Thế giới phẳng

LỰC LÀM PHẲNG # 7 XÂU CHUỖI CUNG [SUPPLY-CHAINING] Ăn Sushi ở Arkansas

Tôi chưa bao giờ hiểu rõ một chuỗi cung nhìn ra sao trong hoạt động cho đến khi tôi thăm tổng hành dinh Wal-Mart ở Bentonville, Arkansas. Các chủ nhà Wal-Mart đã dẫn tôi đến một trung tâm phân phối rộng 1,2 triệu foot vuông [111.480 m2], chúng tôi leo lên một chòi quan sát và theo dõi cuộc biểu diễn. Ở một bên toà nhà, rất nhiều xe moóc trắng của Wal-Mart đang hạ các thùng hàng từ cả ngàn nhà cung cấp khác nhau. Các thùng to và nhỏ được dẫn lên một băng tải ở mỗi cầu tải. Các băng tải nhỏ này dẫn vào một băng tải lớn hơn, giống như các con suối đổ vào một con sông hùng vĩ. Hai mươi bốn giờ một ngày, bảy ngày một tuần, các xe moóc của các nhà cung cấp đổ vào mười hai dặm suối băng tải, và các suối băng tải đổ vào con sông Wal-Mart khổng lồ của các sản phẩm được đóng thùng. Song đó chỉ là một nửa cuộc biểu diễn. Khi dòng sông Wal-Mart chảy, một con mắt điện tử đọc mã vạch trên mỗi thùng trên đường của nó đến bên kia toà nhà. Ở đó, dòng sông lại toả ra hàng trăm con kênh. Các cánh tay điện tử từ mỗi con kênh thò ra và hướng dẫn các thùng- được các cửa hàng Wal-Mart cá biệt đặt hàng- ra khỏi dòng sông chính và chuyển sang con kênh của mình, nơi một băng tải khác di chúng vào một xe tải Wal-Mart đang chờ sẵn, rồi cấp tập chuyển các sản phẩm này lên các kệ hàng của một cửa hàng Wal-Mart cá biệt nào đó trong nước. Tại đó, một người tiêu dùng sẽ lấy một trong các sản phẩm này khỏi kệ hàng, và nhân viên thu tiền sẽ [dùng máy đọc] quét qua nó, vào thời điểm điều đó xảy ra, một tín hiệu sẽ được tạo ra. Tín hiệu đó sẽ truyền qua mạng lưới Wal-Mart đến nhà cung cấp sản phẩm đó – dù nhà máy của nhà cung cấp ở ven biển Trung Quốc hay miền biển Maine. Tín hiệu đó sẽ hiện lên màn hình máy tính của nhà cung cấp và nhắc ông ta sản xuất ra một món hàng khác và chuyển nó qua chuỗi cung Wal-Mart, và toàn bộ chu kì sẽ lặp lại lần nữa. Như thế ngay sau khi tay bạn lấy một sản phẩm từ kệ hàng của cửa hàng Wal-Mart địa phương xuống và đi ra quầy trả tiền thì một cánh tay cơ khí bắt đầu làm ra một món hàng khác ở đâu đó trên thế giới. Hãy gọi nó là “Giao hưởng Wal-Mart gồm nhiều phần – không có kết thúc. Nó chỉ chơi đi chơi lại 24/7/365: giao, phân loại, đóng gói, phân phối, mua, sản xuất, đặt hàng, giao, phân loại, …

Chỉ một công ti, Hewlett-Packard, bán bốn trăm ngàn máy tính qua bốn ngàn cửa hàng Wal-Mart khắp thế giới một ngày trong mùa Giáng sinh, đòi hỏi HP điều chỉnh chuỗi cung của mình, để đảm bảo rằng tất cả các chuẩn của nó giao tiếp với các chuẩn của Wal-Mart, sao cho các máy tính này chảy êm ả vào con sông Wal-Mart, vào các kênh Wal-Mart, vào các cửa hàng Wal-Mart.

