Những người lần đầu tiên khởi nghiệp nhận được quá nhiều lời khuyên tồi đến mức thỉnh thoảng tôi tự hỏi làm thế nào các công ty mới có thể sống sót được. Ví dụ, bạn thường được nghe rằng để thành công, bạn cần có một sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, một cái gì đó mà không ai khác cung cấp. Hoặc bạn nên chọn một ngành kinh doanh với càng ít đối thủ kinh doanh càng tốt, và tốt nhất là bạn nên có riêng một thị trường. Nhưng lời khuyên của tôi lại hoàn toàn trái ngược với những điều đó. Tôi không bao giờ muốn là người khai phá thị trường, và tôi luôn muốn có thật nhiều đối thủ cạnh tranh. Vâng, tôi muốn khác biệt với họ, nhưng càng có nhiều người kiếm được tiền trong ngành, tôi càng thích tham gia. Thật ra có ba tiêu chuẩn mà tôi sử dụng để đánh giá mọi công việc kinh doanh mới của mình. Tôi cho rằng chúng hiệu quả với khoảng 80% những người kinh doanh lần đầu.
Thứ nhất, tôi muốn một ý tưởng đã có từ ít nhất một trăm năm. Điều quan trọng là nó là một khái niệm đã có sẵn, một thứ mà mọi người đã hiểu và thấm nhuần. Nó không phải là thứ gì quá mới mẻ và mang tính cách mạng. Tại sao tôi lại muốn như vậy ư? Bởi vì, không có gì đắt đỏ hơn việc “giáo dục” một quan điểm mới cho thị trường.
Tôi cay đắng phát hiện ra điều đó khi mở rộng việc kinh doanh thư tín của mình đến Atlanta vào đầu thập niên 1980. Tại thời điểm đó, các công ty tại Atlanta giải quyết việc chuyển phát bằng cách cử người thư ký đi chuyển các bưu kiện bằng trên những chiếc xe vận chuyển. Các thư ký không muốn dịch vụ của chúng tôi - họ thích có thời gian ra khỏi văn phòng - và các công ty không biết họ cần dịch vụ này. Chúng tôi đã gửi thư ngỏ, quảng cáo, và phát triển một chiến dịch quan hệ cộng đồng. Mà đấy là chúng tôi mới chỉ dạy cho mọi người về dịch vụ thư tín, chứ chưa phải là một công nghệ mới nào đó. Tôi muốn nói với bạn rằng, nó rất, rất tốn kém, và chúng tôi đã thất bại. Tôi thà gia nhập một thị trường lớn nhất, cạnh tranh khốc liệt nhất trên thế giới và đối đầu với hàng trăm công ty khác còn hơn phải bắt đầu xây dựng một thị trường mới.
Dĩ nhiên, nếu cạnh tranh, bạn phải có khả năng thể hiện và khiến khách hàng nhận biết được sự khác biệt của mình. Điều này lại liên quan đến tiêu chuẩn thứ hai của tôi đó là: tôi muốn tham gia một thị trường cũ. Ở đây tôi không có ý mình là người “lỗi thời.” Tôi đang nói về một ngành kinh doanh trong đó đa phần các công ty không làm hài lòng khách hàng. Có lẽ nhu cầu khách hàng đã thay đổi và các nhà cung cấp đã không chú ý và không nhận ra điều đó. Hoặc cũng có thể họ không cập nhật công nghệ hiện đại nhất. Trong tất cả các trường hợp, chắc chắn đã có một sự thay đổi trong khía cạnh nào đó, và ngành kinh doanh không theo kịp nó.
Công ty lưu trữ của tôi, CitiStorage, là một ví dụ điển hình. Lần đầu tiên khi nghiên cứu về lĩnh vực kinh doanh này, tôi nhận ra rằng, trừ một vài công ty lớn, còn lại hầu hết các công ty lưu trữ hồ sơ khác đều đang “ngủ quên”. Họ có những kho hàng lâu đời, “cổ lỗ”, được thiết kế để lưu trữ hồ sơ chết cho khách hàng. Trong khi đó, ngành kinh doanh này đã hoàn toàn thay đổi. Bất động sản trở nên đắt đỏ ở các thành phố lớn do đó khách hàng cần tìm kiếm cách lưu trữ những tài liệu đang có hiệu lực - nghĩa là, tài liệu mà họ có thể truy cập nhiều lần - của họ bên ngoài. Lưu trữ hồ sơ đã trở thành một ngành kinh doanh truy xuất hồ sơ, và hầu như không ai nhận ra điều đó ngoại trừ Iron Mountain và Pierce Leahy. Sau đó, hai công ty khổng lồ này đã sáp nhập với nhau. Họ nhận ra sự thay đổi này và xây dựng những trang thiết bị truy xuất hồ sơ hiện đại bên ngoài thành phố. Trong quá trình đó, họ trở thành nhân tố chi phối thị trường của ngành kinh doanh này.
Tôi nhận thấy có một cơ hội cho mình ở đây, nhưng có điều gì đó tôi vẫn không hiểu rõ. Tại sao các công ty khác vẫn ngủ quên trong tình hình đó được? Tại sao họ vẫn tồn tại? Tại sao họ không đánh mất khách hàng? Cuối cùng, tôi khám phá ra rằng đó là vì các khách hàng lớn không muốn di chuyển hồ sơ của họ. Họ không muốn chuyển các tài liệu của mình ra khỏi thành phố. Bởi nếu làm như vậy, chuyện gì sẽ xảy ra nếu họ cần một tài liệu nào đó trong vòng một tiếng đồng hồ?
