150 – Con số kỳ diệu
Năm 1996, nhà viết kịch đồng thời là diễn viên nghiệp dư, Rebecca Wells, đã cho xuất bản một cuốn sách có tựa đề Divine Secrets of the Ya-Ya Sisterhood (Những bí ẩn diệu kỳ của chị em Ya-Ya). Sự xuất hiện của tác phẩm này trên các sạp sách không phải là một sự kiện văn học nổi bật. Trước đó, Wells cũng đã viết một cuốn sách có nhan đề Little Alters Everywhere (Bàn thờ nhỏ khắp nơi). Cuốn sách này đã gây chút ít tiếng vang ở quê hương Seattle của cô và các vùng lân cận quanh đó. Nhưng Wells không phải là Danielle Steel 11 hay Mary Higgins Clack 12. Ngay sau khi Bàn thờ nhỏ khắp nơi xuất bản, Wells đã tổ chức một buổi đọc sách ở Greenwich Connecticut, và số người có mặt ở khán phòng hôm đó chỉ có bảy người. Cô nhận được một số nhận xét, hầu hết là tích cực và cuối cùng cuốn sách đã bán được với số lượng đáng nể là 15.000 bản bìa cứng.
Một năm sau, Chị em Ya-Ya xuất bản dưới dạng bìa mềm. Ngay lần xuất bản đầu tiên, 18.000 cuốn đã được bán hết chỉ trong vài tháng – con số này vượt quá mong đợi của mọi người. Đến thời điểm đầu hè năm đó, tổng số sách bản mềm bán ra đã lên đến 30.000 cuốn, khiến cả Wells lẫn nhà xuất bản của cô bắt đầu nhận ra có điều gì đó rất kỳ lạ sắp diễn ra. Wells nhớ lại: “ Khi tôi ký tặng sách, thường có nhiều phụ nữ cùng nhau bước vào – khoảng sáu hay bảy người – họ khẩn khoản tôi ký tặng từ ba đến mười cuốn”, Diane Reverand người biên tập tác phẩm của Wells, liền tìm đến những người phụ trách tiếp thị và quảng cáo sách cho cô, ông cho rằng đã đến lúc cần phải mở một chiến dịch quảng cáo. Và sau đó, họ mua một trang quảng cáo nằm ngay cạnh trang nội dung chính của tờ tạp chí New Yorker. Chỉ trong thời gian một tháng, doanh số bán ra đã tăng gấp đôi, tới 60.000 bản. Khi xuất hiện tại các buổi đọc sách trên khắp nước Mỹ, Wells nhận thấy những thay đổi trong thành phần khán giả “Tôi bắt đầu để ý những bà mẹ và cô con gái đến nghe đọc sách. Hầu hết các cô con gái đến đây đều đã ở độ tuổi 30 đến 40. Còn các bà mẹ có lẽ đã cắp sách đến trường phổ thông từ hồi Chiến tranh thế giới thứ II. Sau đó, tôi thấy rằng các buổi đọc sách bắt đầu có cả ba thế hệ cùng đến – bên cạnh hai thế hệ kia, đôi khi còn có cả sự góp mặt của những cô gái độ tuổi 20. Và về sau, tôi đã rất sung sướng khi cả những đứa trẻ vị thành niên và những em bé mới học lớp năm cũng xuất hiện tại các buổi đọc”.
Tuy nhiên, lúc đó Những bí ẩn diệu kỳ của chị em Ya-Ya vẫn chưa có mặt trong danh sách sách bán chạy nhất. Phải đến tháng Hai năm 1998, cuốn sách mới lọt vào danh sách đó với 48 lần xuất bản cùng 2.5 triệu bản in. Mặc dù chưa nhận được sự chú ý của giới truyền thông trên cả nước để có thể nổi tiếng hơn nữa (Wells vẫn chưa được nhắc đến trên các tạp chí chuyên viết về phụ nữ nổi tiếng hay xuất hiện trên các chương trình truyền hình) nhưng nhờ vào sức mạnh của Dịch truyền khẩu, cuốn sách của Wells đã trở thành cơn sốt trong đông đảo độc giả. Cô nói: “Có lẽ bước ngoặt của tôi bắt đầu ở miền Bắc California, vào đúng dịp mùa đông ngay sau khi bản bìa mềm phát hành. Tôi đã ở trong tình huống, gần như ngay tức thì, có đến bảy trăm đến tám trăm người kéo đến nghe các buổi đọc sách”.
Tại sao Chị em Ya-Ya lại có thể trở thành một đại dịch như vậy? Nếu xem xét kỹ, câu trả lời có vẻ khá đơn giản. Cuốn sách được viết bằng một văn phong đẹp và nồng ấm, cuốn sách là câu chuyện hấp dẫn về tình bạn, về mối quan hệ giữa mẹ và con gái. Cuốn sách như cuộc đối thoại của tác giả với chính độc giả. Nó có sức kết dính. Và một yếu tố nữa: bản thân Wells là một diễn viên. Chính vì vậy, cô đã không đọc cuốn tiểu thuyết của mình khi đi diễn thuyết khắp đất nước mà thực tế cô đã diễn tác phẩm, cô nhập vai vào từng nhân vật với kỹ năng diễn tuyệt vời đến mức buổi đọc sách của cô đã biến thành một buổi diễn kịch. Wells chính là một Người Bán Hàng điển hình. Ngoài ra, còn phải kể đến một yếu tố thứ ba tuy không thực sự rõ ràng nhưng là yếu tố liên quan đến nguyên tắc cuối cùng của những sự việc có tính lây lan nhanh và mạnh như đại dịch. Thành công của Chị em Ya-Ya đã góp phần củng cố luận chứng Sức mạnh của Hoàn cảnh. Cụ thể hơn, cuốn sách là phép kiểm chứng sức mạnh của một yếu tố hoàn cảnh cụ thể – đó là vai trò tối quan trọng của nhóm trong các đại dịch xã hội.
1
Trong chừng mực nào đó, nhận xét này khá rõ ràng. Những ai đã từng đi xem phim đều biết rằng số lượng khán giả trong rạp sẽ có tác động to lớn thế nào đến suy nghĩ của mọi người về chất lượng của bộ phim: không đâu có thể khiến những bộ phim hài trở nên hài hước hơn, còn những phim kinh dị trở nên đáng sợ hơn một rạp chiếu chật ních khán giả. Các nhà tâm lý học cũng nói với chúng ta rất nhiều về vấn đề tương tự: khi được yêu cầu xem xét các bằng chứng hoặc đưa ra quyết định theo nhóm, người ta thường đưa ra những kết luận khác hẳn so với trả lời những câu hỏi tương tự cho chính mình. Một khi đã là thành viên trong một nhóm, tất cả chúng ta đều dễ bị ảnh hưởng bởi áp lực của những người còn lại, bởi những quy phạm xã hội hay bất kỳ những kiểu ảnh hưởng nào khác có thể đóng vai trò rất quan trọng trong việc cuốn chúng ta vào gian đoạn khởi đầu của một “đại dịch”.