Khả năng Wal-Mart chơi hay bản giao hưởng này ở quy mô toàn cầu- chuyển 2,3 tỉ thùng carton hàng hoá một năm xuôi theo chuỗi cung đến các cửa hàng của nó – đã biến nó thành thí dụ quan trọng nhất của cái làm phẳng tiếp theo mà tôi muốn thảo luận, tôi gọi nó là xâu chuỗi cung. Xâu chuỗi cung là phương pháp cộng tác theo chiều ngang- giữa các nhà cung cấp, nhà bán lẻ, và khách hàng – để tạo giá trị. Xâu chuỗi cung là do thế giới phẳng làm cho có thể và bản thân nó là một cái làm phẳng to lớn, vì các chuỗi cung này càng tăng và sinh sôi, chúng càng thúc đẩy sự thích nghi các tiêu chuẩn chung giữa các công ti (sao cho mỗi liên kết của mọi chuỗi cung có thể giao tiếp với chuỗi tiếp theo), chúng loại bỏ càng nhiều điểm ma sát ở biên giới, hiệu quả của một công ti càng được nhiều công ti khác làm theo, và chúng càng thúc đẩy cộng tác toàn cầu.

Với tư cách người tiêu dùng, ta thích các chuỗi cung, vì chúng cho chúng ta mọi loại hàng hoá- từ giày tennis đến laptop- với giá thấp và thấp hơn. Đó là cách Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ lớn nhất thế giới. Nhưng với tư cách công nhân, đôi khi chúng ta có thái độ nước đôi hoặc thù địch với các chuỗi cung, bởi vì chúng đặt ta vào áp lực cao và cao hơn để cạnh tranh, cắt chi phí, và v.v., đôi khi, cắt lương và phúc lợi. Đó là vì sao Wal-Mart trở thành một trong các công ti gây tranh cãi nhất thế giới. Không công ti nào hữu hiệu hơn về cải thiện chuỗi cung của mình (và vì thế làm phẳng thế giới) bằng Wal-Mart; và không công ti nào biểu hiện hoàn hảo sự căng thẳng mà chuỗi cung gây ra giữa người tiêu dùng trong chúng ta và người lao động trong chúng ta hơn Wal-Mart. Một bài báo ngày 30-9-2002 trong Computerwold đã tổng kết vai trò then chốt của Wal-Mart: “Joseph R. Eckroth Jr., CIO của Mattel Inc. nói ‘Là một nhà cung cấp cho Wal-Mart là con giao hai lưỡi. Họ là một kênh phi thường nhưng là một khách hàng khó nhai. Họ đòi hỏi sự xuất sắc.’ Nó là một bài học mà El Segundo, nhà sản xuất đồ chơi ở California và hàng ngàn nhà cung cấp khác đã học như nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, Wal-Mart Stores Inc., đã xây dựng một hệ thống quản lí kho hàng và chuỗi cung thách thức bộ mặt kinh doanh. Bằng đầu tư sớm và nhiều và công nghệ mũi nhọn để nhận diện và theo dõi việc bán ở mức từng món hàng, nhà bán lẻ khổng lồ ở Betonville, Arkansas đã biến hạ tầng IT của nó thành ưu thế cạnh tranh chủ yếu, việc đã được nghiên cứu và sao chép bởi các công ti khắp thế giới. ‘Chúng tôi coi Wal-Mart như nhà điều hành chuỗi cung giỏi nhất mọi thời,’ Pete Abel, giám đốc bán lẻ ở công ti tư vấn công nghệ cao AMR Inc. ở Boston, nói.”