Điều đó tạo nên tiêu chuẩn thứ ba của một doanh nghiệp thành công, đó là: một thị trường ngách. Tôi sẽ xây dựng một cơ sở lưu trữ dữ liệu khổng lồ, hiện đại trong thành phố. Tôi tạo xây dựng sự khác biệt với những công ty lưu trữ hồ sơ cũ bằng cách sử dụng công nghệ tối tân, thiết kế các phương tiện để truy xuất hồ sơ. Tôi tạo nên sự khác biệt với những gã khổng lồ ở khía cạnh địa điểm. Khách hàng luôn muốn ở gần hồ sơ của họ.
Thật ra, một thị trường ngách là nền tảng cho mọi doanh nghiệp mới, nhưng không phải theo khía cạnh mà mọi người thường nghĩ. Nó liên quan đến việc hệ số biên lợi nhuận gộp cao cần thiết để bảo đảm nguồn vốn ban đầu tồn tại đủ lâu cho đến khi việc kinh doanh của bạn khả thi. Nếu là lính mới tham gia thị trường, bạn không thể cạnh tranh về giá với các đối thủ bởi điều đó sẽ khiến bạn phá sản. Hơn nữa, nhiệm vụ quan trọng của bạn khi đó là phải giành được khách hàng, điều đó có nghĩa là bạn phải cung cấp cho họ giá trị cộng thêm mức giá hiện hành.
Nhưng làm cách nào bạn có thể mang đến thêm giá trị cho khách hàng mà không làm tăng chi phí trực tiếp, không cắt giảm hệ số biên lợi nhuận gộp, và không sử dụng hết vốn khởi nghiệp? Câu trả lời luôn nằm trong thị trường ngách mà bạn lựa chọn. Chẳng hạn, tôi nhận ra rằng công nghệ truy xuất hồ sơ mới nhất cho phép tôi cắt giảm chi phí trực tiếp bằng cách xây dựng kho hàng với trần nhà cao hơn của đối thủ cạnh tranh. Tôi có thể chứa được hơn 150 nghìn hộp trong 3 nghìn mét vuông, trong khi họ chỉ chứa được 40 hoặc 50 nghìn trên cùng diện tích.
Đó là ba tiêu chuẩn để khởi nghiệp thành công: một khái niệm đã tồn tại lâu đời, một ngành kinh doanh sẵn có, và một thị trường ngách. Tôi biết sẽ có người nghĩ: “Nếu mọi người đều áp dụng những tiêu chuẩn này, thì chúng ta sẽ không bao giờ có được những cải cách và tiến bộ mới.” Tất nhiên điều này là đúng. Tôi không có ý làm nản lòng những con người tài năng có tầm nhìn xa trông rộng. Nếu bạn là một Thomas Edison, Fred Smith, hoặc Bill Gates, thì hãy quên các tiêu chuẩn của tôi. Hãy tiến lên và thay đổi thế giới.
Nhưng đa phần chúng ta kinh doanh với những mục tiêu giản dị hơn. Chúng ta hài lòng với việc xây dựng một công ty có thể tồn tại và phát triển. Nếu bạn là cũng nằm trong số những người này, hãy nghe tôi: Đừng cố tạo ra sự cách mạng trong kinh doanh. Thay vào đó, hãy tìm một ý tưởng kinh doanh cũ nhưng tuyệt vời.
MUA HAY XÂY DỰNG MỚI?
Dưới đây là một lời khuyên nữa mà bạn nên bỏ ngoài tai: bạn nên mua lại một công việc kinh doanh sẵn có hơn là bắt đầu xây dựng một doanh nghiệp mới. Nhiều người nói rằng điều đó sẽ giúp bạn giảm thiểu rủi ro, tiết kiệm tiền bạc, và đạt được mục tiêu nhanh. Đừng tin điều đó. Đối với hầu hết những người mới bắt đầu khởi nghiệp - đặc biệt là những người chưa từng điều hành một công ty nào - cơ hội duy trì và phát triển doanh nghiệp sẽ nhiều hơn nếu tự xây dựng mọi việc từ vạch xuất phát.
Có rất nhiều nguyên nhân cho vấn đề đó. Một trong số đó là nếu không tự khởi nghiệp, bạn sẽ khó có thể học được các bài học và kinh nghiệm trong kinh doanh hơn. Bạn sẽ bỏ lỡ những bài học thử nghiệm, sai lầm và đứng dậy trong những giai đoạn đầu. Bạn sẽ không hiểu những mối quan hệ cơ bản trong kinh doanh và không biết phải làm gì trong trường hợp khẩn cấp. Do đó, khi công ty đã lớn mạnh, nếu bạn phạm sai lầm, sai lầm đó sẽ tiêu tốn nhiều chi phí của bạn hơn và nguy cơ rủi ro cũng nhiều hơn so với khi công ty còn nhỏ.
Ngoài ra, dù bạn có khả năng học hỏi nhanh bao nhiêu, bạn cũng sẽ nhận thấy rằng các thách thức khi thương lượng để mua một doanh nghiệp thật sự rất lớn. Việc mua lại công ty đòi hỏi bạn phải vô cùng khéo léo. Bạn có thể thẩm định bao nhiêu tùy thích, nhưng dù thế nào bạn vẫn sẽ không biết chính xác mình sẽ có được điều gì cho đến khi đã hoàn thành việc giao dịch - nhưng thường thì đến lúc đó mọi việc đã quá muộn để bạn có thể quay lại. Thậm chí, ngay cả những nhà kinh doanh lão luyện cũng có thể mắc sai lầm khi mua lại các doanh nghiệp. Đối với khách hàng không có kinh nghiệm mua bán, họ thường trông đợi vào lòng tốt của người bán, hoặc đại diện bán hàng, hoặc người môi giới kinh doanh (nếu có), nhưng tất cả những người này đều chỉ chăm chăm nhắm tới một mục đích, đó là: kết thúc thương vụ. Nếu không cẩn thận, bạn có thể sẽ dễ dàng mua trâu vẽ bóng.