Có bao giờ bạn từng tự hỏi mình những câu đại loại như các phong trào tôn giáo được bắt đầu như thế nào? Thường thường, chúng ta chỉ cho rằng những phong trào đó là thành quả của các nhà truyền giáo có sức thu hút quần chúng như Apostle Paul, Billy Graham hay Brigham Young. Tuy nhiên, quá trình truyền bá bất kì hệ tư tưởng mới và dễ lây lan nào cũng liên quan chặt chẽ đến việc vận dụng khéo léo sức mạnh của cộng đồng. Chẳng hạn như vào cuối thế kỷ XVII đầu thế kỷ XIX, phong trào Giám lý 13 đã trở thành một “đại dịch” ở Anh và Bắc Mỹ. Chỉ mất một khoảng thời gian từ năm đến sáu năm của thập niên 1980, số lượng tín đồ của Hội Giám Lý đã tăng từ 20.000 lên đến 90.000 người. Tuy vậy, người sáng lập ra Hội Giám Lý, John Wesley, tuyệt nhiên không phải là người truyền giáo có sức thu hút quần chúng mạnh mẽ nhất vào thời điểm bấy giờ. Vinh dự đó thuộc về George Whitfield, một người không bao giờ đi lễ nhà thờ, quyên góp tới năm bảng Anh. Wesley cũng không phải là một nhà thần học kiệt xuất như John Calvin hay Martin Lurther. Khả năng thiên bẩm của Wesley là tài năng tổ chức. Wesley đi khắp Anh quốc và Bắc Mỹ, tổ chức các buổi diễn thuyết ngoài trời cho hàng vạn người nghe. Nhưng ông không chỉ đơn giản thuyết giảng giáo lý. Ở mỗi vùng, ông đều lưu lại trong một thời gian vừa đủ để thu phục được những người cài đạo nhiệt tâm nhất trong công đồng tôn giáo, rồi phân chia họ thành những cấp nhóm nhỏ hơn, mỗi nhóm khoảng 12 người. Những người cài đạo phải tham gia các buổi gặp mặt hàng tuần và tuân thủ những giáo điều nghiêm ngặt về đức hạnh. Nếu không tuân thuận theo chuẩn mực của giáo hội, họ sẽ bị khai trừ ra khỏi “nhóm”. Hay nói cách khác, nhóm ở đây là một tổ chức có trật tự. Trong suốt cuộc đời mình, Wesley luôn di chuyển liên tục giữa các nhóm, tính ra mỗi năm ông phải ngồi trên lưng ngựa đến 4000 dặm đường, tất cả chỉ với mục đích cuối cùng: tăng cường giáo lý cho đức tin của các giáo đồ. Ông là một Người Kết Nối chuẩn mực, một Paul Revere siêu cấp. Nhưng khác với Paul Revere, Wesley không tạo dựng lòng tin từ mối quan hệ với nhiều người khác nhau mà dựa trên cơ sở mối quan hệ theo nhóm. Điểm khác biệt này tuy nhỏ nhưng lại có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Wesley khám phá ra rằng nếu muốn tạo ra bất kỳ thay đổi cơ bản nào trong đức tin và trong hành vi của con người – một sự thay đổi sẽ ăn sâu và đóng vai trò như tấm gương cho những người khác nữa – thì ta cần phải thiết lập một cộng đồng xung quanh họ sao cho trong cộng đồng đó, những đức tin mới mẻ này có thể được thực nghiệm, được thể hiện và được khuyến khích.
Tôi cho rằng hướng suy nghĩ này cũng sẽ giúp chúng ta giải thích được lý do tại sao Chị em Ya-Ya lại thành công đến vậy. Lần đầu tiên Chị em Ya-Ya lọt vào danh sách bán chạy nhất là khi xuất hiện trong danh sách của nhà sách Independent Bookseller ở North California. Như Wells đã cho biết, Bắc California chính là nơi mà 700 đến 800 độc giả đầu tiên đã tìm đến các buổi đọc của cô. Chính nơi đây là điểm khởi đầu của đại dịch Chị em Ya-Ya. Tại sao lại như vậy? Theo Reverand, đó là vì San Francisco là quê hương của một trong những nền văn hóa “đọc sách theo nhóm” phát triển mạnh mẽ nhất nước Mỹ, và ngay từ đầu, Ya-Ya đã được các nhà xuất bản nhắc đến như một cuốn sách dành cho các nhóm đọc. Ya-Ya là mẫu tiểu thuyết tập trung vào những nét biểu hiện tình cảm tinh tế, cốt truyện hướng nhân vật với nhiều tầng nghĩa. Hay nói cách khác, tác phẩm đi vào khai thác những yếu tố khơi gợi suy nghĩ, có thể mở ra nhiều đề tài cho các cuộc thảo luận. Những phụ nữ xuất hiện trong các buổi đọc của Wells đều là thành viên của các nhóm đọc. Những cuốn sách họ mua thêm không phải chỉ dành cho gia đình, bè bạn mà còn cho các thành viên khác trong nhóm của họ. Nguyên nhân thứ hai là do Ya-Ya được từng nhóm bàn luận và tìm đọc nên sức kết dính của tác phẩm trở nên mạnh mẽ hơn rất nhiều. Khi được cùng những người bạn thân thiết của mình đàm luận về một vấn đề gì đó trong khoảng hai giờ đồng hồ, chúng ta thường dễ ghi nhớ và tán dương vấn đề đó hơn mức bình thường. Điều này đã trở thành một kinh nghiệm xã hội, một mục tiêu trong các cuộc nói chuyện. Sự bám rễ của Ya-Ya trong văn hóa đọc theo nhóm đã kéo tác phẩm này vào một đại dịch truyền khẩu có quy mô ngày càng lớn.
Wells cho biết, cuối các buổi đọc sách, trong suốt phần hỏi đáp, các độc giả nữ thường nói với cô: “Chúng tôi đã tham gia nhóm đọc sách hai năm rồi. Sau đấy chúng tôi đọc tác phẩm của chị, và cảm thấy có điều gì khác nữa đang diễn ra. Bắt đầu từ cấp độ chia sẻ, một sự chia sẻ gần giống với tình bạn. Chúng tôi bắt đầu cùng nhau đi biển, cùng nhau tổ chức tiệc tại nhà từng người một”. Những phụ nữ này tự lập ra những nhóm Chị em Ya-Ya, mô phỏng theo hình thức nhóm phụ nữ trong tác phẩm, và họ mang cả những bức hình của nhóm mình đến gặp Wells để xin chữ ký. Còn Hội Giám Lý của Wesley đã lan nhanh như lửa trên khắp các vùng của hàng trăm nhóm, tất cả các nhóm đó tiếp nhận thông điệp của ông, và tăng thêm sức kết dính cho những thông điệp đó. Những lời bàn tán về Câu chuyện của chị em Ya-Ya cũng phát tán theo hình thức tương tự, từ nhóm đọc này qua nhóm đọc khác, từ nhóm Ya-Ya này qua nhóm Ya-Ya khác, từ buổi đọc này tới buổi đọc khác, và trong hơn một năm ròng, Wells đã gác lại tất cả các công việc khác và thực hiện các chuyến đi liên tục trên khắp đất nước.
Từ hai ví dụ nói trên ta có thể nói rằng những nhóm nhỏ và gắn bó khắng khít với nhau đều có khả năng khuếch tán những khả năng tiềm tàng của một thông điệp hay một tư tưởng nào đó… Tuy nhiên, trong kết luận nói trên vẫn còn tồn tại khá nhiều vấn đề quan trọng chưa có lời giải đáp. Ví dụ như, “nhóm” là một từ dùng để miêu tả một tập hợp số đông dù dưới bất cứ hình thức cũng như quy mô nào, từ một đội bóng rổ tới Nghiệp đoàn các tài xế lái xe tải Teamster, từ mỗi cặp vợ chồng đang trong kỳ nghỉ cho đến toàn bộ Đảng Cộng hòa. Nếu chúng ta muốn khởi phát một đại dịch – hay nói cách khác là đi đến Điểm Bùng Phát – thì đâu là hình thức nhóm có thể tạo ra được hiệu quả cao nhất? Liệu có một quy tắc đơn giản và mấu chốt để có thể phân biệt một nhóm có quyền năng “xã hội” thực sự với những nhóm không có một chút sức mạnh nào? Trên thực tế, quy tắc đó có tồn tại và được đặt tên là Quy tắc 150. Nó là một ví dụ rất thú vị về những phương thức lạ kì và không ngờ tới mà theo đó, hoàn cảnh sẽ ảnh hưởng đến quá trình phát triển của những đại dịch xã hội.
