Nếu bạn không biết mình sẽ đi đâu thì con đường đến đó chẳng có ý nghĩa gì. (Lewis Carroll, tác giả cuốn Alice ở xứ sở diệu kỳ)
Nhiệm vụ đầu tiên của bạn là viết kế hoạch kinh doanh. Có hàng trăm cuốn sách, khóa đào tạo, phần mềm, trang web và chỉ dẫn về việc lập kế hoạch kinh doanh.
Tuy nhiên, trước khi thực hiện quy trình này, hãy áp dụng ba quy tắc cơ bản.
1. Viết cho ai?
Độc giả quan trọng nhất của kế hoạch kinh doanh của bạn chính là bạn. Đây là cơ hội duy nhất để bạn suy nghĩ xuyên suốt toàn bộ những vấn đề liên quan đến việc kinh doanh và kiểm tra lại những giả định hiện tại của mình. Vì vậy bạn không phải tuân theo một khuôn mẫu nào. Điều quan trọng chính là kế hoạch của bạn. Nếu bạn là người điều hành kinh doanh, bạn phải viết bản kế hoạch.
Độc giả quan trọng thứ hai chính là người cấp vốn tiềm năng cho kế hoạch kinh doanh. Ở giai đoạn này, kế hoạch của bạn trở thành công cụ để huy động vốn. Do vậy sẽ cần một bản kế hoạch kinh doanh khác cho phù hợp.
2. Đừng quá sa đà vào chi tiết
“Càng suy nghĩ nhiều về ý tưởng kinh doanh, tôi lại càng thấy nó đáng sợ.” (Angela)
Nếu bạn dành quá nhiều thời gian cho kế hoạch kinh doanh, bạn sẽ càng bị sa lầy vào những chi tiết không quan trọng. Tôi từng thấy một bản kế hoạch kinh doanh quán cà phê tính cả chi phí của từng cái thìa.
Việc quá đi sâu vào chi tiết như vậy là do bị ảnh hưởng từ tâm lý muốn biến kinh doanh thành một bộ môn khoa học có thể dự đoán, trong khi lại không hiểu thực tế kinh doanh là một nỗ lực không thể chính xác của con người.
Thực tế là, khi bạn thấy mình bắt đầu phân loại các đề mục bằng các màu khác nhau thì đó chính là lúc bạn cần tránh dùng chúng trong bản kế hoạch! Hãy ghi nhớ câu nói của tỷ phú bang Texas Ross Perot: “Khi tôi nhìn thấy con rắn, tôi giết nó ngay. Tôi không cần lập ra một ủy ban về rắn.”
3. Luôn cập nhật kế hoạch
Như Von Clausewitz, một vị tướng người Phổ, đã nói:
Không kế hoạch nào có thể tồn tại sau lần chạm trán đầu tiên với kẻ thù [hay trong trường hợp này là khách hàng].
Ngay khi bạn bắt đầu viết bản kế hoạch thì nó đã trở nên lạc hậu rồi. Những doanh nghiệp thành công nhất là những doanh nghiệp liên tục thích nghi với những thay đổi của khách hàng và thị trường. Điều quan trọng là bạn không lập ra kế hoạch rồi vứt nó vào ngăn kéo dưới cùng hay vào “thùng rác”. Xem những lời khuyên về cách lên kế hoạch có trong Chương 23.
Hầu hết mọi người lập kế hoạch kinh doanh là để huy động nguồn vốn. Tôi từng ngồi ở vị trí ban cấp vốn, nói chuyện với rất nhiều người quản lý ngân hàng. Do vậy, sẽ rất hữu ích nếu bạn có thể ghi nhớ quá trình tư duy của những người cấp vốn khi bạn ngồi đối diện với họ:
Bạn có nghĩ rằng mình có những thứ cần thiết để thực hiện việc này (thường đã được quyết định trong 120 giây đầu tiên khi bạn bước vào cửa)?