Điều này đã xảy ra với Josh, một đồng nghiệp trẻ 30 tuổi của tôi. Vài năm trước anh hỏi ý kiến tôi về việc mua lại một công ty, anh nói anh đã sẵn sàng làm việc đó và anh cần sự giúp đỡ của tôi. Anh có lịch hẹn gặp trong vài ngày tới để ký hợp đồng và đặt cọc 100 nghìn đô-la, 60% không hoàn lại. Cha anh, một chủ doanh nghiệp người Canada, nói rằng anh có thể sẽ phạm sai lầm nhưng có thể tiếp tục tiến hành thương vụ nếu có một người giàu kinh nghiệm tán thành thỏa thuận này. Josh đã hỏi liệu tôi có sẵn lòng xem qua và cho anh ấy ý kiến không và tôi đồng ý.
Công ty anh dự định mua là một công ty nhỏ chuyên đóng gói sản phẩm dưỡng da thảo dược, bán cho các cửa hàng và chuỗi cửa hàng thông qua các đại diện kinh doanh độc lập. Người chủ hiện tại đang điều hành công ty tại nhà. Cô đã kinh doanh khoảng ba hay bốn năm và việc làm ăn khá tốt đẹp, hoặc nó có vẻ như thế trên báo cáo tài chính. Bây giờ cô có thai và muốn bán công ty. Cô định giá nó là 250 nghìn đô-la.
Công ty dường như đúng là thứ mà Josh đang tìm kiếm. Nó nằm trong khả năng thu mua của Josh và nó có nhiều tiềm năng phát triển. Và mặc dù còn khá mới, nhưng lợi nhuận của nó khá tốt. Theo báo cáo tài chính mà anh nhận được, công ty có lợi nhuận trước thuế là 40 nghìn đô-la trên 201 nghìn đô-la doanh thu - mức lợi nhuận gần 20%. Đó là một tiến bộ vượt bậc so với năm trước đó, khi lợi nhuận là 17 nghìn đô-la trên 175 nghìn đô-la doanh thu. Năm trước nữa, nó đã lỗ 10 nghìn đô-la trên 79 nghìn đô-la doanh thu.
Vậy là doanh thu dường như đang đi đúng hướng. Josh nhận thấy mình có thể tiếp tục đà tăng trưởng và xây dựng một doanh nghiệp bền vững - điều anh đã mong muốn từ lâu và anh không thể chờ đợi để có thể bắt đầu. Anh gửi cho tôi một bản sao tất cả các tài liệu mà người bán cung cấp, và vài ngày sau, anh xuất hiện tại văn phòng của tôi cùng với một bản thảo hợp đồng bí mật anh nhận được từ luật sư của người bán. Anh nói anh có một cuộc hẹn để ký hợp đồng - và trả khoản đặt cọc - vào sáng hôm sau.
Tôi nói với anh tôi nghĩ anh nên gọi cho luật sư và hủy cuộc hẹn.
“Ý ông là sao?” anh hỏi. “Họ muốn kết thúc thương vụ này thật nhanh. Và vẫn còn một người mua khác đang chờ họ trả lời.”
Tôi nói: “Josh, anh chưa sẵn sàng để ký bất kỳ thứ gì. Anh có thể nói với luật sư rằng anh sẽ hồi đáp trong 48 giờ tới.”
Vấn đề là anh vẫn chưa có đủ thông tin để trả lời câu hỏi quan trọng nhất trong việc mua bán này, cụ thể là anh đang mua cái gì? Anh nghĩ anh đang mua một công ty với một dòng sản phẩm tốt. Nhưng tài liệu không cho biết dòng sản phầm đó tốt như thế nào - hoặc liệu mức giá mà anh phải trả có phải mức giá trung bình trên thị trường không - vì anh không có bất kỳ thông tin nào về tình hình thị trường của dòng sản phẩm này.
Chẳng hạn, anh không biết mười khách hàng lớn nhất của công ty là ai, hoặc phần trăm doanh thu của từng khách hàng. Anh không biết sức mua của họ thay đổi như thế nào qua các năm. Liệu những khách hàng cũ có quay lại, hoặc liệu công ty có phải luôn tìm kiếm khách hàng mới để thay thế những khách hàng đã bỏ đi hay không? Liệu có một hoặc hai khách hàng nào “thâu tóm” trăm doanh thu của công ty không, và nếu có thì tại sao?
Và chuyện gì đang diễn ra với những người bán hàng của công ty? Công ty được cho rằng đang trả cho họ mức hoa hồng 15% trên doanh thu. Vậy thì tại sao tổng mức hoa hồng trong năm đầu tiên là 15% doanh thu, 12% trong năm tiếp theo, 7% trong năm tiếp theo nữa? Liệu những người đại diện bán hàng có bỏ đi, có lôi kéo khách hàng đi theo họ, hay còn có những lý do nào khác? Công ty có bao nhiêu đại diện bán hàng? Mỗi người trong mang lại bao nhiêu doanh thu, và nhà sản xuất lớn nhất kiếm được bao nhiêu?
