứ gì đó khỏi hộp thư đến của mình – ít nhất là vào lúc đó – mà ít tiêu tốn năng lượng nhất.
Nguyên tắc ít kháng cự nhất, do những hố đen đo lường dựng lên, đã bổ trợ cho văn hóa công việc giúp chúng ta tránh được sự khó chịu ngắn hạn khi phải tập trung và lên kế hoạch, trong khi hy sinh sự thỏa mãn và tạo ra giá trị thực dài hạn. Bằng cách đó, nguyên tắc này hướng chúng ta tới việc lao động hời hợt trong một nền kinh tế đang ngày càng ưu tiên cho sự chuyên sâu. Tuy nhiên, đó không phải là xu hướng duy nhất tận dụng hố đen đo lường để làm giảm sự chuyên sâu. Chúng ta cũng phải xét đến “hiệu suất”, thứ nhu cầu đã, đang và sẽ luôn thu hút sự chú ý, sẽ được trình bày trong phần tiếp theo.
Sự bận rộn đại diện cho hiệu suất
Bạn sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn khi muốn trở thành giáo sư tại một trường đại học chuyên về nghiên cứu. Nhưng công việc này sẽ mang tới cho bạn sự rõ ràng. Việc trở thành một nhà nghiên cứu học thuật tốt hay dở được đúc rút ngắn gọn thành câu hỏi đơn giản: Anh đã cho ra mắt được nghiên cứu quan trọng nào chưa? Câu trả lời cho câu hỏi này có thể được định lượng bằng một con số duy nhất, chẳng hạn như chỉ số h. Công thức này được đặt tên theo người phát minh ra nó, Jorge Hirsch, nhằm xử lý số lượng công trình xuất bản và trích dẫn thành một giá trị duy nhất phản ánh tác động của người viết đối với lĩnh vực họ nghiên cứu. Ví dụ, trong lĩnh vực khoa học máy tính, người ta khó có thể đạt được chỉ số h trên 40, nhưng khi đã vượt qua được cột mốc này thì đó chính là dấu ấn của một sự nghiệp dài hơi mạnh mẽ. Ngược lại, nếu chỉ số h của bạn chỉ ở mức một con số khi bạn đang ở giai đoạn giữa của sự nghiệp, thì có lẽ bạn đang gặp vấn đề. Google Scholar là một công cụ phổ biến trong số nhiều công cụ học thuật giúp tìm kiếm các bài nghiên cứu, thậm chí nó còn tự động tính toán chỉ số h cho bạn, để đôi ba lần mỗi tuần, bạn được nhắc nhở xem chính xác thì mình đang ở vị trí nào. (Trong trường hợp bạn vẫn còn chưa rõ, thì tính tới buổi sáng khi viết chương này, chỉ số h của tôi là 21.)
Sự rõ ràng này đã đơn giản hóa các quyết định về thói quen làm việc mà một giáo sư chấp nhận hoặc từ bỏ. Ví dụ, trong một buổi phỏng vấn, Richard Feynman, nhà vật lý từng giành giải Nobel mới đây, đã giải thích về các chiến lược hiệu suất ít chính thống hơn của ông như sau:
Để cho ra đời các công trình nghiên cứu vật lý có giá trị thực sự, bạn sẽ cần đến những khoảng thời gian liên tục đến tuyệt đối… việc này đòi hỏi rất nhiều sự tập trung… nếu phải giải quyết bất kỳ công việc giấy tờ nào, bạn sẽ không còn thời gian nữa. Vì vậy, tôi đã phát minh ra một lý thuyết khác cho riêng mình: rằng tôi chính là một kẻ vô trách nhiệm. Tôi chủ động vô trách nhiệm. Tôi nói với mọi người rằng tôi không làm gì đâu. Nếu ai đó đề nghị kết nạp tôi vào hội đồng, tôi sẽ nói “Không”. Tôi là kẻ vô trách nhiệm mà.