Liệu kế hoạch kinh doanh tổng thể đó có khiến tôi thích thú (4 phút)?
Bạn có thể tái khẳng định rằng tôi sẽ được thấy lại tiền của mình không (khoảng 40 phút còn lại)?
Bây giờ đồng hồ bắt đầu chạy, hãy xem bạn xoay xở thế nào:
Bạn: Cho dù bạn muốn huy động 5 bảng, 5.000 bảng hay 500.000 bảng thì những điều sau luôn đúng:
Người cấp vốn luôn quan sát sau lưng bạn.
Cho dù ý tưởng của bạn như thế nào, người cấp vốn cũng sẽ ngay lập tức dự đoán được khả năng làm việc của bạn. Vậy bạn chứng minh điều này như thế nào?
Có vẻ khá bất công, nhưng những ấn tượng đầu tiên rất quan trọng. Một người phỏng vấn giàu kinh nghiệm ở một công ty hàng đầu nói rằng cô luôn đưa ra quyết định về một ứng viên trong khoảng 40 giây sau khi người đó bước vào phòng. Vậy thì hãy chú ý đến những điều đơn giản như: ăn mặc lịch sự, gọn gàng, nhìn thẳng vào mắt mọi người, mỉm cười và bắt tay. Điều này tạo ra sự khác biệt.
Trình bày chi tiết về mọi kinh nghiệm liên quan trong kế hoạch của bạn. Đó có thể là kinh nghiệm chuyên môn, hay tốt hơn, là ví dụ về những doanh nghiệp mà bạn đã điều hành hay những sáng kiến của riêng bạn. (Bạn đã tổ chức một buổi biểu diễn thời trang ở trường phải không? Hãy nhắc đến nó).
Đưa ra phân tích về điểm mạnh và điểm yếu của bạn. Đừng biến mình thành một siêu nhân – điều mà người cấp vốn muốn thấy là sự đánh giá chân thực những điểm mạnh của bạn và những gì bạn làm để khắc phục điểm yếu của mình.
Điều quan trọng nhất chính là tinh thần dám nghĩ dám làm, hay việc duy trì năng lực của bạn. Thành công phụ thuộc vào khả năng bạn chèo chống qua thời kỳ khó khăn. Hãy cố gắng đưa ra những ví dụ về động lực và quyết tâm của bạn. Người cấp vốn cũng sẽ muốn biết bạn đã suy nghĩ kỹ chưa. Hãy chuẩn bị câu trả lời cho một loạt câu hỏi “điều gì xảy ra nếu…” của họ.
Kế hoạch có khiến tôi thích thú: Đây chính là lúc mà bạn sẽ kéo mọi người vào ý tưởng hấp dẫn của mình. Bí quyết là phải viết thật đơn giản: phác thảo khái niệm chung và tóm tắt các ý chính. Kế hoạch nên điểm qua vị trí cạnh tranh của bạn và đây là lý lẽ vững chắc nhất khẳng định vì sao ý tưởng của bạn khác biệt. Rất khó để thu hút ai đó tài trợ cho một dự án kinh doanh vệ sinh cửa sổ nữa, nhưng điều khác biệt ở đây là gì? Trước đây, bạn từng là vận động viên leo núi và là người duy nhất ở Leeds chuyên làm vệ sinh cửa các tòa nhà văn phòng cao tầng? Bây giờ, tôi đã thấy hứng thú. Còn tất cả những gì bạn phải làm là…
Tái khẳng định: Đây là lúc bạn phải cam đoan những con số của bạn có thể đo lường được.
Nếu bạn nhìn vào bất kỳ cuốn sổ kế hoạch kinh doanh nào, bạn cũng sẽ bị nản lòng vì những vấn đề tài chính phải giải quyết: bản cân đối kế toán, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, dòng tiền chiết khấu1 trong ba năm, mức hoàn vốn...
Trước tiên, hãy tập trung vào những điều cơ bản.