Dĩ nhiên, đó chỉ là khởi đầu. Vẫn còn hàng tá câu hỏi khác mà Josh cần có câu trả lời trước khi cam kết mua công ty. Nhưng tôi không thấy bất kỳ khả năng nào cho đến khi chúng tôi có được bản thống kê doanh số theo khách hàng và theo đại diện bán hàng trong hai hoặc ba năm gần đây. Những con số này sẽ cho chúng ta biết liệu thật sự công ty có một dòng sản phẩm tốt mà khách hàng muốn mua và đại diện kinh doanh muốn bán hay không. Không có thông tin đó, Josh không nên lãng phí thời gian đầu tư vào việc ký kết, chứ chưa nói đến việc phải mất tiền vào đó.
Josh liên lạc với chủ công ty, yêu cầu có thêm thêm thông tin. Cô trả lời rằng cô sẽ không cho anh danh tính khách hàng và đại diện bán hàng nếu chưa ký hợp đồng. Tôi nói với anh: “Được thôi. Cô ta có thể gọi là khách hàng 1,2,3,4 và đại diện bán hàng A, B, C, D, nhưng anh cần có được các con số trước khi ký bất kỳ thứ gì.”
Tôi cũng đề nghị anh yêu cầu luật sư sửa đổi hợp đồng để khoản đặt cọc của anh có thể được hoàn lại trong vòng ba tuần. Tại sao anh không thể tự do thay đổi ý kiến? Luật sư đồng ý và soạn lại hợp đồng, nhưng hóa ra, việc thay đổi đó lại là không cần thiết.
Vài ngày sau, Josh nhận thêm được những thông tin mà anh yêu cầu. Nó vẽ nên một bức tranh hoàn toàn khác về công ty. Một trong số đó là chỉ có 15% khách hàng, chiếm khoảng 30% doanh thu, là khách hàng cũ. Nói cách khác, Josh phải thay thế 85% khách hàng, và 70% doanh thu chỉ để hòa vốn. Ngoài ra, anh phải làm việc đó với lực lượng bán hàng mới: tỷ lệ thay mới đại diện bán hàng khoảng 50% một năm.
Thật khó để biết được Josh sẽ nhận được gì khi mua lại công ty. Các sản phẩm có thể không phải tốt như thông tin ban đầu, hoặc cũng có thể là sẽ có nhiều thêm khách hàng tiếp tục mua hàng hơn. Anh sẽ có được một công ty có tiếng tăm? Nghe có vẻ như không thuyết phục lắm. Một đội ngũ bán hàng tận tâm? Dù thế nào thì anh cũng vẫn phải tự xây dựng lấy đội ngũ bán hàng cho riêng mình. Về phần những công thức cần thiết để sản xuất sản phẩm dưỡng da thảo dược, anh có thể thuê một phòng thí nghiệm để chế tạo ra những sản phẩm với giá thấp hơn 250 nghìn đô-la rất nhiều. Sự thật là nếu anh rất muốn có một công ty bán sản phẩm dưỡng da thảo dược, sẽ hợp lý hơn nếu anh tự xây dựng công ty riêng cho mình.
Cuối cùng, Josh quyết định anh đã ngán ngẩm các sản phẩm dưỡng da thảo dược. Anh nói với người bán rằng anh không còn muốn tiếp tục ký hợp đồng nữa. Mặc dù không vui khi bỏ lỡ cơ hội, nhưng anh không thể tranh cãi với các con số. Lần cuối cùng tôi gặp anh là khi anh đang tìm một công ty khác để mua lại. Tôi không biết liệu anh có tìm được công ty nào hợp lý không - hay cuối cùng anh cũng sẽ nhận ra rằng tốt nhất là anh nên tự xây dựng công ty cho mình.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Khoảng một năm trước, tôi chuyển đến Florida từ Northeast, nơi tôi sở hữu vài cửa hàng xử lý ảnh. Ở Florida, tôi mua một công ty in ấn. Tôi làm việc 80 giờ một tuần, học hỏi những điều cơ bản nhất. Bây giờ tôi đã sẵn sàng quảng cáo, nhưng tôi lo lắng mình sẽ phạm sai lầm lớn, đặc biệt về vấn đề giá cả. Liệu tôi có nên thuê một cố vấn hay không?
Sam
Sam thân mến:
Nếu tôi là anh, tôi sẽ không làm thế. Anh có kinh nghiệm kinh doanh, và bản năng của anh tốt hơn bất kỳ người cố vấn nào anh tìm được. Bên cạnh đó, anh sẽ không - và không nên nghe theo lời khuyên của người cố vấn - nếu anh cảm thấy không phù hợp. Vậy thì tại sao phải trả tiền cho một người để cho anh lời khuyên mà sau đó anh sẽ không áp dụng nếu nó khác với điều anh nghĩ. Thay vào đó, tôi sẽ tự nghiên cứu thị trường, tìm ra các đối thủ cạnh tranh, mức giá của họ, chất lượng và dịch vụ mà họ cung cấp v.v... Sau đó, tự thực hiện mọi công việc.
- Norm
LOẠI KẾ HOẠCH KINH DOANH SAI LẦM
Tiếp theo là sự nhầm lẫn thường xảy ra với bản kế hoạch kinh doanh, hầu hết mọi người đều cho rằng chúng sử dụng cho mục đích huy động vốn. Cứ cho là bạn cần tiền để xây dựng và vận hành doanh nghiệp, và bạn có thể cần một bản kế hoạch kinh doanh để huy động vốn. Nhưng tiền không phải là cái đầu tiên bạn cần, và bạn đang phạm sai lầm nếu chỉ tập trung huy động vốn trước khi bạn biết cách sử dụng vốn một cách khôn ngoan.