2
Trong Tâm lý học nhận thức, có một khái niệm được gọi là dung lượng kênh, chuyên dung để chỉ dung lượng chứa một loại thông tin nào đó trong não người. Ví dụ: giả sử tôi bật cho bạn nghe một số âm điệu khác nhau của nhạc cụ theo trật tự bất kỳ và yêu cầu bạn xác định từng âm điệu đó bằng các con số. Có nghĩa là nếu tôi cho bạn nghe một âm điệu rất thấp, bạn sẽ xác định nó bằng số 1, và nếu là âm điệu trung bình thì bạn xác định bằng số 2, tương tự âm điệu cao là số 3. Mục đích của bài kiểm tra này là tìm hiểu xem bạn có thể phân biệt các âm điệu khác nhau trong khoảng thời gian bao lâu. Lẽ dĩ nhiên, những người có độ thẩm âm tuyệt vời lúc nào cũng có thể giành chiến thắng trong một trò chơi như thế này. Dù nghe rất nhiều âm nhưng họ luôn phân biệt cách chính xác tất cả các âm đó. Song với phần lớn chúng ta, đây là một trò chơi rất khó. Hầu hềt chúng ta chỉ có thể phân biệt các âm ra thành sáu loại trước khi bắt đầu nhầm lẫn và sắp xếp lẫn lộn các âm điệu khác nhau vào cùng một loại. Đây là một phát hiện mang tính nhất quán rất đặt biệt. Vì nếu như tôi cho bạn nghe năm âm điệu rất cao, bạn sẽ có thể phân biệt từng âm một. Và nếu tôi lại cho bạn nghe năm âm điệu với cường độ rất thấp, bạn vẫn xác định đúng từng loại. Sau đấy, bạn nghĩ rằng nếu tôi có gộp những âm điệu thấp với âm điệu cao và cho bạn nghe tất cả thì bạn vẫn phân biệt được chúng ra thành 10 loại. Nhưng trên thực tế, đó là điều không thể. Bạn sẽ chỉ dừng lại ở mức phân biệt được khoảng sáu loại âm điệu khác nhau.
Điểm sàn hạn chế tự nhiên đó xuất hiện lặp đi lặp lại trong những bài trắc nghiệm đơn giản. Nếu tôi pha cho bạn uống 20 cốc trà đá lạnh, mỗi cốc bỏ một lượng đường khác nhau, rồi đề nghị bạn phân biệt thành các loại dựa vào độ ngọt thì bạn cũng chỉ có thể phân chia chúng thành 6 đến 7 độ ngọt khác nhau rồi sau đấy sẽ bắt đầu nhầm lẫn. Hay nếu như tôi cho chiếu những chấm nhỏ lên một màn hình đặt trước mặt bạn và yêu cầu bạn đếm xem có bao nhiêu chấm trên đó, bạn cũng chỉ đếm được đến bảy chấm còn sau đấy, bạn phải phán đoán bằng cảm giác của mình. Nhà tâm lý học George Miller đã tổng hợp lại trong bài luận nổi tiếng The Magical Number 7 (Con số 7 kỳ diệu) như sau: “Dường như có một hạn mức được mặc định trong mỗi chúng ta hoặc thông qua việc học hoặc dựa vào cấu trúc của hệ thần kinh – một ngưỡng giới hạn kiểm soát dung lượng kênh của chúng ta ở mức thông thường”. Đây là lý do tại sao số điện thoại lại luôn có bảy chữ số. “Ban đầu, Bell 14 muốn số điện thoại lại có thể dài tùy ý sao cho người ta có thể có được lượng số bao nhiêu tùy ý, nhưng không lâu sau đó người ta bắt đầu không thể nhớ nổi số điện thoại nữa”, nhà nghiên cứu trí nhớ, Jonathan Cohen, tại Đại học Princeton giải thích. Một số điện thoại nội hạt có tận tám hay chín chữ số sẽ vượt quá dung lượng kênh 15 cho phép của con người và tất yếu, điều này sẽ khiến người ta càng dễ nhầm số điện thoại hơn.
Hay nói cách khác, con người chỉ có thể lưu giữ được từng ấy thông tin cùng một lúc. Nên một khi đã vượt qua giới hạn đó, chúng ta sẽ bị quá tải. Điều tôi đang nói đến ở đây là năng lực trí tuệ – tức khả năng xử lý thông tin “thô” của con người. Tuy nhiên, nếu suy ngẫm về điều này, bạn sẽ thấy rõ trong mỗi người chúng ta còn có cả một dung lượng kênh cảm giác nữa.
Ví dụ, bạn hãy dành ra một phút, viết lại danh sách tất cả những người mà bạn biết rằng nếu họ mất đi, bạn sẽ thực sự đau lòng và tiếc thương. Khả năng xảy ra nhiều nhất là bạn sẽ lên danh sách được khoảng 12 cái tên. Ít nhất đây cũng đã là ngưỡng trung bình của hầu hết mọi người khi được yêu cầu thực hiện đề nghị trên. Những cái tên đó thuộc vào một nhóm mà các nhà tâm lý học gọi là “nhóm cảm thương”. Vậy tại sao quy mô của nhóm này lại không thể lớn hơn? Một phần là do vấn đề thời gian. Nếu nhìn lại những cái tên trong danh sách “nhóm cảm thương”, chắc chắn bạn sẽ thấy họ đều là những người mà bạn quan tâm nhiều nhất – hoặc là người bạn thường gọi điện, nhắn tin, hoặc là người thường ngày bạn gặp gỡ, hoặc người bạn luôn nghĩ đến, luôn quan tâm lo lắng. Nếu danh sách của bạn dài gấp đôi, tức có đến 30 cái tên trong đó thì hiển nhiên bạn chỉ dành một nửa thời gian theo thông lệ cho mỗi người và khi ấy liệu những người đó có thực sự gần gũi, thân thiết với bạn? Chắc chắn là không. Để thân thiết với một ai đó, bạn cần phải đầu tư một mức thời gian tối thiểu nào đó. Tuy nhiên, không chi đơn giản như vậy, bạn còn cần đến cả năng lượng xúc cảm nữa. Quan tâm quá nhiều đến một ai đó sẽ khiến ta rất mệt mỏi. Đến một mức nhất định, với khoảng từ 10 đến 15 người, chúng ta bắt đầu thấy quá tải, cũng giống như chúng ta sẽ bị rối lên khi phải phân biệt quá nhiều âm điệu. Đó là một đặc điểm trong cách thức mà con người được tạo ra. Nhà sinh vật học nghiên cứu quá trình tiến hóa, S.L.Washburn, đã viết như sau :
Hầu như tất cả quá trình tiến hóa của con người đều diễn ra trước khi nông nghiệp xuất hiện, khi con người sinh sống theo từng bầy đàn nhỏ, trên cơ sở của sự tiếp xúc trực tiếp với nhau. Và lẽ tất yếu, bộ máy sinh học của con người đã phát triển để thích nghi khi các điều kiện trước đó gần như không còn tồn tại. Con người tiến hóa để có thể cảm nhận mạnh mẽ hơn về số ít người, về những khoảng cách không gian gần hay về những khoảng thời gian tương đối ngắn; và tất cả những yếu tố trên vẫn là những khia cạnh sống cỏn rất quan trọng đối với con người.