Để theo đuổi chuỗi cung hữu hiệu nhất thế giới, Wal-Mart đã chất đống một danh mục xúc phạm kinh doanh qua nhiều năm đã làm cho công ti bị mang tiếng xấu và chậm bắt đầu đề cập đến một cách có ý nghĩa. Nhưng vai trò của nó như một trong mười lực làm phẳng thế giới là không thể chối cãi, và để nắm được việc này mà tôi đã quyết định làm cuộc hành hương riêng đến Bentonville. Tôi không biết vì sao, nhưng trên chuyến bay từ La Guardia, tôi nghĩ, tôi thực sự muốn ăn một chút sushi tối nay. Nhưng ở đâu tôi tìm thấy sushi ở tây bắc Arkansas? Và cho dù tôi tìm thấy, tôi có muốn ăn nó không? Anh có thể thực sự tin vào lươn ở Arkansas?

Khi tôi đến Hilton gần đại bản doanh Wal-Mart, tôi sững sờ để thấy, như một ảo ảnh, một hiệu ăn Nhật Bản khổng lồ bán sushi ngay sát cạnh. Khi tôi nói với nhân viên tiếp tân lo phòng rằng tôi chẳng bao giờ cho là mình có món sushi ở Betonville, anh ta bảo tôi, “Chúng tôi có ba hiệu ăn Nhật nữa sắp khai trương.”

Nhiều hiệu ăn Nhật ở Bentonville?

Cầu về sushi ở Arkansas không phải là ngẫu nhiên. Nó liên quan đến sự thực là xung quanh các văn phòng Wal-Mart, những người bán hàng đã dựng các hoạt động [sản xuất] của họ để gần tàu mẹ. Thực vậy, khu vực này được biết đến như “Vendorville” [thành phố người bán hàng]. Điều kinh ngạc về tổng hành dinh của Wal-Mart là, nó là như vậy, phải, Wal-Mart mà. Các văn phòng công ti được nhồi nhét vào một nhà kho được cấu trúc lại. Khi chúng tôi qua một toà nhà lớn làm bằng tôn múi, tôi hình dung nó là xưởng bảo trì. “Đó là các văn phòng quốc tế của chúng tôi,” chủ nhà của tôi, phát ngôn viên Willian Wertz, nói. Các dãy phòng công ti trong các văn phòng ở mức dưới các văn phòng của hiệu trưởng, hiệu phó, và cố vấn trưởng của trường trung học công của con gái tôi – trước khi nó được tu sửa lại. Khi bạn đi qua tiền sảnh, bạn thấy các ô hình khối nhỏ nơi các nhà cung cấp tiềm năng chào hàng của họ cho những người mua Wal-Mart. Một có các máy khâu khắp trên bàn, người khác có những búp bê, người khác nữa có áo sơ mi nữ. Có cảm giác như một sự lai tạp giữa Sam’s Club và chợ có mái che ở Damascus. Các cổ đông Wal-Mart chú ý: Công ti hoàn toàn không lãng phí tiền của cổ đông cho sự rườm rà, hoa mĩ.

Nhưng làm sao mà nhiều tư duy đổi mới đến vậy –tư duy đã tạo lại hình dáng phong cảnh kinh doanh của thế giới theo nhiều cách- lại nảy sinh từ một chỗ ao tù nước đọng Li’l Abner* như vậy? Nó thực sự là thí dụ cổ điển của một hiện tượng mà tôi thường chỉ ra ở cuốn sách này: hệ số phẳng. Công ti bạn hay nước bạn càng có ít nguồn lực tự nhiên, thì bạn sẽ càng đào sâu vào trong mình để đổi mới sáng tạo nhằm sống sót. Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ lớn nhất thế giới bởi vì nó mặc cả chi li với bất cứ ai nó tiếp xúc với. Nhưng đừng lầm lẫn một điều: Wal-Mart cũng trở thành số một bởi vì công ti nhỏ, dân quê, tỉnh lẻ này ở tây bắc Arkansas đã chấp nhận công nghệ mới khéo léo hơn và nhanh hơn bất cứ đối thủ cạnh tranh nào của nó. Và nó vẫn thế.