Thật không may, rất nhiều người phạm phải sai lầm này. Tôi nhận ra điều này thông qua những bản kế hoạch kinh doanh mà tôi thường xuyên nhận được. Tôi đang nói về những bản kế hoạch kinh doanh dày đến 100 trang, trau chuốt, in bốn màu trên giấy chất lượng cao, với nhiều hình ảnh, bảng biểu, đồ thị, biểu đồ tròn, biểu đồ phát triển, và mọi con số cần thiết. Ý tôi là những bản kế hoạch này quá hoành tráng, trừ một vấn đề: các con số không có ý nghĩa. Không một việc kinh doanh nào trong thực tế có thể đạt được những con số đó.
Tôi còn nhớ một bản kế hoạch trông rất chuyên nghiệp mà tôi nhận được từ một cặp vợ chồng đang cố huy động 50 nghìn đô-la để mở công ty bánh quy. Theo bản kế hoạch, họ sẽ sử dụng số tiền đó để đẩy doanh số công ty từ 0 lên đến 2,9 triệu đô-la chỉ trong 2 năm. Họ nên hiểu đạt đến mức tăng trưởng đó trong bất kỳ ngành kinh doanh nào cũng đều là điều vô cùng khó khăn. Điều này gần như là bất khả thi đối với một doanh nghiệp sản xuất bánh quy với số vốn vay 50 nghìn đô-la từ bên ngoài. Bạn sẽ nhanh chóng cạn kiệt nguồn vốn trước khi đạt được doanh thu mục tiêu. Nhưng các con số vẫn đúng trên giấy trắng mực đen, và chúng được tính toán hoàn hảo đến mức khiến tôi phải nghi ngờ.
Tôi cho rằng bản kế hoạch là do người chồng soạn thảo, một người có rất ít kinh nghiệm kinh doanh, sử dụng một gói phần mềm lập kế hoạch kinh doanh phức tạp. Nhìn kỹ vào các con số, tôi hiểu được bằng cách nào anh ta có thể lập được một dự án phi thường như thế. Một trong số đó là anh tính thời gian thu hồi công nợ ngắn đến mức lố bịch, khoảng 20 ngày, trong khi cho rằng mình có thể kéo dài thời gian chi trả cho người bán đến 60 ngày. Anh ta cũng đánh giá thấp số lượng thiết bị cần thiết và giả định rằng anh ta có thể thuê bất cứ thứ gì anh ta muốn với chính khả năng của mình - không cần phải có thêm sự bảo đảm nào khác. Tất cả những giả định này đều không đáng tin cậy. Nếu bạn thay chúng bằng những giả định thực tế hơn, bạn sẽ phát hiện ra rằng cặp vợ chồng này cần ít nhất khoảng 200 nghìn đô-la nữa từ nguồn vốn bên ngoài để có thể hy vọng đẩy doanh thu công ty lên 2,9 triệu đô-la trong hai năm đầu.
Tôi không có ý ám chỉ rằng anh chồng đang định lừa gạt mọi người. Thẳng thắn mà nói, tôi phân vân không biết liệu anh ta có biết mình đang làm gì không. Tôi đoán là, như phần lớn những người có ý tưởng và khát khao kinh doanh riêng, anh ta chỉ nghĩ về khoản tiền anh ta cần để bắt đầu kinh doanh.
Vậy làm thế nào bạn có thể huy động vốn? Với một kế hoạch kinh doanh đúng không? Anh ta đã đi mua một phần mềm giúp anh ta lập một kế hoạch kinh doanh theo từng bước. Sau đó, anh ta thay đổi các thông số cho đến khi lập được một bản kế hoạch cho thấy công ty sẽ đạt được mục tiêu trong hai năm với đúng số vốn ban đầu anh ta nghĩ có thể huy động.
Tất cả đều gọn gàng và rõ ràng, và kế hoạch cuối cùng khó có thể ấn tượng hơn. Tôi đã kinh doanh gần 30 năm, và tôi chưa bao giờ thấy một bản kế hoạch quá chi tiết đến như vậy. Tuy nhiên, những gì nó thể hiện không phải là công thức cho một công ty bánh quy thành công. Nó là công thức cho thảm họa kinh doanh.
Tôi hoàn toàn tin rằng bản kế hoạch kinh doanh đầu tiên nên được viết cho bạn chứ không phải cho bất kỳ ai khác, và bạn không cần bất kỳ phần mền đặc biệt nào để viết nó. Bạn chỉ cần trả lời bốn câu hỏi sau, càng trung thực càng tốt: (1) Ý tưởng kinh doanh của bạn là gì? (2) Làm thế nào bạn có thể thương mại hóa nó? (3) Bạn nghĩ sẽ cần bao nhiêu chi phí cho việc sản xuất và phân phối cái mà bạn đang định bán? (4) Bạn trông đợi điều gì sẽ xảy ra khi bạn thật sự bắt đầu tìm kiếm doanh thu? Điểm mấu chốt là định hình càng rõ ràng càng tốt việc sẽ tiến triển như thế nào - bạn sẽ bán cái gì, giá bao nhiêu, khách hàng của bạn là ai, bạn sẽ tiếp cận họ bằng cách nào, bạn mất bao lâu để hoàn tất một thương vụ v.v... Bạn phải hoàn toàn thành thật với chính mình. Bạn không nên để hoàn cảnh kinh tế của bạn chi phối suy nghĩ của bạn. Lúc này, hãy gạt sang một bên bất kỳ mối bận tâm nào về việc kiếm sống hoặc huy động vốn. Bạn có thể giải quyết những vấn đề đó khi đến thời điểm cần thiết. Trước tiên, điều quan trọng là viết ra những giả thiết của bạn.
Tại sao? Vì bạn cần kiểm tra những giả thiết đó trước khi huy động vốn, chứ không phải sau đó. Khi vẫn còn cơ hội sửa chữa, bạn cần nhận ra càng nhiều sai sót càng tốt.