Tuy nhiên, có lẽ giới hạn tự nhiên thú vị nhất là dung lượng kênh xã hội của con người. Nghiên cứu có đầy đủ các bằng chứng thuyết phục nhất về dung lượng kênh xã hội của con người là do nhà nhân chủng học người Anh, Robin Dunbar, thực hiện. Nhà nhân chủng học này bắt đầu nghiên cứu từ những quan sát khá đơn giản. Trong số các loài động vật có vú thì các loài linh trưởng như khỉ, đười ươi, khỉ đầu chó và con người là những loài động vật có bộ não lớn nhất. Đặc biệt, trong não người và các loài linh trưởng khác, vùng thường được gọi là vỏ đại não, có chức năng xử lý những suy nghĩ và lập luận phức tạp có kích thước lớn hơn rất nhiều so với kích thước trung bình của các loài động vật có vú. Các nhà khoa học đã tốn nhiều năm tranh cãi về nguyên nhân tại sao lại xuất hiện hiện tượng này. Theo đó, có một giả thuyết cho rằng bộ não của con người tiến hóa được là do tổ tiên xa xưa của chúng ta đã bắt đầu chú tâm đến việc tìm kiếm những loại thức ăn phức tạp hơn, đòi hỏi phải công phu hơn: thay vì chỉ ăn cỏ và lá cây, tổ tiên ta lúc đó đã bắt đầu chuyển sang ăn hoa quả, đây là một cấp độ phát triển mới đòi hỏi đến năng lực tư duy. Để kiếm được hoa quả, tổ tiên ta phải đi xa hơn, vì vậy họ cần phải có khả năng sáng tạo ra được các sơ đồ tư duy. Họ cũng cần phải để ý đến tình trạng xanh chín của trái cây, phải biết bóc những phần vỏ nào đi để có thể ăn được nhân cùi của trái cây, và rất nhiều điều khác nữa. Tuy nhiên, giả thuyết này không thuyết phục ở chỗ, nếu ta cố gắng liên hệ kích thước bộ não với sự phát triển trong việc ăn uống của con người thì giả thuyết này lại xuất hiện những mâu thuẫn. Những loài linh trưởng ăn lá có bộ não rất lớn trong khi có những loài linh trưởng ăn hoa quả lại có bộ não nhỏ hơn, cũng như có những loài linh trưởng vỏ não tuy nhỏ nhưng phải đi rất xa để kiếm thức ăn trong khi có những loài vẫn có thể duy trì sự sinh tồn của mình bằng nguồn thức ăn ngay tại khu vực sống mặc dù bộ não của chúng có kích thước khá lớn. Do vậy luận chứng quy sự tiến hóa của loài người cho thức ăn là không hợp lý. Vậy đâu là yếu tố có liên quan tới kích thước của não bộ? Theo lập luận của giáo sư Dunbar, câu trả lời chính là ở quy mô nhóm. Nếu ta quan sát bất kì một loài linh trưởng nào, cũng như quan sát bất kì một giống khỉ thông thường hay khi không đuôi nào, ta sẽ nhận thấy khi vỏ đại não của chúng càng lớn, quy mô trung bình của bầy, nhóm mà chúng đang sống cũng càng lớn.
Giáo sư Dunbar cho rằng não bộ phát triển, tức là có kích thước lớn hơn, là để có thể xử lý được những thông tin phức tạp về các nhóm xã hội có quy mô lớn hơn. Giáo sư chỉ ra rằng nếu bạn là thành viên của một nhóm gồm 5 người, thì bạn sẽ phải theo dõi, chú ý đến 10 mối quan hệ khác nhau trong đó bao gồm những mối quan hệ của bạn với bốn người còn lại và thêm vào đó là 6 mối quan hệ “hai chiều” khác giữa những người đó với nhau. Đó là tất cả những gì bạn cần để hiểu về các thành viên trong nhóm. Bạn phải hiểu được mối quan hệ động lực cá nhân trong nhóm, phải biết cân bằng giữa nhiều tính cách khác nhau, giữ cho mọi người luôn vui vẻ, điều chỉnh các đòi hỏi về thời gian và sự quan tâm của cá nhân mình, và còn nhiều điều khác nữa. Tuy nhiên, nếu bạn thuộc về một nhóm có đến 20 người thì lúc này sẽ có đến 190 mối quan hệ hai chiều mà bạn phải chú ý đến: 19 trong số đó là các mối quan hệ liên quan trực tiếp đến bạn, số còn lại là 171 mối quan hệ giữa tất cả các thành viên còn lại trong nhóm. Như vậy quy mô nhóm chỉ tăng lên năm lần nhưng số lượng thông tin cần xử lý để các thành viên có thể hiểu rõ về nhau lại tăng đến hai mươi lần. nói cách khác, sự mở rộng quy mô nhóm dù là rất nhỏ nhưng vẫn có thể tạo ra gánh nặng tư duy và xã hội đáng kể.
Loài người chúng ta thiết lập xã hội dựa trên những nhóm có quy mô lớn nhất trong tất cả những loài linh trưởng, bởi vì chúng ta là loài động vật duy nhất có kích thước não bộ đủ lớn để xử lý thông tin phức tạp về việc sắp xềp cũng như tổ chức xã hội. Giáo sư Dunbar đã lập được một phương trình đúng với hầu hết các loài linh trưởng, trong đó, ông đã tính tỷ lệ vỏ đại não của một loài cụ thể – tức là tỷ lệ tương ứng giữa kích thước vỏ đại não với kích thước của cả bộ não – và kết quả cuối cùng của phương trình này cho thấy quy mô nhóm lớn nhất có thể có được ở một loài động vật. Nếu như ta tính tỷ lệ vỏ đại não này ở người hiện đại, ta sẽ có được một nhóm ước lượng khoảng 147,8 hay làm tròn lên là 150 cá thể. “Con số 150 dường như là số lượng cá thể lớn nhất mà chúng ta có thể thiết lập mối quan hệ xã hội chân thành với họ, một mẫu quan hệ gắn với những hiểu biết của chúng ta về họ và mối quan hệ của họ với chúng ta. Nói theo cách khác, đó là số người mà ta sẽ không cảm thấy ngại ngần ngồi uống cùng khi tình cờ giáp mặt họ trong một quán”.
Giáo sư Dunbar đã xem xét sơ qua các tài liệu nhân chủng học và phát hiện ra rằng con số 150 xuất hiện rất nhiều trong những tài liệu này. Chẳng hạn như Dunbar đã xem xét đến 21 cộng đồng “phường thợ săn” khác nhau mà chúng ta có những chứng cứ lịch sử chắc chắn, từ cộng đồng Walbiri ở Úc đến cộng đồng Tauade ở New Guinea, Ammassalik ở Greenland và Ona ở Tierre Del Fuego và ông nhận thấy rằng số thành viên trung bình trong làng của họ là 148. Con số này cũng đúng với các tổ chức quân đội. Ông viết: “Qua nhiều năm, các nhà hoạch định quân sự (hay các chiến lược gia quân sự) đã đến một nguyên tắc khống chế quy mô. Theo nguyên tắc này, những đơn vị chiến đấu về căn bản không được tổ chức quá quy mô 200 người. Tôi cho rằng điều này không đơn thuần là do kết quả thực nghiệm công tác chỉ huy và phối hợp của các vị tướng chỉ huy ở tuyến sau, bởi các đại đội vẫn tiếp tục kiên định duy trì theo quy mô quân số này dù đã có rất nhiều tiến bộ khoa học kỹ thuật trong công nghệ truyền thông kể từ sau chiến tranh thế giới thứ nhất. Đúng hơn, nó giống như thể những nhà hoạch định chiến thuật, sau nhiều thử nghiệm và sai sót qua bao thế kỷ, đã phát hiện ra rằng sẽ rất nan giải khi củng cố tình thân của một nhóm có số lượng lớn hơn 150 binh sĩ để họ có thể cùng nhau làm việc như một khối đơn vị chức năng”. Dĩ nhiên, người ta vẫn có thể tổ chức và điều hành một lực lượng quân đội với những nhóm có quy mô lớn hơn. Nhưng rõ ràng với quy mô lớn hơn như vậy người ta sẽ phải ban hành những hệ thống cấp bậc, quân luật, và quy định phức tạp hơn, cũng như ban hành những biện pháp chính thức để đánh giá sự trung thành, tận tụy và sự gắn kết lẫn nhau giữa các quân sĩ. Cũng theo giáo sư Dunbar, nếu quân số dưới 150 người, việc đạt được những mục tiêu tương tự là điều hoàn toàn có thể thực hiện được: “với quy mô quân số như vậy, mọi mệnh lệnh đều có thể được thực thi, và những hành vi ngang ngạnh sẽ được kiểm soát dựa trên cơ sở lòng trung thành của mỗi cá nhân và qua những giao tiếp đồng đội trực tiếp với nhau. Ở những nhóm có quy mô lớn hơn, điều này là không thể”.