Đây là tổng lượng tiền mà bạn thu được. Về cơ bản, doanh thu phụ thuộc vào hai yếu tố: giá cả và số lượng bán ra.
Giá cả: Không nên quyết định giá cả chỉ dựa trên chi phí sản xuất. Giá cả là mức khách hàng bằng lòng trả và như bạn có thể thấy với những thứ như ly cà phê đá mocha-cappuccino thì chi phí không đáng kể. Giá cả là vấn đề của thị trường. Xem Chương 14 để hiểu rõ hơn.
Tuy nhiên, bạn phải tính được mức giá hòa vốn – tức là giá thấp nhất bạn có thể bán để bù đắp chi phí. Chúng ta sẽ quay lại vấn đề này ở phần sau.
Số lượng bán ra: Do hai yếu tố quyết định: quy mô của thị trường và sản lượng mỗi ngày bạn có thể làm ra và bán được. Để xác định quy mô thị trường, bạn cần thực hiện một số nghiên cứu thị trường. Việc này cần được xem xét chi tiết, vì nếu tìm hiểu sai, công việc kinh doanh của bạn sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng.
Hãy nghiên cứu thị trường như một người uống rượu sử dụng cột đèn để tựa vào chứ không phải để soi đường.
Nghiên cứu chính xác thị trường là một việc kinh doanh rất phức tạp.
Sự bùng nổ và sụp đổ của thời đại dot.com1 chủ yếu là do những nghiên cứu thị trường và ngày nay chúng vẫn tiếp tục được tiến hành. Tôi gọi đó là:
Hội chứng Waynestock:
Trong bộ phim hài “Wayne’s World 2”, Wayne và Garth lập kế hoạch tổ chức một chương trình nhạc rock có tên là Waynestock. Họ luôn lo lắng về số người sẽ đến cho đến khi Jim Morrison hiện lên trong giấc mơ của Wayne và nói: “Đừng lo lắng nữa và khán giả sẽ đến.”
Để áp dụng phương pháp Waynestock cho công việc kinh doanh của mình, bạn hãy làm những việc sau:
Bạn đang bán loại cá chọi vùng Amazon. Bạn tiến hành một số nghiên cứu trên Internet để tìm ra quy mô của thị trường mục tiêu, ví dụ như, tổng số nhà có ao ở khu vực Manchester, số lượng người ở Anh mua cá vàng năm ngoái.
Hãy thực hiện một giả định khiêm tốn nhất, chẳng hạn 1% thị trường này sẽ là của bạn trong năm đầu, rồi lên 5%, 10% trong những năm tiếp theo. Như vậy doanh thu năm đầu của bạn sẽ là 300 nghìn bảng. Một kết quả không tồi!
… À, thế đấy.
Bạn thấy không có gì đáng ngờ vì các con số khởi đầu rất khiêm tốn. Song vấn đề là, bạn hoàn toàn không có bằng chứng nào cho thấy một người sẽ mua cá của bạn, chưa nói gì đến 10 nghìn người. Đây là vấn đề khi bạn đưa ra các giả định.
If you ASSUME you make an ASS of U and ME. (Nếu anh cho rằng anh đang biến tôi và anh thành kẻ đần độn.2 (Trong phim “Sự im lặng của bầy cừu”)
Cách duy nhất đáng tin cậy khi đưa ra dự báo (và là cách duy nhất khiến người cấp vốn tin tưởng) là dựa trên kinh nghiệm.
Những dự báo về doanh số thực tế: Trong một thế giới lý tưởng, bạn sẽ phải cố gắng bán được một số sản phẩm trước khi lập kế hoạch kinh doanh. Bằng cách phân tích doanh số dựa vào các câu hỏi (Mất bao lâu để sản phẩm đến được với khách hàng? Chúng có phù hợp với một nhóm khách hàng khác biệt như là “những người nghỉ hưu có thú vui riêng”? Khách hàng có mua sản phẩm chỉ vì họ là bạn của bạn?), bạn có thể mở rộng về thực tế dự báo của mình.