Feynman đã kiên quyết lảng tránh các nhiệm vụ bàn giấy bởi ông biết chúng chỉ làm giảm khả năng thực hiện điều quan trọng nhất trong sự nghiệp của ông: “cho ra đời những công trình nghiên cứu vật lý có giá trị thực sự”. Giả sử, Feynman có thể hơi kém ở khoản phản hồi e-mail và sẽ chuyển trường đại học nếu bạn cố đưa ông vào một văn phòng mở hay yêu cầu ông phải tweet. Nhận thức rõ ràng về điều quan trọng sẽ giúp bạn rõ ràng về những điều không quan trọng.
Tôi đã đề cập tới các vị giáo sư trong ví dụ bởi trong số nhiều người lao động trí óc, họ là những trường hợp ngoại lệ, phần lớn họ đều không chia sẻ công khai với người ngoài về việc họ đang làm tốt công việc của mình ra sao. Đây là mô tả của nhà phê bình xã hội Matthew Crawford về sự không chắc chắn này: “Bản thân các nhà quản lý cũng đang trải qua tình trạng hoang mang bất ổn, và những mệnh lệnh mơ hồ họ phải trả lời đã khiến tình hình trở nên nghiêm trọng.”
Dù Crawford đang nói cụ thể đến tình hình của những nhà quản lý tầm trung làm công việc tri thức, nhưng “tình trạng hoang mang bất ổn” mà ông đề cập đến lại áp dụng cho nhiều vị trí khác nhau trong ngành này. Theo Crawford mô tả trong bài thơ ca ngợi về nghề nghiệp của mình năm 2009 có tên Shop Class as Soulcraft (tạm dịch: Mua sắm đẳng cấp như Soulcraft), ông đã từ bỏ vị trí Giám đốc nhóm cố vấn thương mại ở Washington D.C. để mở một cửa hàng sửa chữa xe gắn máy nhằm thoát khỏi sự hoang mang này. Cảm giác khi nhận được một chiếc xe hỏng máy, đánh vật với nó, để rồi được mục sở thị thành công của mình (chiếc xe từ trong cửa hàng đi ra ngoài) mang lại cảm giác thành tựu cụ thể mà ông phải cố gắng lắm mới có được, khi trải qua một ngày dài với các loại báo cáo và chiến lược truyền thông mơ hồ.
Thực tế tương tự cũng tạo ra các trở ngại cho những người lao động trí óc. Họ muốn chứng minh mình là thành viên có hiệu suất cao trong nhóm và họ đang cố gắng duy trì điều đó. Tuy nhiên, họ lại không hoàn toàn nắm rõ được mục tiêu này sẽ tạo ra điều gì. Họ không có chỉ số h hay giá đỡ của chiếc xe gắn máy đã được sửa để chấm điểm giá trị công sức của mình. Để bù đắp thiếu sót này, nhiều người có vẻ đã tìm cách quay lại thời kỳ công nghiệp, khi năng suất lao động được thể hiện rõ trên quy mô toàn cầu.
Để hiểu được điều này, hãy nhớ lại sự nổi lên của những dây chuyền sản xuất đi kèm với sự trỗi dậy của Phong trào Hiệu quả do Frederic Taylor khởi xướng, người đã nổi danh nhờ dùng chiếc đồng hồ bấm giờ kiểm soát hiệu quả các bước di chuyển của công nhân nhằm tìm ra cách thức nâng cao tốc độ để hoàn thành nhiệm vụ. Trong kỷ nguyên của Taylor, năng suất là khái niệm hết sức rõ ràng: số công cụ được tạo ra trong một đơn vị thời gian. Dường như trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, nhiều người lao động trí óc đã bỏ qua những ý tưởng khác và quay lại với cách định nghĩa cũ về năng suất khi nỗ lực củng cố giá trị của mình trong khi tình trạng công việc đang gây hoang mang. (Ví dụ, David Allen thậm chí còn dùng cụm từ “công cụ quay tay” để mô tả dòng công việc năng suất.) Tôi cho rằng, rõ ràng những người lao động trí óc ngày càng chạy theo sự bận rộn nhiều hơn bởi họ không còn cách nào tốt hơn để bộc lộ giá trị của mình. Chúng ta hãy nghĩ cho xu hướng này một cái tên dần đi thôi.