Dưới đây lả một ví dụ về nhóm tôn giáo được biết đến với cái tên Hutterite, gồm những người sinh sống thành các nhóm nông nghiệp tự cung cấp ở châu Âu trong hàng thế kỷ, và ở Bắc Mỹ từ đầu thế kỷ XX. Người Hutterite (nhóm người kế thừa những truyền thống tương tự như những tín đồ dòng Amish và dòng Mennonite) có một quy tắc bất di bất dịch là bất kể khi nào nhóm lên đến 150 người, họ sẽ chia làm hai và lại bắt đầu một nhóm mới. Bill Gross, một trong những lãnh tụ của một phân nhánh Hutterite ở khu ngoại vi Spokane cho biết: “Việc giữ mọi thứ dưới con số 150 có vẻ là cách thức tối ưu và hiệu quả nhất để quản lý một nhóm người. Khi số thành viên vượt quá giới hạn thì mọi người sẽ trở nên xa lạ với nhau”. Cộng đồng tôn giáo Hutterite rõ ràng không hề lấy ý tưởng này từ thuyết tâm lý tiến hóa hiện hành. Họ tuân thủ nguyên tắc 150 đã hàng trăm năm nay. Tuy nhiên, cơ sở lý luận của họ lại trùng khớp một cách hoàn hảo với lý thuyết của giáo sư Dunbar. Những thành viên trong cộng đồng Hutterite tin tưởng rằng với con số giới hạn 150, một điều gì đó sẽ diễn ra – một điều không thể chỉ rõ được nhưng lại rất thực – mà ở chừng mực nào đó, có thể nhanh chóng thay đổi bản chất của cả một cộng đồng. Gross bổ sung thêm: “Ở những nhóm có quy mô càng nhỏ, mọi người sẽ càng gần gũi nhau hơn. Họ liên kết chặt chẽ với nhau – đây là một yếu tố rất quan trọng nếu ta muốn thành công và có tiếng nói trong cuộc sống cộng đồng. Nếu quy mô quá lớn, chúng ta sẽ không thể có đủ công việc để cùng làm chung với nhau. Chúng ta sẽ không còn nhiều điểm chung nữa, khi đó chúng ta sẽ trở nên xa lạ với nhau và rồi những mối quan hệ khăng khít, gắn bó cũng bắt đầu mất dần ”. Những gì mà Gross nói đến đều xuất phát từ những kinh nghiệm ông đã tích lũy được. Ông đã sống trong nhiều cộng đồng Hutterite, những cộng đồng đã tiến gần đến con số 150 kỳ lạ và cũng tận mắt chứng kiến mọi việc đã thay đổi như thế nào: “Khi quy mô một nhóm mở rộng, có một hiện tượng diễn ra: trong chính nội bộ nhóm hình thành xu hướng chia tách”, Gross làm một cử chỉ bằng tay như thể để minh họa sự phân chia. “Anh sẽ có hai hoặc ba nhóm trong một nhóm lớn. Đó là điều anh đã cố hết sức để tránh xảy ra, nhưng khi nó xảy ra thì đó là thời điểm thích hợp để tách nhóm”.
3
Qua cuốn sách này, chúng ta đã thấy những thay đổi nhỏ từ môi trường bên ngoài có tác động sâu sắc thế nào đến hành vi và bản thân con người. Làm sạch những hình sơn vẽ và khi đó những người có nguy cơ phạm tội sẽ đột nhiên dừng hết tất cả các hành vi xấu xa đó. Nói với học viên trường dòng rằng anh ta phải nhanh lên và gần như ngay lập tức anh ta sẽ phớt lờ những người rõ ràng đang trong hoàn cảnh khốn khó. Quy tắc 150 đã cho thấy quy mô của một nhóm là một yếu tố khác nữa trong số những yếu tố hoàn cảnh nhỏ bé có thể tạo ra những khác biệt lớn. Trong trường hợp của cộng đồng tôn giáo Hutterite, những người tình nguyện gắn bó trong tổ chức, những người dễ dàng bị lây truyền đặc tính cộng đồng ở phân cấp quy mô dưới 150 thì ở một mức độ nào đó, do những thay đổi nhỏ nhất trong quy mô của nhóm mình, đột nhiên sẽ chia rẽ và trở nên thờ ơ với nhau. Một khi giới hạn hay nói cách khác là Điểm Bùng Phát (150) đó bị vượt qua, những người này bắt đầu cư xử khác đi rất nhiều.
Nếu chúng ta muốn các nhóm cộng đồng hoạt động như một chiếc “lò ấp” những thông điệp mang tính lây truyền, giống như những gì họ đã thực hiện trong trường hợp cuốn sách Bí ẩn diệu kỳ của chị em Ya-Ya hay trường hợp của Hội Giám Lý thủa ban đầu, chúng ta phải giữ quy mô của nhóm dưới Điểm Bùng Phát 150. Vượt qua Điểm Bùng Phát này, những trở ngại về cơ cấu tổ chức đối với khả năng tán thành và hoạt động theo một ý kiến chung của nhóm sẽ bắt đầu xuất hiện. Giả sử chúng ta muốn xây dựng trường học ở những cộng đồng dân cư kém phát triển, chịu nhiều thiệt thòi, những trường học mà có thể kháng lại môi trường độc hại từ những khu vực lân cận bao quanh một cách có hiệu quả, thì theo quy tắc 150, có lẽ biện pháp hiệu quả nhất là chúng ta nên xây dựng nhiều ngôi trường nhỏ, thay vì xây một hoặc hai ngôi trường lớn. Quy tắc này chỉ ra rằng những tín đồ của một thuyết tôn giáo đang phát triển với tốc độ nhanh chóng, những thành viên của một câu lạc bộ xã hội, hay một cá nhân tham gia vào hoạt động nhóm hướng tới sự phát tán nhanh chóng và mạnh mẽ của một ý tưởng chung nào đó đều cần phải hiểu rất rõ những nguy cơ xảy ra khi quy mô nhóm tăng lên. Vượt qua ranh giới 150 tuy là một thay đổi nhỏ nhưng lại có thể tạo ra những khác biệt rất lớn.
Có lẽ ví dụ thuyết phục nhất về việc khắc phục thành công những hạn chế nói trên là trường hợp của công ty Gore – một doanh nghiệp công nghệ cao trị giá hàng triệu đô la do tư nhân sở hữu, có trụ sở ở Newark, bang Daleware. Gore là công ty sản xuất hàng tơ sợi Gore-Tex chịu nước, và các sản phẩm như tơ sợi sử dụng trong nha khoa, vỏ bảo vệ đặc biệt cho cáp máy tính, và nhiều loại sản phẩm đặc biệt, tinh xảo như hộp đựng băng đĩa, túi lọc, săm xe dùng cho ôtô, chất bán dẫn và cả những sản phẩm y, dược. Tại Gore, chức danh không hề tồn tại. Nếu ta xin danh thiếp những người đang làm việc tại đây thì dù mức lương, vai trò của họ trong công ty và thời gian công tác của họ thế nào, trên danh thiếp cũng chỉ có duy nhất tên của người đó và dòng chữ “Trợ lý” ở phía dưới. Ở đây, không có khái niệm ông chủ, các nhân viên chỉ có người trợ giúp – hay còn gọi là cố vấn chuyên môn – những người giám sát vì lợi ích chung. Công ty này cũng không có biểu đồ tổ chức, không tài khoản, không cả những kế hoạch chiến lược phức tạp. Lương nhân viên được quyết định theo tập thể.
Trụ sở của công ty là một khu nhà gạch đỏ, thấp, trông rất khiêm nhường. Tất cả các văn phòng “điều hành” đều là những phòng nhỏ, nội thất đơn giản, nằm dọc theo một hành lang hẹp. Các góc trong trụ sở của Gore vừa có thể trở thành phòng họp hội thảo vừa là không gian tự do sao cho không ai có thể quy kết rằng người nào đó có văn phòng làm việc bề thế hơn những người khác. Khi tôi gặp Bob Hen, một nhân viên của Gore tại một xưởng sản xuất của công ty này ở Daleware, tôi đã cố tìm cách để Hen nói ra vị trí của ông trong công ty nhưng vô ích. Từ việc Hen là người phụ trách gặp tôi, tôi đoán ông là một trong những ủy viên điều hành cao cấp nhất của công ty, thế nhưng văn phòng làm việc của Hen không hề lớn hơn văn phòng của những người khác. Danh thiếp cũng chỉ giới thiệu ông vỏn vẹn một từ “trợ lý”. Tôi còn nhận thấy dường như Hen cũng không có cả thư ký riêng như những ủy viên điều hành ở các công ty khác. Cách ăn mặc của ông không khác biệt so với các nhân viên trong công ty. Khi tôi cứ hỏi đi, hỏi lại về vị trí của ông, lúc nào ông cũng chỉ cười và đáp đúng một câu: “Tôi chỉ là một kẻ lăng xăng, việc gì cũng xen vào”.