Hoặc cách khác, bạn có thể làm việc cho một ông chủ trong lĩnh vực này. Những con số của họ có thể cung cấp cho bạn một số dấu hiệu. Một lần nữa, hãy chắc chắn rằng bạn không bỏ lỡ bất cứ thông tin cơ bản nào – ví dụ như ông chủ của bạn đã phải mất sáu năm để gây dựng được lượng khách hàng hiện hay, hoặc thành phần khách hàng đông nhất hóa ra lại là họ hàng.
Bạn có thể tìm một cố vấn khôn ngoan từng ở trong tình huống giống bạn, đã làm những việc bạn đang làm và có thể nói cho bạn biết phải làm gì (xem Chương 23).
Hãy tìm hiểu xem các đối thủ đang làm gì. Bạn có thể áp dụng nhiều kỹ xảo khác nhau, nhưng cho đến nay cách hiệu quả nhất là gọi điện cho họ và hỏi thẳng. Bạn sẽ ngạc nhiên khi họ nói với bạn rất nhiều điều. Con người thường hay khoác lác về bản thân và sẽ không nhận thấy con người khiêm tốn nhỏ bé như bạn lại là đối thủ cạnh tranh. Một lần nữa, hãy đặt những câu hỏi để kiểm tra thông tin của họ. Liệu họ có chủ tâm đánh giá thấp để cản đường bạn không? Liệu phần lớn doanh số của họ có đến từ một khách hàng mà họ sẽ không nói cho bạn biết không? Có thể bạn phải cố gắng kiểm tra lại tính xác thực của những câu chuyện này từ nhân viên hoặc đối thủ cạnh tranh của họ.
Bạn cũng có thể tự tiến hành nghiên cứu. Nhưng như vậy kết quả sẽ không hoàn toàn chính xác như bạn nghĩ.
Trước khi làm cuốn kỷ yếu đầu tiên, tôi đã tiến hành nghiên cứu xem sinh viên muốn xem gì, giá cả thế nào là hợp lý và liệu họ có muốn mua không. Tuy nhiên, tôi phát hiện ra là việc nói với ai đó bạn sẽ trả 10 bảng để mua cuốn kỷ yếu khác xa với việc phải trả 10 bảng cho giải trí. Tôi cũng tìm được khách hàng thực tế là phụ huynh của các sinh viên và họ còn trả gấp đôi nữa.
Hãy lưu ý đến việc nghiên cứu đối tượng là bạn bè. Nếu một ai đó (đặc biệt là bạn bè) hỏi bạn nghĩ gì về những thiên thần bằng gốm sứ đáng yêu của họ, liệu bạn sẽ (a) thẳng thừng nói chúng là đồ bỏ đi và khuyên họ không nên mất thời gian, hay (b) mỉm cười ngọt ngào, gật đầu và sau đó nhẹ nhàng quay đi?
Bí quyết doanh nhân: Người cấp vốn thích các “thư dự định”
Giả dụ bạn có một xấp thư xác nhận: “David, tôi chắc chắn sẽ đặt hàng 10 con cá chọi Amazon khi chúng được nhập cảnh” (nhưng người cấp vốn sẽ nhận ra ngay nếu đó là một đống thư có nét chữ giống nhau…)
Sau khi đã tính toán về doanh thu, bạn cần phải tính toán chi phí. Có hai loại chi phí:
• Chi phí trực tiếp
• Chi phí gián tiếp
1. Chi phí trực tiếp
Đây là chi phí sản xuất một sản phẩm. Chi phí này hình thành từ hai yếu tố:
Chi phí nguyên liệu thô: Là chi phí cho các “nguyên liệu” đầu vào của mỗi sản phẩm. Một số loại chi phí kiểu này có thể rất rõ ràng và hiển nhiên, nhưng hãy tính cả những chi phí ngầm. Nếu bạn làm đồ gốm, đừng chỉ tính chi phí của đất sét mà còn phải tính cả chi phí của các yếu tố như điện, ga dùng để nung sản phẩm đó.