Và, hãy tin tôi, mọi người đều phạm sai lầm trong kế hoạch kinh doanh đầu tiên. Dù bạn thông minh hoặc cẩn thận thế nào thì vẫn sẽ có những thiếu sót lớn xảy ra. Ví dụ, khi bắt đầu việc kinh doanh thư tín, tôi nghĩ mình có thể thu hồi công nợ trong vòng 30 ngày. Sau đó tôi phát hiện ra thời gian thu hồi công nợ thật sự là 50 ngày. Khi bắt đầu kinh doanh lưu trữ hồ sơ, tôi nghĩ mình có thể tính phí lưu trữ hàng tháng mỗi hộp là 35 cent. Thật ra, chúng tôi nhận ra rằng mình không thể có được khách hàng ổn định trừ khi chúng tôi tính giá 22 cent cho mỗi hộp - ít hơn gần 40% so với kế hoạch.
Vấn đề là bạn cần cho mình thời gian để phát hiện các sai lầm này. Bạn không thể phát hiện tất cả chúng ngay từ đầu, nhưng bạn có thể tối thiểu chúng. Bằng cách nào? Thông qua nghiên cứu. Bằng cách tìm hiểu các công ty trong ngành cần bao nhiêu thời gian để thanh toán cho nhà cung cấp, và thu hồi công nợ. Bằng cách thực hiện một vài thương vụ. Bằng cách tìm những văn phòng cho thuê và đồ đạc giá rẻ. Bằng cách thăm một công ty cho thuê để xem các điều khoản của họ. Đến khi đó, và chỉ đến khi đó, bạn mới sẵn sàng khua chiêng gõ trống để huy động vốn.
Trong dài hạn, sự nghiên cứu này sẽ trở thành khoản đầu tư tốt nhất bạn dành cho việc kinh doanh. Hãy chăm chỉ tìm hiểu, bạn sẽ tăng thêm khả năng huy động số vốn. Quan trọng hơn, bạn sẽ có được sự tốt hơn về cách sử dụng vốn. Và bạn sẽ tăng mạnh khả năng duy trì vốn cho đến khi không cần nó nữa - nghĩa là, đến khi việc kinh doanh có thể tự chu cấp dựa vào dòng tiền mặt tự thân. Xét cho cùng, đó chính là mục tiêu của bạn.
NGUỒN LỰC QUAN TRỌNG NHẤT
Cũng như việc duy trì việc huy động vốn, nguy cơ đánh mất nguồn vốn huy động rất đáng để lưu tâm, dù đó không phải là rủi ro lớn nhất mà các doanh nhân có thể gặp phải. Xét cho cùng, nếu bạn làm việc đủ chăm chỉ, bạn sẽ được đền đáp xứng đáng. Có một nguồn lực khác mà khi bạn đánh mất, bạn sẽ không bao giờ thấy nó nữa. Nó thậm chí còn quan trọng - và giá trị - hơn tiền. Đánh mất nó sẽ khiến bạn phải trả giá bằng cơ hội nhận ra giấc mơ của mình. Nguồn lực mà tôi đang nhắc đến ở đây là thời gian.
Hỏi Norm
Norm thân mến:
Tôi đang trong quá trình xây dựng một trung tâm giáo dục, nhưng tôi không thể tìm được học viên. Tôi quảng bá thông tin tại khắp các hội chợ và lễ hội. Tôi quảng cáo trên báo và tổ chức các buổi gặp gỡ giữa giáo viên và học viên, cũng như các buổi triển lãm cho phụ huynh học sinh tham quan cơ sở hạ tầng của trung tâm. Giá của chúng tôi thấp hơn đối thủ cạnh tranh và chúng tôi không tính phí đăng ký, nhưng vẫn không có học viên. Tôi có thể làm gì khác đây?
Kathy
Kathy thân mến:
Đừng bao giờ nghĩ rằng việc kinh doanh sẽ không thể thành công chỉ vì bạn những nỗ lực marketing đầu tiên không mang lại hiệu quả. Tôi bắt đầu xây dựng công ty thư tín với việc gửi thư ngỏ hàng loạt, chấp nhận giao hàng miễn phí năm lần đầu tiên. Và tôi không nhận được phản hồi nào. Tôi thất bại cho đến khi một nhà quản lý nói với tôi: “Chúng tôi thực hiện hàng tá việc chuyển hàng trong một ngày. Năm lần không có nghĩa gì cả. Thêm 50 lần nữa thì sao?” Vậy là thị trường đã ở đó. Chỉ là tôi đang tiếp cận khách hàng sai cách. Trong trường hợp của bạn, giá không phải là mối bận tâm chính của phụ huynh. Nếu họ gửi con cho bạn, họ phải biết rõ bạn, phải tin tưởng và nghĩ tốt về bạn. Nếu tôi là bạn, tôi sẽ xây dựng danh tiếng thông qua các câu lạc bộ cộng đồng, nhóm xã hội, nhà thờ. Hãy in các tờ rơi với lời nhận xét từ những người dân địa phương rằng bạn đối xử với trẻ em tuyệt vời như thế nào. Sau đó, việc giao lưu với phụ huynh, học sinh sẽ rất quan trọng. Giá cả có thể là một vấn đề, nhưng trước tiên bạn hãy xây dựng sự tin cậy.