Nói tóm lại, Gore là một công ty đặc biệt với triết lý làm việc rõ ràng và được vận hành hoàn hảo. Là một công ty được thành lập với quy mô lớn nhưng mọi nỗ lực hoạt động của Gore lại giống như một doanh nghiệp nhỏ ở bước bắt đầu khởi nghiệp. Và theo những gì tôi được biết, nỗ lực đó đang gặt hái được những thành công vang dội. Bất cứ khi nào các chuyên gia kinh doanh lên danh sách những công ty là lựa chọn tốt nhất cho người tìm việc ở Mỹ, hoặc bất cứ khi nào các cố vấn chuyên môn có bài phát biểu về những công ty điều hành hiệu quả nhất thì tên của Gore luôn có mặt trong những danh sách đó. Tỷ lệ luân chuyển và thay thế nhân lực trong toàn công ty bằng khoảng một phần ba so với tỷ lệ trung bình. Gore luôn thu được lợi nhuận trong 35 năm liên tiếp, tỷ lệ tăng trưởng cùng với dòng sản phẩm cho lợi nhuận cao, luôn được cải tiến là điều mà cả nền công nghiệp phải ghen tị. Gore đã thành công khi thiết lập đặc tính dễ lây lan và có sức kết dính theo mô hình một doanh nghiệp nhỏ và chính điều này đã giúp Gore trở thành một công ty có giá trị lên đến một tỷ đô la với hàng nghìn nhân công. Vậy làm thế nào Gore có thể đạt được thành công như thế? Việc bám sát quy tắc 150 chính là một trong những yếu tố dẫn đến kết quả tuyệt vời đó.
Cũng như cộng đồng người Hutterite, Wilbert “Bill” Gore – nguyên là người sáng lập ra công ty – đã phát hiện ra nguyên tắc 150 là nhờ vào những thử nghiệm và cả những sai lầm, chứ không phải do chịu ảnh hưởng từ lý thuyết của Dunbar. “Rất nhiều lần, chúng tôi nhận thấy mọi việc trở nên lộn xộn khi số nhân viên là 150”, vài năm trước đó, Wilbert đã từng nói như vậy với một phóng viên, và vì thế quy mô 150 lao động trong mỗi xưởng sản xuất đồ điện tử của Gore, điều này đồng nghĩa với việc không một nhà xưởng nào được xây dựng vượt quá diện tích 62.000m2, và như thế số nhân công trong một nhà xưởng sẽ không được quá 150 người. Ông giải thích thêm:
“Mọi người vẫn thường hỏi tôi ‘ anh đã thực hiện kế hoạch dài kỳ đó như thế nào?’ Và tôi đáp ‘Điều đó chẳng có gì khó, chúng tôi thiết kế đủ 150 chỗ đỗ xe trong bãi xe. Khi nào mọi người bắt đầu đỗ xe ra cả ngoài bãi cỏ thì chúng tôi biết rằng đã đến lúc phải xây thêm nhà xưởng mới”. Khu xưởng mới đó không cần phải quá xa. Chẳng hạn như, ba khu nhà xưởng nằm trong trụ sở chính của Gore ở Delaware đều nằm trong tầm quan sát của nhau. Trên thực tế, công ty có tất cả 15 khu nhà xưởng nằm toàn bộ trong vòng bán kính 12 dặm ở Delaware và Maryland. Giữa các nhà xưởng đó nhất thiết phải có một khoảng không gian vừa đủ cho “văn hóa riêng” của mỗi nơi. Burt Chase, một nhân viên đã làm việc cho Gore trong một thời gian dài nói với tôi: “Chúng tôi để ý thấy mỗi khu đậu xe là một khoảng không gian rất rộng giữa các khu nhà. Bạn phải đi bộ dọc theo bãi đậu xe đó. Đó là một nỗ lực rất lớn. Nó tương đương với công sức bạn bỏ ra khi leo lên xe và lái đi năm dặm. Tính độc lập là thứ mà bạn có rất nhiều khi làm việc tại những khu nhà tách biệt nhau như thế này”. Trong những năm gần đây, do công ty phát triển mạnh nên Gore đã phải liên tục thực hiện quá trình phân chia. Nếu các công ty khác chỉ duy trì việc thêm vào những phần bổ sung cho các khu vực sản xuất chính, hoặc mở rộng thêm dòng sản phẩm, hay tăng ca thì Gore lại cố gắng phân chia nhóm thành những phân nhóm nhỏ và nhỏ hơn nữa. Khi tôi đến thăm Gore cũng là thời điểm công ty vừa phân chia bộ phận kinh doanh hàng may mặc Gore-Text thành hai phân nhóm nhỏ hơn nhằm duy trì con số giới hạn dưới 150 nhân công trong một phân xưởng. Việc kinh doanh những mặt hàng giày ủng, ba lô, giày đi bộ thời trang cho từng đối tượng khách hàng riêng lẻ tách ra khỏi nhánh ban đầu và phân nhánh thứ hai là kinh doanh phục vụ cho các cơ quan, tổ chức với sản phẩm là đồng phục lính cứu hỏa và quân phục.
Chúng ta có thể dễ dàng nhận ra mối liên hệ giữa kiểu cơ cấu tổ chức này với phong cách quản lý đặc biệt, linh hoạt ở Gore. Về cơ bản, kiểu liên kết ở những nhóm nhỏ mà Dunbar mô tả là một dạng áp lực đồng cấp 16 : tức là bạn phải thật quen biết với mọi người, sao cho những gì họ nghĩ về bạn thực sự có tác động đến suy nghĩ của bạn. Theo Dunbar, đại đội là một đơn vị cơ bản trong tổ chức quân đội, bởi vì trong một nhóm có quân số không vượt quá con số 150 thì “mọi mệnh lệnh đều có thể được chấp hành và những hành vi ngang ngạnh, phóng túng sẽ được kiểm soát trên cơ sở của lòng trung thành cá nhân và những mối liên hệ đồng đội trực tiếp”. Đó cũng chính là những gì mà Bill Gross đã nói về cộng đồng Hutterite của ông. Những rạn nứt đang lớn dần lên trong cộng đồng người Hutterire nảy sinh khi mối quan hệ thân thiết giữa các thành viên trog cộng đồng bắt đầu yếu đi. Ở các phân xưởng nhỏ, Gore không cần đến một cơ cấu quản lý theo kiểu truyền thống – tức là kiểu cơ cấu bao gồm các tầng quản lý cấp trung và cấp cao như các công ty khác – bởi vì ở cấp độ nhóm, những mối quan hệ cá nhân thân mật, nhỏ lẻ lại đem lại hiệu quả cao hơn, Jim Buckey, một “trợ lý” lâu năm của Gore chia sẻ với tôi: “Những áp lực đó sinh ra khi chúng tôi không làm việc hiệu quả ở mỗi công đoạn sản xuất. Khi chúng tôi không góp phần mang lại doanh thu cao cho công ty, những áp lực đồng cấp sẽ lớn đến mức khó tin. Áp lực này là điều bạn sẽ gặp phải khi làm việc trong những nhóm có quy mô nhỏ và mọi người đều biết rõ về nhau. Bốn từ “áp lực đồng cấp” đó còn có tác động mạnh hơn cả khái niệm về một ông chủ. Mạnh hơn rất nhiều lần. Bởi vì mọi người đều muốn sống theo những gì mà người khác mong đợi ở họ”. Theo Buckley, ở một nhà xưởng có quy mô lớn hơn, chẳng hạn như một xưởng sản xuất có quy mô trung bình, chúng ta cũng có thể bắt gặp những kiểu áp lực tương tự. Nhưng những áp lực ấy chỉ tác động đến một số bộ phận nào đó của xưởng sản xuất. Lợi thế của một nhà xưởng như kiểu Gore là ở chỗ tất cả mọi công đoạn trong quá trình thiết kế, sản xuất và maketing cho sản phẩm đều chịu sự giám sát kỹ lưỡng của cùng một nhóm. Ông cho biết thêm: “Tôi vừa đến thăm hãng Lucent Technologies ở New Jersey. Đây là nhà máy sản xuất pin điện thoại di động – từ vỏ pin đến hộp đựng mở hai chiều I-95 có mang tín hiệu. Tôi đã ở đó một ngày. Hãng này có tất cả 650 nhân công. Và những công nhân phụ trách khâu sản xuất nhiều nhất cũng chỉ biết được một vài nhân viên bên khâu thiết kế. Và chỉ bó hẹp như vậy thôi. Họ không quen biết bất kỳ ai làm trong khâu bán hàng, hay trong khâu hỗ trợ bán hàng. Trong số những người họ biết, cũng không có ai làm trong bộ phận nghiên cứu và phát triển thị trường. Họ không biết các nhân viên cũng như không có ý niệm nào về những việc đang diễn ra trong các bộ phận đó của quy trình sản xuất. Loại áp lực tôi đang nói đến là kiểu áp lực bạn thường gặp khi các nhân viên phụ trách bán hàng làm việc trong cùng một không gian với các công nhân sản xuất, và khi đó một nhân viên phụ trách bán hàng muốn thỏa mãn yêu cầu của khách hang có thể trực tiếp đến gặp và nói chuyện với một công nhân họ quen rằng anh ta cần hoàn thành đơn đặt hàng này. Ở đây có hai người: một cố gắng hoàn thiện sản phẩm; một cố gắng tìm đầu ra cho sản phẩm đó. Họ gặp và trao đổi trực tiếp với nhau. Đó là áp lực đồng cấp, một kiểu áp lực mà anh sẽ không thể tìm thấy ở Lucent Technologies. Các nhân viên ở đây quá xa lạ với nhau. Trong khâu sản xuất, họ cũng có 150 công nhân – những người này gắn bó chặt chẽ trong công việc, và lúc này các áp lực đồng cấp cũng xuất hiện trong việc làm sao để trở thành người giỏi nhất, có tư tưởng cách tân nhất. Tuy nhiên, áp lực này không vượt khỏi phạm vi nhóm sản xuất. Trong cả một guồng vận hành tổng thể, các nhân viên vẫn không biết đến nhau. Khi ta bước vào quán ăn tự phục vụ và thấy có nhiều nhóm nhỏ ngồi đó thì đây chính là một kiểu kinh nghiệm quản lý khác mà ta cần phải học tập”.