Chi phí thời gian: Sai sót lớn nhất mà mọi người thường mắc phải khi bắt đầu kinh doanh dẫn đến thất bại:
Hãy luôn trả phí thời gian của mình hợp lý.
Tôi sẽ lấy ví dụ. Bạn muốn bán sản phẩm của mình với giá 5 bảng. Chi phí nguyên liệu thô mất khoảng 60 xu, nhưng bạn mất 2 giờ để sản xuất, đóng gói và chuyển hàng cho mỗi sản phẩm. Bạn không quan tâm đến điều đó vì bạn đang rất hứng thú và hăm hở. Các đơn đặt hàng đến tới tấp. Ngay sau đó bạn phải làm đến 60 tiếng một tuần nhưng vẫn không kịp. Rồi bạn có thể thuê người làm, nhưng mức lương của họ ít nhất đã là 6 bảng/giờ (mức lương tối thiểu quy định). Thậm chí ngay cả khi giảm thời gian sản xuất xuống còn 1 giờ, bạn vẫn bị lỗ 1,6 bảng mỗi giờ nếu người này làm việc cho bạn.
Bí quyết doanh nhân dành cho những doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ: Bạn có thể bán được bao nhiêu?
Nếu bạn đang điều hành một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, bạn sẽ bán chính thời gian của bạn. Là một doanh nhân năng động, bạn có thể sẽ coi số giờ trong ngày là thời gian làm việc của mình. Đây chính là sai lầm. Bạn cần phải tính cả thời gian di chuyển giữa những công việc, biến động theo mùa, ngày nghỉ, các cuộc hẹn gặp khách hàng bị lỡ, thời gian dành cho việc tính doanh thu và kế toán. Nếu bạn gánh vác cả nhiệm vụ của những nhân viên khác, bạn cũng phải tính cả thời gian đó nữa.
Nghe có vẻ hiển nhiên nhưng rất nhiều người lại bị rơi vào cái bẫy này. Hãy cộng thêm vào giá sản phẩm:
Thời gian thực tế cần cho mỗi sản phẩm. Bao gồm cả thời gian mua đầu vào, thời gian sản xuất, thời gian đóng gói và vận chuyển, thời gian lên hóa đơn cho mỗi sản phẩm và thời gian thanh toán.
Hãy đưa ra một mức lương chính xác mà bạn phải trả cho một ai đó làm công việc của bạn. Nếu công việc của bạn cần kỹ năng chuyên môn hay yêu cầu cả khả năng thuyết phục, bạn không thể tìm được người làm việc với giá 6 bảng một giờ thay thế cho mình.
2. Chi phí gián tiếp
Kiểm soát được chi phí sản xuất mỗi sản phẩm, bạn còn phải tính toán cả chi phí gián tiếp cho dù bạn có làm việc chăm chỉ đến đâu. Chi phí này bao gồm tiền thuê mặt bằng, điện thoại, Internet, khoản vay, v.v…
Như tên gọi đã ngụ ý, những chi phí này sẽ luôn phải mất cho dù bạn có bán được bao nhiêu hàng. Sẽ có những ngày, những tuần hoặc những tháng trong năm việc kinh doanh bị chậm lại. Nhưng chi phí gián tiếp thì luôn ở đó. Do đó, đây là lý do vững chắc để bạn:
Hạ chi phí gián tiếp xuống càng thấp càng tốt.
Hãy đọc Chương 9 để nhận được lời khuyên về cách làm điều này.
Chi phí gián tiếp quan trọng nhất chính là bạn. Đừng làm những gì tôi đã làm khi mới khởi nghiệp: tôi đã quên tính lương của mình vào chi phí và lấy nó từ lợi nhuận. Rủi ro ở đây là thường sẽ không có lợi nhuận và nếu có thì sẽ nảy sinh ham muốn là lấy hết lợi nhuận để mua một chiếc tivi mới cứng.