Sự bận rộn đại diện cho hiệu suất: Khi không có những chỉ báo rõ ràng cho biết năng suất và giá trị trong công việc, nhiều người lao động trí óc lại quay lại với chỉ báo năng suất trong ngành công nghiệp: làm thật nhiều việc dễ thấy.
Tư duy này mang đến một lời giải thích khác cho sự phổ biến của các hành vi phá hoại chiều sâu. Nếu bạn gửi và trả lời e-mail cả ngày, nếu bạn liên tục đặt lịch trình và tham dự họp hành, nếu bạn cân nhắc các hệ thống tin nhắn phản hồi ngay (giống như của Hall) trong vòng vài giây sau khi ai đó đăng tải câu hỏi, hoặc nếu bạn lang thang khắp văn phòng mở, nêu ý tưởng với bất kỳ ai mà bạn gặp – tất cả những hành vi này đều khiến bạn có vẻ bận rộn trước bàn dân thiên hạ. Nếu bạn sử dụng sự bận rộn như một thước đo cho hiệu suất, những hành vi này sẽ góp phần khiến bạn thuyết phục chính mình và những người khác là bạn đang làm tốt công việc của mình.
Tư duy này cũng không hẳn là vô lý. Với một số người, công việc thực sự phụ thuộc vào hành vi như thế. Chẳng hạn, vào năm 2013, CEO mới của Yahoo, Marissa Mayer, đã cấm nhân viên làm việc tại nhà. Bà đưa ra quyết định này sau khi kiểm tra nhật ký máy chủ dùng cho mạng riêng tư ảo mà các nhân viên của Yahoo sử dụng để đăng nhập vào máy chủ công ty từ xa. Mayer thất vọng khi thấy các nhân viên làm việc tại nhà không đăng nhập đủ nhiều trong ngày. Theo một khía cạnh nào đó, bà đã phạt nhân viên vì không dành nhiều thời gian hơn để kiểm tra e-mail (một trong những lý do chính để đăng nhập vào máy chủ). Bà cảnh báo: “Nếu các bạn không bận rộn thấy rõ, tôi sẽ cho rằng các bạn làm việc không năng suất.”
Tuy nhiên, nếu nhìn nhận vấn đề một cách khách quan thì quan niệm này đã lỗi thời. Công việc tri thức không phải là một dây chuyền lắp ráp, và việc tách giá trị khỏi thông tin là một hoạt động thường mâu thuẫn với sự bận rộn. Hãy nhớ lại ví dụ về Adam Grant, học giả được nhắc đến ở chương trước, người đã trở thành giáo sư toàn thời gian trẻ nhất của Đại học Wharton nhờ liên tục nhốt mình tách biệt khỏi thế giới bên ngoài để tập trung viết lách. Hành vi đó đối lập với việc bận rộn công khai. Nếu Grant làm việc cho Yahoo!, chắc hẳn Marissa Mayer đã sa thải anh. Nhưng chiến lược chuyên sâu này hóa ra lại mang lại giá trị to lớn.
Tất nhiên, chúng ta có thể loại bỏ sự ràng buộc đã lỗi thời này nếu có thể dễ dàng chứng minh tác động tiêu cực của nó đối với những điều quan trọng, nhưng nếu làm vậy, chúng ta sẽ gặp lại hố đen đo lường và điều này sẽ ngăn cản chúng ta nhận thức được sự rõ ràng. Sự kết hợp mạnh mẽ giữa sự mập mờ trong công việc và việc thiếu số liệu để đo lường tính hiệu quả của những chiến lược khác nhau đã dẫn đến những hành vi có vẻ buồn cười khi được xem xét một cách khách quan nhằm phát triển trong bối cảnh tâm lý hoang mang đang gia tăng trong công việc hằng ngày của chúng ta.
Dù vậy, trong phần tới, chúng ta sẽ thấy rằng, ngay cả những người đã hiểu tường tận cách thức để thành công trong công việc tri thức vẫn có thể đánh mất sự tập trung sâu. Cách duy nhất để thuyết phục bạn loại bỏ lối tư duy thông thường chính là một tư tưởng hấp dẫn.