Điều Buckey đang nói đến ở đây chính là lợi ích có được do sự đoàn kết, tập hợp tất cả mọi người trong một doanh nghiệp có cùng mối quan hệ chung. Tôi cho rằng trong tâm lý học có một khái niệm rất hữu ích có thể giúp mọi người hiểu rõ hơn về những gì Buckey đang đề cập đến. Khái niệm này được nhà tâm lý học Daniel Wenger của Đại học Virginia gọi là “transitive memory” (trí nhớ giao dịch) 17. Khi chúng ta nói đến trí nhớ, chúng ta không chỉ đơn thuần đề cập đến những ý tưởng, ấn tượng và những sự việc được lưu giữ trong đầu chúng ta. Trên thực tế, phần lớn những gì chúng ta nhớ được đều được lưu ở những bộ nhớ bên ngoài bộ não. Ví dụ, do chú tâm, hầu hết chúng ta đều không nhớ được những số điện thoại cần dùng đến, nhưng chúng ta sẽ nhớ là phải tìm chúng ở chỗ nào – chúng ta có thể tìm chúng trong các cuốn danh bạ điện thoại, trong file lưu cá nhân Rodelex. Hoặc chúng ta sẽ ghi nhớ số tổng đài 411 để khi cần có thể xin hỗ trợ danh bạ. Hay chẳng hạn, hầu hết chúng ta không thể nào nhớ được tên thủ đô của Paraguay hay thủ đô của những đất nước ít nổi tiếng khác. Tại sao lại như vậy? Bởi vì sẽ dễ dàng hơn rất nhiều nếu chúng ta mua một tấm bản đồ và lưu các thông tin lên đó. Nhưng có lẽ lý do quan trọng hơn cả là chúng ta có thể chia sẻ thông tin với những người khác. Một cặp tình nhân hay một đôi vợ chồng thực hiện điều này rất tự nhiên. Có thể dẫn ra đây một ví dụ: vài năm trước đây, Wenger đã tiến hành một bài trắc nghiệm trí nhớ đối với 59 cặp tình nhân, tất cả các cặp này đều đã hẹn hò nhau ít nhất là ba tháng. Một nửa trong số họ được phép ở cùng nhau, nửa còn lại bị tách ra rồi ghép lại ngẫu nhiên với một người mà họ không hề quen biết. Sau đó, Wenger đã yêu cầu tất cả các cặp đọc 64 câu phát biểu. Mỗi câu đều có một từ được in nghiêng dạng như: “Midori là rượu dưa Nhật Bản”. Sau năm phút đọc toàn bộ các câu đó, các cặp đôi phải viết lại tất cả những gì họ có thể nhớ được. Gần như chắc chắn, những cặp đôi đã biết rõ về nhau nhớ được nhiều câu hơn hẳn những cặp mới được ghép đôi. Wenger giải thích rằng khi người ta hiểu rõ về nhau, ở họ sẽ hình thành một trí nhớ chung tiềm ẩn, tức hệ thống trí nhớ giao dịch dựa trên sự thấu hiểu trong việc phân công người nào thích hợp để ghi nhớ loại thông tin gì. Wenger viết: “Sự phát triển trong mối quan hệ vẫn thường được coi như một quá trình của sự tự bày tỏ, trao đổi với nhau. Mặc dù có thể sẽ khá viễn vông khi đánh đồng quá trình này với việc chấp thuận và chia sẻ giữa các cá nhân, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể coi nó như yếu tố cơ bản ban đầu, rất quan trọng của ‘trí nhớ giao dịch’”. Trí nhớ giao dịch là một phần của cái tạo nên sự thân mật. Wenger cho rằng trên thực tế, chính việc mất kiểu ký ức chung này đã khiến cho các cuộc ly hôn trở thành một kinh nghiệm khó khăn và đau khổ với mọi người. Theo Wenger, “Một ví dụ về những trường hợp mất hệ thống nhớ ngoài là những người đã ly hôn, hay bị suy sụp và luôn cảm thấy rằng mình đã mất đi một phần thân thể. Nếu như trước đây họ có thể tâm sự với người bạn đời của mình để hai người có thể hiểu về nhau hơn…, họ có thể dựa dẫm vào trí nhớ rất tốt của người kia, thì giờ đây những điều đó đã không còn nữa… Mất đi ký ức giao dịch cũng giống như khi ta mất đi một phần trí não của mình vậy”.