- Norm
Để tôi kể cho các bạn nghe về Rob Levin, người đã hỏi ý kiến tôi về việc xây dựng một tạp chí. Anh định đặt tên nó là The New York Enterprise Report và bán cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp nhỏ ở khu vực trung tâm New York, cung cấp các bài phỏng vấn với các doanh nhân thành công và những chuyên mục kỹ năng do các chuyên gia phụ trách. Tôi đồng ý gặp anh, mặc dù tôi không rõ tại sao. Tôi nghĩ xây dựng một tạp chí kinh doanh là một ý tưởng thật sự lớn. Ngành kinh doanh này đã rơi vào tình trạng ế ẩm trong nhiều năm, và vẫn chưa có dấu hiệu tiến triển. Việc thiết lập một tạp chính kinh doanh vốn đã khó, nhưng tôi biết sẽ còn khó khăn hơn đối với một doanh nghiệp mới, họ không chỉ phải đối đầu với các công ty lớn, mà còn phải cạnh tranh với các nguồn cung cấp thông tin miễn phí trên Internet. Mặt khác, trong thị trường vẫn còn có nhiều ngành kinh doanh dễ tồn tại và sinh lời hơn.
Nhưng như đã nói, tôi có một nguyên tắc bất di bất dịch là không bao giờ làm người khác nản lòng trong việc theo đuổi ước mơ. Những gì tôi làm là để cho họ biết suy nghĩ của tôi về cách họ tiếp cận vấn đề. Thông thường, tôi tin rằng - dựa trên kinh nghiệm kinh doanh - những lựa chọn của bạn sẽ dẫn đến thất bại. Trong trường hợp đó, tôi sẽ gợi ý cho họ một lựa chọn khác. Thế nhưng những gì hiệu quả với người này lại có thể là công thức thất bại đối với người khác. Vì thế, tôi luôn cố gắng tìm hiểu càng kỹ lưỡng càng tốt về người tôi sẽ cố vấn.
Đối với một người bắt đầu khởi nghiệp, Rob Levin là một doanh nhân khá thạo đời. Sau khi tốt nghiệp cao đẳng năm 1991, anh làm kế toán viên cho Arthur Andersen trong bốn năm, sau đó trở lại trường học tiếp lên Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh. Cuối cùng, anh trở thành Giám đốc Tài chính và Giám đốc điều hành cho ba công ty nhỏ có doanh thu hàng năm từ 1 đến 25 triệu đô-la. Anh nghỉ việc ở công ty cũ một năm trước khi liên lạc với tôi và xin lời cố vấn trong lúc đang tìm kiếm một lĩnh vực kinh doanh mới để khởi nghiệp. Mặc dù có 300 nghìn đô-la tiền tiết kiệm để đầu tư và vợ anh có một công việc tốt, nhưng anh không thể theo đuổi việc kinh doanh vô thời hạn khi không có một nguồn thu nhập ổn định: vì vợ anh vừa mới sinh con đầu lòng.
Rob tin rằng việc thiết lập một tạp chí mới sẽ là tấm vé đưa anh đến thành công. Anh không chỉ đam mê nó, mà mọi kế hoạch anh lập ra đều tập trung vào đó. Anh vừa tiêu tốn 75 nghìn đô-la vào việc thiết lập một trang web, và - nếu không có cuốn tạp chí - trang web không thể khả thi, chưa kể đến việc thu lợi nhuận. Anh cũng lên kế hoạch kiếm tiền từ các hội thảo và các nhóm doanh nghiệp nhưng điều này sẽ khó thực hiện nếu anh không có cuốn tạp chí làm nền tảng. Câu hỏi đặt ra là anh ta có thể phát hành ấn phẩm này thành công đến mức nào?
Sau khi xem xét các con số, tôi kết luận rằng khả năng này không nhiều. Giống như mọi doanh nhân bắt đầu khởi nghiệp, bao gồm cả tôi, Rob quá lạc quan về doanh thu mà anh có thể đạt được, thời gian để có được mức doanh thu đó, đồng thời cũng đánh giá quá thấp chi phí mà mình phải đầu tư. Tôi đặc biệt lưu ý đến một con số. Anh dự định bán tạp chí dài hạn bằng thư chào hàng trực tiếp với tỷ lệ phản hồi là 10%. Tôi không biết nhiều về thư chào hàng trực tiếp, nhưng chắc chắn không ai có thể đạt được mức phản hồi 10% cho một tạp chí mới. Thư bán hàng đạt tỷ lệ phản hồi 1 đến 2% đã được xem là thành công rồi. Vì thế, anh phải mất nhiều thời gian hơn, nhiều chi phí hơn dự tính để có thể đạt được số lượng tạp chí đặt hàng tính phí mà anh trông đợi.
“Cách tiếp cận này sẽ không hiệu quả,” tôi nói với anh. “Anh sẽ tiêu tốn toàn bộ số vốn của mình trước khi biết được việc kinh doanh có khả thi hay không. Anh phải sử dụng cách khác. Anh có từng nghĩ đến việc biếu hoặc tặng tạp chí cho các cơ sở, doanh nghiệp và cá nhân nào đó chưa?”
Tôi có thể dễ dàng nhận thấy sự giận dữ nơi anh, anh nghĩ rằng tôi đã lăng mạ anh. Sau này anh nói với tôi rằng đề nghị đó khiến tim anh tan nát. Nó là một đòn giáng mạnh vào cái tôi cá nhân của anh.
Tuy nhiên, logic của vấn đề lại khá đơn giản. Rob không thể sống sót mà không có doanh thu từ quảng cáo, và câu hỏi đầu tiên của bất kỳ khách hàng đăng quảng cáo tiềm năng nào cũng sẽ là: “Bạn có bao nhiêu người đặt mua báo dài hạn?” Anh sẽ không thể có doanh thu cho đến khi có thể cho khách hàng đăng quảng cáo một con số thuyết phục. Cách nhanh nhất để có được con số đó và để xây dựng được một cơ sở khách hàng dài hạn là tặng tạp chí cho các tổ chức kinh doanh và các nhóm thương mại. Khách hàng đăng quảng cáo vẫn sẽ tính toán kỹ càng từng đồng chi phí quảng cáo trên một ấn phẩm chưa được kiểm chứng, nhưng nếu họ có được con số về số lượng độc giả, họ sẽ dễ dàng hợp tác với tạp chí đó hơn.