Đầu tiên, hãy tính toán ngân sách tối thiểu bạn cần để duy trì cuộc sống. Nó không nên dựa trên một cuộc sống quá tằn tiện. Bạn có thể tính toán dựa vào việc xem ba tháng qua mình đã chi tiêu như thế nào.
Sau đó, hãy coi đây là món tiền phải trả theo giấy báo trả tiền của ngân hàng. Bạn chỉ tăng chi tiêu khi biết mình có thể tồn tại trong ít nhất bốn tháng. Nếu muốn có động cơ lớn hơn, hãy tự thưởng cho bản thân vì bất kỳ công việc nào bạn mang lại lợi nhuận.
Một khi bạn đã biết mình có thể bán được bao nhiêu, bạn cần phải tính toán xem bạn phải bán được bao nhiêu để chi trả đủ cho các khoản chi phí gián tiếp.
Như giá hòa vốn, cũng cần có một mức hòa vốn doanh số. Vì một số chi phí của bạn là gián tiếp (số tiền bạn cần để đảm bảo cuộc sống), nên cần có số lượng tối thiểu sản phẩm bạn phải bán được trong một năm để trả cho chi phí gián tiếp. Khi bạn tính toán các kế hoạch, hãy chắc chắn rằng mức này ít nhất cũng đủ để thanh toán chi phí gián tiếp.
Bây giờ bạn nghĩ đến lý do và đối tượng sẽ đưa vào bản kế hoạch, bạn đã sẵn sàng để phác thảo một bản kế hoạch cho mình. Dưới đây là danh mục đơn giản, hoặc bạn có thể lấy một mẫu tương tự từ ngân hàng hoặc các tổ chức kinh doanh. Nhưng hãy nhớ, đó phải là bản kế hoạch của bạn chứ không phải của người khác.
Phương pháp: Trên trang web www.fromacorns.com có đường dẫn đến một số mẫu bản kế hoạch kinh doanh của ngân hàng.
BẢN KẾ HOẠCH CẦN CÓ NHỮNG GÌ?
Tóm tắt ngắn gọn . tưởng:
• Thị trường nào và vì sao ý tưởng của bạn lại độc đáo.
• Dự toán lợi nhuận.
• Triển vọng lâu dài.
• Cần bao nhiêu vốn.
Bạn và nhóm của bạn:
• Có những thành tích cá nhân nổi bật nào trong công việc.
• Những người nào sẽ giúp bạn.
• Những đánh giá trung thực về điểm mạnh, điểm yếu và những việc bạn sẽ làm cân bằng chúng.
Sản phẩm hoặc dịch vụ:
• Miêu tả ngắn gọn sản phẩm và dịch vụ.
• Thị trường mục tiêu của bạn (quy mô hiện tại và dự đoán phát triển). Hãy đưa ra những điểm chính ở đây và đưa ra đánh giá hỗ trợ chi tiết ở phần phụ lục.
• Phân tích chi tiết về một phân khúc thị trường cụ thể mà sản phẩm dịch vụ của bạn sẽ phù hợp.
• Các đối thủ: ai là đối thủ hàng đầu và bạn sẽ làm thế nào để cạnh tranh với họ?
• Điểm đặc biệt nào của sản phẩm/dịch vụ sẽ giúp bạn bán được hàng?
• Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của bạn.
Bán hàng và marketing
• Giá sản phẩm và lý do bạn quyết định như thế.
• Địa điểm: bạn sẽ bán sản phẩm của mình ở đâu.
• Ai sẽ bán hàng
• Kế hoạch khuyến mại
Hoạt động:
• Nhà cung cấp
• Trang thiết bị cần thiết
Tài chính:
• Dự báo và bằng chứng cho các khẳng định của bạn
• Dự báo dòng tiền theo tháng cho năm đầu và theo quý cho năm thứ hai
• Dự báo lãi - lỗ
• Bảng cân đối kế toán.