Trong phạm vi gia đình, quá trình chia sẻ trí nhớ thậm chí còn rõ rệt hơn nhiều. Phần lớn chúng ta, vào một thời điểm nào đó, chỉ ghi nhớ một phần nhỏ trong vô vàn những sự việc hàng ngày cũng như các sự kiện diễn ra trong gia đình mình. Nhưng chắc chắn, chúng ta biết phải tìm câu trả lời cho những thắc mắc liên quan đến những vấn đề đó ở đâu – hay nói cách khác, chúng ta biết cần phải nhờ người bạn đời của mình để tìm ra chìa khóa, cần phải nhờ đứa con 13 tuổi để biết cách sử dụng máy tính, cần phải nhờ người đã sinh ra và nuôi nấng chúng ta để tìm lại những kỷ niệm thời thơ ấu. Nhưng có lẽ quan trọng hơn là khi những thông tin mới xuất hiện, chúng ta biết rõ ai là người nên có trách nhiệm lưu trữ chúng. Và những chuyên gia trong gia đình đã xuất hiện như thế. Đứa trẻ 13 tuổi là “chuyên gia” trong gia đình về máy tính không phải chỉ bởi vì năng khiếu vượt trội của nó là về những thiết bị điện tử, hay do nó là người sử dụng máy tính nhiều nhất mà còn bởi vì một cách vô thức, nó luôn được chỉ định phải nhớ những thông tin liên quan đến máy tính gia đình khi chúng xuất hiện. Có chuyên gia ắt sẽ sinh ra th0êm chuyên gia. Tại sao chúng ta cần phải bận tâm nhớ cách cài đặt phần mềm nếu ngay bên cạnh, con trai của ta có thể thực hiện điều đó cho ta? Câu trả lời ở đây là bởi vì dung lượng trí não của chúng ta có hạn nên chúng ta chỉ tập trung vào những gì mà mình có khả năng nhất mà thôi. Chẳng hạn như, phụ nữ, kể cả những người sống trong gia đình hiện đại, hai vợ chồng đều phải chăm lo đến sự nghiệp của riêng mình, đều có khuynh hướng trở thành những “chuyên gia” chăm sóc trẻ em, bởi vì chính việc tham gia nhiều hơn trong quá trình nuôi dạy trẻ ban đầu đã khiến phụ nữ luôn là những người được tin tưởng nhiều hơn so với “các đấng mày râu” trong việc lưu giữ những thông tin về chăm sóc và nuôi dưỡng trẻ nhỏ. Và rồi, những kiến thức nắm chắc ban đầu này sẽ giúp họ được tin cậy nhiều hơn nữa trong những vấn đề liên quan đến con trẻ, cho đến khi (thường rất tự nhiên), người phụ nữ sẽ gánh vác hẳn trách nhiệm nuôi dạy con cái. Wenger cho rằng: “Khi mỗi người có trách nhiệm làm những công việc và nhiệm vụ cụ thể được nhóm thừa nhận, chắc chắn những công việc đó sẽ đạt được hiểu quả cao hơn. Mỗi một lĩnh vực sẽ do một số ít người có khả năng thực hiện điều đó nhất nắm giữ, và trách nhiệm của những người này về các lĩnh vực đó phải được duy trì liên tục, hơn là chỉ được chỉ định đứt quảng tuỳ theo hoàn cảnh”.
Khi Jim Buckley nói rằng làm việc tại Gore là một “kiểu kinh nghiệm rất khác” thì một phần trong câu nói đó hàm ý rằng Gore đang sở hữu một hệ thống ký ức giao dịch trong phạm vi công ty rất hiệu quả. Chẳng hạn như sau đây là những gì mà một trợ lý của Gore đã mô tả về kiểu “biết” trong khu xưởng sản xuất nhỏ: “Biết ở đây không chỉ đơn thuần là anh có quen một ai đó không. Biết tức là liệu anh có thực sự hiễu rõ, đủ để biết cả kỹ năng, khả năng cũng như niềm đam mê của người mà anh biết nữa. Anh phải biết những gì người đó thích, những gì người đó làm, những gì người đó thực sự muốn làm, và nhũng gì người đó thực sự có khả năng, chứ không phải liệu rằng đó có phải là một người dễ chịu hay không”. Điều mà người “trợ lý” này đang nói tới chính là những điều kiện tâm lý đầu tiên đối với loại ký ức giao dịch: anh phải biết rõ người đó để nắm được những gì anh ta (cô ta) biết, và biết rõ để có thể tin rằng người đó hiểu biết mọi thứ trong chuyên môn của anh ta (cô ta). Đó là việc tái tạo lại kiểu thân mật và tin tưởng vốn tồn tại trong gia đình trên cấp độ một tổ chức có quy mô lớn.
Lẽ dĩ nhiên, anh cũng có thể chẳng cần quan tâm tới điều này, dù anh đang sở hữu một hãng chuyên sản xuất giấy cuộn, hay một nhà máy nghiền hạt và sợi. Không phải công ty hay hãng sản xuất nào cũng cần một mức độ liên kết nhân công như thế. Nhưng ở các công ty công nghệ cao như Gore, những công ty chiếm lĩnh được thị trường nhờ vào khả năng cách tân và phản ứng nhanh nhạy với nhiều khách hàng phức tạp và luôn đòi hỏi, thì loại hình hệ thống ký ức bao trùm này lại vô cùng quan trọng. Nó sẽ giúp công ty hoạt động cực kỳ hiệu quả. Và như thế có nghiã là quá trình cộng tác giữa các khâu, các bộ phận sẽ trở nên dễ dàng hơn, các quá trình hoàn thành công việc, xây dựng các tổ đội mới, hay tìm ra cách giải quyết một vấn đề cũng diễn ra nhanh hơn. Không những thế, với một hệ thống ký ức bao trùm như vậy, nhân viên trong một bộ phận nào đó của công ty có thể dựa vào cảm giác, cũng như kiến thức sâu sắc của nhân viên ở các bộ phận khác để hoàn thành công việc của mình. Ở Lucent, 150 công nhân trong bộ phận sản xuất có thể có một mạng lưới ký ức của riêng họ. Nhưng công ty sẽ đạt hiệu quả cao đến thế nào nếu, cũng như Gore, tất cả mọi nhân viên, công nhân đều là một phần của cùng một hệ thống giao dịch có quy mô toàn công ty – hay nói cách khác là nếu các nhân viên trong bộ phận nghiên cứu và phát triển gắn bó chặt chẽ với bộ phận thiết kế, thiết kế với sản xuất và sản xuất với bán hàng? “Khi chúng ta nói với moi người về vấn đề này, một trong những phản ứng chúng ta nhận được ngay tức thì là ‘Này anh, hệ thống của anh xem ra rất lộn xộn. Anh làm thế nào mà có thể làm việc khi không có một mức độ quyền hạn rõ ràng nào cả vậy?’. Nhưng hệ thống này không hề lộn xộn và cũng không gây ra bất kỳ một rắc rối nào”. Burt Chase cho biết: “Rất khó để có thể đánh giá đúng và khách quan về hệ thống này trừ phi anh đang làm việc trong một môi trường như thế. Đó là lợi thế của việc nắm giữ được điểm mạnh của mọi người để biết được mình có thể nhận được lời khuyên có ích nhất ở đâu. Và nếu anh hiểu chút ít về mọi người, anh có thể làm được điều đó”.
Tóm lại, những gì mà Gore đã tạo ra là một cơ cấu được tổ chức, trong đó những ý tưởng, những thông tin mới dễ dàng phát tán trong phạm vi tổ chức để rồi lan mạnh – từ một cá nhân hay một phần nào đó của nhóm ngay lập tức truyền ra toàn bộ nhóm. Có được điều này là do công ty đã áp dụng triệt để Quy tắc 150, và khai thác mối liên hệ giữa trí nhớ của con người và những áp lực cùng cấp. Nếu như Gore cố tiếp cận mỗi người lao động một cách đơn lẻ thì công việc của họ sẽ khó khăn hơn rất nhiều, cũng như việc phát hành tác phẩm của Rebecca Wells sẽ chẳng dễ dàng gì nếu độc giả chỉ một miình đến dự các buổi đọc sách chứ không phải đến dự theo nhóm có sáu hoặc bảy người. Và nếu như Gore cố công bố trí tất cả mọi người cùng làm việc trong một phân xưởng lớn, cả phân xưởng đó sẽ không thể hoạt động hiệu quả được. Để có thể tạo nên một khối nhất quán – hay nói cách khác, để có thể phát tán một ý thức hệ cụ thể nào đó của công ty tới toàn bộ thành viên thì Gore đã phải tự phân cấp thành những khối “nửa tự trị” nhỏ hơn. Đây là nghịch lý của những sự kiện có sức lan truyền và tác động nhanh mạnh: để tạo ra được một phong trào có tính lây lan, trước tiên anh phải tạo ra được thật nhiều phong trào có cấp độ và quy mô nhỏ. Rebecca Wells đã nói khi “đại dịch” chị em Ya-Ya phát triển, cô bắt đầu nhận ra rằng “đại dịch” này không thực sự liên quan nhiều lắm đến bản thân cô hay cuốn sách của cô nó không phải là một “đại dịch” chỉ tập trung vào một yếu tố, mà là hàng ngàn những “đại dịch” khác nhau và tất cả đều hướng vào những nhóm đọc hình thành quanh Chị em Ya-Ya. Wells nhấn mạnh: “Tôi bắt đầu nhận ra rằng những người phụ nữ đó đã tự xây dựng những mối quan hệ theo kiểu chị em Ya-Ya của riêng họ, nhưng hướng nhiều về cuốn sách mà chủ yếu hướng đến các thành viên trong nhóm”.