Nếu Rob quyết định theo đuổi việc đặt báo dài hạn, anh không thể chỉ ngồi cầu nguyện để đạt được mức doanh thu cần thiết. Anh sẽ mất rất nhiều thời gian, điều này sẽ ám ảnh anh và có thể khiến anh bỏ cuộc ngay cả trước khi sử dụng cạn kiệt nguồn tiền. Chắc chắn anh sẽ phải tìm việc làm, và trở về vạch xuất phát. Anh sẽ mất một năm hoặc hơn thế nữa để trở về vị trí mà anh đã ra đi. Tuy nhiên, anh cũng sẽ học được một vài bài học quan trọng, và có thể huy động đủ tiền để tiếp tục thử nghiệm kinh doanh tạp chí về sau. Nhưng với điều kiện như hiện nay, anh sẽ phải mất từ ba đến bốn năm phí hoài công sức để rồi quay trở lại điểm khởi đầu với hai bàn tay trắng. Bằng cách tặng tạp chí, ít nhất anh có thể bước gần hơn đến thành công.
Đó không phải là điều anh muốn nghe. Anh nổi nóng và bỏ đi. Tôi cố gắng dàn hòa với anh bằng cách lưu ý rằng sau này anh có thể thu phí các tạp chí tặng cho các doanh nghiệp đó. Điều đó hoàn toàn hợp lôgic, nhưng tôi biết - nếu anh xây dựng thành công tạp chí đó từ việc tặng không các tạp chí như tôi đã đề nghị - anh sẽ không bao giờ thu phí các cuốn tạp chí đó. Nhìn từ góc độ kinh doanh, điều này là hoàn toàn không cần thiết. Tôi cho rằng anh sẽ lãng phí thời gian và tiền bạc đơn giản chỉ để thổi phồng cái tôi của mình, nhưng lại không hề mang lại lợi ích cho công ty.
Trong bất kỳ trường hợp nào, việc quyết định vẫn hoàn toàn là ở anh. “Anh phải làm theo những gì bản năng mách bảo vì đó là tiền bạc và thời gian của anh,” tôi nói khi anh bỏ đi. “Tôi có kinh nghiệm, nhưng không có nghĩa là tôi luôn đúng.” Một vài ngày sau, anh gọi cho tôi và nói rằng anh quyết định nghe theo lời khuyên của tôi. Anh đã tiến hành một vài nghiên cứu và nhận ra rằng tôi đã đúng về tỷ lệ phản hồi thư bán hàng. Anh không thể không tin vào các con số. Vì thế, anh sẽ thay đổi kế hoạch, lập kế hoạch dựa trên nền tảng tặng tạp chí dài hạn cho các doanh nghiệp. Tôi cầu mong anh sẽ gặp may mắn. Vài tháng sau, anh gọi lại cho tôi và hỏi liệu tôi có sẵn lòng trả lời phỏng vấn cho một chuyên mục trong số phát hành đầu tiên của tạp chí không. Tất nhiên là tôi đồng ý.
Có lẽ xét cho cùng việc khởi nghiệp kinh doanh tạp chí tại New York không hẳn là một ý tưởng tồi. Tờ The New York Enterprise Report là một thành công lớn, và hiện nay đang kinh doanh phát đạt. Mặc dù chắc chắn Rob có thể kiếm được nhiều tiền hơn bằng cách kinh doanh một lĩnh vực khác, nhưng anh đã theo đuổi đam mê của mình và làm công việc anh yêu thích, điều này còn quan trọng hơn việc kiếm được tỷ lệ hoàn vốn đầu tư cao nhất có thể. Hơn nữa cuối cùng, Rob cũng phải thừa nhận rằng anh không thể đạt được mục tiêu nếu cứ bám vào kết hoạch cũ. “Ngẫm lại, tôi đã quá lạc quan về mọi thứ,” anh nói. “Chắc chắn tôi sẽ cạn kiệt nguồn tiền. Khi ấy tôi không nhận ra điều đó, nhưng giờ thì khác rồi. Tôi đã quá ảo tưởng đến mức không tập trung vào những thời kỳ sau đó.”
Quan trọng nhất, Rob đã tiết kiệm được ba năm hoặc hơn thế nữa bằng cách điều chỉnh dự án của mình. Thay vì lãng phí thời gian, anh đã sử dụng chúng để đặt nền tảng cho một doanh nghiệp mà khả năng thành công là rất lớn, và nó có thể giúp anh đạt được bất kỳ mục tiêu nào mà anh muốn.
ĐIỂM MẤU CHỐT
Thứ nhất: Việc có nhiều đối thủ cạnh tranh là điều tốt bởi lẽ “giáo dục” thị trường là vấn đề vô cùng tốn kém.
Thứ hai: Nếu bạn là doanh nhân lần đầu khởi nghiệp, việc tự xây dựng việc kinh doanh sẽ luôn tốt hơn là mua lại một doanh nghiệp có sẵn.
Thứ ba: Kế hoạch kinh doanh nên đơn giản, và bạn nên lập ra cho chính mình, không phải cho bất kỳ nhà đầu tư tiềm năng nào.
Thứ tư: Thời gian của bạn giá trị hơn tiền bạc, và bạn nên cẩn thận để không lãng phí nó.