Sự tôn sùng Internet
Alissa Rubin là Giám đốc văn phòng New York Times tại Paris. Trước đó, bà là Giám đốc văn phòng tại Kabul, Afghanistan để đưa tin từ tiền tuyến về tình hình tái thiết sau chiến tranh. Cũng vào khoảng thời gian tôi viết chương này, bà đang xuất bản một loạt các bài báo sâu cay nhằm đả kích sự đồng lõa của Chính phủ Pháp trong vụ thảm sát người Rwanda. Nói cách khác, Rubin là một nhà báo có tâm và có tầm trong nghề. Bà cũng tweet, và tôi chỉ có thể đoán đó hẳn là do sự thúc ép từ sếp của bà.
Trang cá nhân trên Twitter của Rubin có phần nhàm chán và rời rạc, cứ hai đến bốn ngày lại có một bài đăng, như thể bà đang nhận được thông báo đều đặn từ phòng truyền thông xã hội của Times (một bộ phận có thật) nhắc nhở bà hãy chiều lòng những người theo dõi. Trừ một số ít ngoại lệ, những bài tweet chỉ đơn giản đề cập đến một bài báo mà bà đọc và thích gần đây.
Rubin là một nhà báo, không phải là nhân vật truyền thông. Giá trị của bà nằm ở khả năng khai thác các nguồn tin quan trọng, liên kết các sự kiện với nhau, và viết nên những bài báo gây được sự chú ý. Đó là Alissa Rubin trong lĩnh vực đã mang lại danh tiếng cho tờ Times, và cũng chính danh tiếng này đã xây dựng nên nền tảng cho thành công về mặt thương mại của tờ báo trong thời đại click-bait22 rất phổ biến và dễ gây nghiện. Vậy tại sao Alissa Rubin lại bị thúc giục phải thường xuyên ngắt quãng công việc cần đến làm việc sâu này để đưa những nội dung nông cạn, vô thưởng vô phạt cho một dịch vụ được vận hành bởi một công ty truyền thông không liên quan gì có trụ sở ở tận Thung lũng Silicon? Và có lẽ còn quan trọng hơn, tại sao hành động này lại có vẻ hết sức bình thường đến vậy với hầu hết mọi người? Nếu có thể trả lời những câu hỏi này, chúng ta sẽ hiểu hơn về xu hướng cuối cùng mà tôi muốn trao đổi. Xu hướng đó có liên quan tới câu hỏi tại sao làm việc sâu lại trở nên hiếm gặp đến ngược đời như vậy.
Ý chính của câu trả lời có thể nằm ở lời cảnh báo của Neil Postman, nhà lý luận truyền thông kiêm Giáo sư thuộc Đại học New York. Đầu những năm 1990, khi cuộc cách mạng máy tính cá nhân lần thứ nhất bùng nổ, Postman lập luận rằng xã hội của chúng ta đang trượt dài trong mối quan hệ phiền toái với công nghệ. Ông nhấn mạnh, chúng ta không còn thảo luận về việc cân nhắc lựa chọn những công nghệ mới hay cân bằng hiệu quả mới trước những vấn đề mới phát sinh. Thay vào đó, chúng ta bắt đầu giả định rằng, mọi thứ liên quan đến công nghệ cao đều tốt đẹp. Vậy là vấn đề đã được giải quyết xong.
Ông gọi thứ văn hóa đó là một công nghệ chính trị (technopoly), và ông cũng không đề cập thẳng đến vấn đề đó trong cảnh báo chống lại nó. “Công nghệ chính trị loại bỏ những phương án thay thế chính nó theo y như cách mà Aldous Huxley đã phác thảo trong cuốn Brave New World (tạm dịch: Thế giới mới tươi đẹp),” ông kết luận trong cuốn sách ra mắt năm 1993 với cùng chủ đề. “Nó không biến những phương án thay thế trở nên bất hợp pháp. Nó cũng không làm chúng trở nên vô đạo đức hay thậm chí kém phổ biến đi. Nó chỉ làm chúng vô hình và cứ thế trở nên không liên quan mà thôi.”
Postman qua đời năm 2003, nhưng nếu vẫn còn sống, có lẽ ông sẽ phải bàng hoàng không ngờ nỗi sợ của mình từ những năm 1990 lại nhanh chóng trở thành hiện thực đến thế – sự trỗi dậy bất ngờ và khó lường trước của Internet đã dẫn đến cú trượt được cảnh báo trước. Thật may mắn, Postman vẫn còn một người kế tục thông thái để tiếp tục xây dựng lập luận này trong Kỷ nguyên Internet: nhà phê bình xã hội Evgeny Morozov. Trong cuốn sách To Save Everything, Click Here (tạm dịch: Để lưu mọi thứ, hãy nhấp vào đây) ra mắt năm 2013, Morozov đã cố gắng vạch trần nỗi ám ảnh công nghệ chính trị của chúng ta với “mạng Internet” (thuật ngữ mà ông chủ đích đặt trong ngoặc kép để nhấn mạnh vai trò hệ tư tưởng của nó), với câu nói: “Chính khuynh hướng coi ‘mạng Internet’ là nguồn tri thức kiêm cố vấn chính sách đã biến nó từ một bộ dây cáp và bộ định tuyến mạng chẳng có gì thú vị thành một hệ tư tưởng hấp dẫn và hay ho – có khi còn là hệ tư tưởng tối cao của ngày nay.”
Trong bài phê phán của Morozov, chúng ta đã thấy “mạng Internet” cũng đồng nghĩa với tương lai mang tính cách mạng của ngành kinh doanh và chính phủ. Biến công ty của bạn trở nên giống “Internet” hơn chính là xu hướng thời đại, và lảng tránh xu hướng này chẳng khác nào làm người đánh xe ngựa trong thời đại ô tô. Chúng ta không còn coi những công cụ Internet như những sản phẩm được phát hành bởi các công ty mang mục đích thương mại, được cấp vốn bởi những nhà đầu tư ôm hy vọng kiếm lời và được điều hành bởi những chú ngựa non háu đá thích làm rùm beng mọi việc. Thay vào đó, chúng ta nhanh chóng thần tượng hóa những xảo thuật kỹ thuật số như một dấu hiệu của sự tiến bộ và biểu trưng của thế giới mới (mà tôi đoán chắc là tươi đẹp).
Chủ trương ôn hòa với mạng Internet (một thuật ngữ khác của Morozov) cũng có nhiều nét giống với công nghệ chính trị ngày nay. Quan trọng là chúng ta phải nhận ra thực tế này, bởi nó chính là lời giải đáp cho câu hỏi mở đầu phần này. Tờ New York Times vẫn duy trì tổ truyền thông xã hội và gây sức ép lên những nhà báo của mình, như Alissa Rubin, yêu cầu họ phải hướng tới hành vi mất tập trung, bởi trong thời đại công nghệ chính trị lấy Internet làm trung tâm, thì hành vi như vậy không được đưa ra thảo luận. Những phương án thay thế, không bao gồm Internet vạn vật, như Postman nói là “vô hình và cứ thế trở nên không liên quan”.
Sự vô hình này đã giải thích cho cơn chấn động được nhắc đến ở trên, khi Jonathan Franzen mạnh mẽ đề xuất rằng các tiểu thuyết gia không nên tweet. Nó khiến người ta phát cáu không phải vì họ đã quá giỏi marketing sách và không tán thành với kết luận của Franzen, mà bởi nó khiến họ ngạc nhiên khi có người nào đó lại nghiêm túc đề nghị việc không sử dụng các phương tiện truyền thông xã hội. Trong thời đại công nghệ chính trị lấy Internet làm trung tâm, tuyên bố đó chẳng khác nào một hành vi đi ngược lại lẽ thường – một sự báng bổ, chứ không còn là một đề tài tranh luận.
Có thể phạm vi tiếp cận phổ biến của tư duy này lại được tôi nắm bắt tốt nhất khi đang trên đường tới khuôn viên trường Georgetown, nơi tôi làm việc. Trong lúc đợi đèn giao thông để có thể băng qua đại lộ Connecticut, tôi đứng chờ đằng sau một chiếc xe tải của một công ty chuyên vận chuyển hàng đông lạnh. Vận chuyển hàng đông lạnh là một ngành kinh doanh phức tạp và mang tính cạnh tranh, đòi hỏi phải đáp ứng được kỹ năng quản lý nghiệp đoàn và lập lịch trình tuyến đường. Đó là ngành công nghiệp truyền thống, sơ đẳng, và xét trên nhiều mặt, là sự đối lập của những công ty khởi nghiệp công nghệ tiếp cận trực tiếp khách hàng hiện đang nhận được nhiều sự quan tâm chú ý. Tuy nhiên, điều khiến tôi choáng váng không phải là độ phức tạp hay quy mô của công ty này, mà là một bức tranh hẳn rất tốn kém được đặt làm và dán lên mặt sau toàn bộ thùng xe tải. Trên đó có viết: “Hãy Thích (Like) chúng tôi trên Facebook.”
Làm việc sâu có một bất lợi vô cùng lớn trong thời đại công nghệ chính trị bởi nó được xây dựng dựa trên những giá trị như chất lượng, tay nghề, ưu thế của logic phi công nghệ và lỗi thời rõ rệt. Thậm chí tệ hơn, làm việc sâu thường đòi hỏi người ta phải từ chối nhiều thứ mới mẻ và những công nghệ cao. Làm việc sâu khiến chúng ta phải tách biệt khỏi những hành vi công nghệ cao gây sao lãng nhiều hơn, như việc sử dụng các phương tiện truyền thông xã hội theo cách chuyên nghiệp. Quả thực, nếu chúng ta có những phương pháp đo lường rõ ràng liên quan tới tác động của những hành vi này đối với các vấn đề quan trọng, bối cảnh công nghệ chính trị hiện tại của chúng ta sẽ bị phá hủy. Nhưng hố đen đo lường đã chặn mất sự rõ ràng đó, thay vào đấy, nó cho phép chúng ta nâng Internet vạn vật lên thành “hệ tư tưởng thượng đẳng” mà Morozov đã e sợ. Trong nền văn hóa đó, chúng ta không cần phải ngạc nhiên khi thấy cuộc đấu tranh làm việc sâu để cưỡng lại âm thanh chói tai của những bài tweet, những nút Thích, những bức ảnh được đánh dấu, tường, bài đăng và tất cả những hành vi mà giờ đây chúng ta được dạy là cần thiết, không vì điều gì khác ngoài lý do tồn tại của chúng.
Điều đó không tốt cho kinh doanh mà còn tốt cho chính bạn
Làm việc sâu nên là một ưu tiên trong bối cảnh kinh doanh ngày nay. Nhưng thực tế lại không phải vậy. Tôi đã tóm tắt những lời giải thích khác nhau cho nghịch lý này. Trong số đó, có những thực tế cho thấy làm việc sâu thì khó, còn làm việc hời hợt lại dễ hơn nhiều, và khi không có những mục tiêu rõ ràng trong công việc, sự bận rộn dễ thấy vốn luôn bủa vây những công việc hời hợt lại trở thành bản năng tự bảo toàn. Văn hóa của chúng ta cũng hun đúc nên niềm tin rằng, đã là hành vi liên quan tới “mạng Internet” thì nhất định là tốt – bất kể tác động của nó lên khả năng tạo ra những điều có giá trị của chúng ta. Tất cả các xu hướng này sẽ được kích hoạt nhờ những khó khăn trong việc trực tiếp đo lường giá trị của làm việc sâu hay cái giá của việc phớt lờ nó.
Nếu bạn tin vào giá trị của chiều sâu, thực tế này chính là tin xấu dành cho các doanh nghiệp nói chung, bởi nó có thể khiến họ để vuột mất cơ hội tăng trưởng hàng loạt đầy triển vọng trong công cuộc tạo dựng giá trị. Nhưng đối với bạn, xét về vai trò cá nhân, trong cái rủi lại có cái may. Giả sử những xu hướng liệt kê ở đây vẫn tiếp diễn, làm việc sâu sẽ ngày càng trở thành hoạt động hiếm hoi và vì thế, giá trị của nó sẽ ngày càng lớn hơn. Khi đó, bạn chỉ cần tiếp tục tin tưởng vào mục tiêu cơ bản của cuốn sách này: Đó là phát triển khả năng cá nhân của bạn một cách hệ thống để có thể chuyên tâm – và nhờ đó gặt hái được những phần thưởng tuyệt vời.