David Glass, CEO của công ti từ 1988 đến 2000, đã giám sát nhiều đổi mới làm cho Wal-Mart là nhà bán lẻ lớn nhất và sinh lời nhất hành tinh. Tạp chí Fortune một lần đã gán cho ông cái tên “CEO bị đánh giá thấp nhất từ trước đến giờ” vì cách thầm lặng mà ông xây dựng trên tầm nhìn của Sam Walton. Đối với chuỗi cung David Glass là cái Bill Gates là đối với xử lí văn bản. Khi Wal-Mart mới chỉ bắt đầu ở bắc Arkansas vào các năm 1960, Glass giải thích, nó muốn trở thành một hãng bán lẻ giá rẻ. Nhưng vào những ngày đó, mọi hãng bán lẻ đều lấy hàng từ cùng các nhà bán buôn, thế nên không có cách nào để có lợi thế với các đối thủ cạnh tranh. Cách duy nhất Wal-Mart có thể có lợi thế, ông nói, là đi mua hàng của mình với số lượng lớn trực tiếp từ các nhà sản xuất. Nhưng đã không hiệu quả đối với các nhà sản xuất đi giao hàng cho vô số cửa hàng Wal-Mart rải rác khắp nơi, thế nên Wal-Mart thành lập một trung tâm phân phối mà tất cả các nhà sản xuất có thể giao hàng của họ tại đó, và sau đó Wal-Mart dùng các xe tải riêng của mình phân phối các hàng hoá đó đến các cửa hàng của nó. Toán học hoạt động như thế này: Trung bình tốn hơn khoảng 3 phần trăm để Wal-Mart duy trì trung tâm phân phối riêng của nó. Nhưng hoá ra, Glas nói, việc cắt các nhà bán buôn và mua trực tiếp từ các nhà sản xuất trung bình tiết kiệm được 5 phần trăm, như thế cho phép Wal-Mart cắt chi phí trung bình 2 phần trăm và rồi bù vào bằng khối lượng.

Một khi đã thiết lập phương pháp cơ bản mua trực tiếp từ các nhà sản xuất để được bớt giá nhiều nhất có thể, Wal-Mart tập trung không mệt mỏi vào ba thứ. Thứ nhất, làm việc với các nhà sản xuất để khiến họ cắt càng nhiều chi phí càng tốt. Thứ hai, lo cho chuỗi cung của nó từ các nhà sản xuất đó, bất cứ họ ở đâu trên thế giới, đến các trung tâm phân phối Wal-Mart, để làm cho nó càng có chi phí thấp và trơn tru càng tốt. Thứ ba, liên tục cải thiện các hệ thống thông tin của Wal-Mart, để biết chính xác các khách hàng của nó đã mua gì và có thể đưa thông tin đó đến tất cả các nhà sản xuất, như thế các kệ hàng luôn có sẵn đúng các mặt hàng vào đúng lúc.

Wal-Mart nhanh chóng nhận ra rằng nếu nó có thể tiết kiệm tiền bằng mua trực tiếp từ các nhà sản xuất, liên tục đổi mới để cắt chi phí vận hành chuỗi cung của nó, và giữ cho các kho hàng của nó thấp bằng học nhiều hơn về các khách hàng của nó, mọi lúc nó có thể đánh bại các đối thủ cạnh tranh về giá. Đã chẳng có mấy lựa chọn khi ngồi ở Betonville, Arkansas.

“Lí do chúng tôi xây dựng toàn bộ logistics [cung ứng hậu cần] và các hệ thống riêng của mình là bởi vì chúng tôi ở nơi rất hẻo lánh,” Jay Allen, phó chủ tịch cấp cao về sự vụ công ti, nói. “Nó thực ra là một thị trấn nhỏ. Nếu bạn muốn nhờ bên thứ ba lo về logistics, đó là việc không thể. Thuần tuý là chuyện sống còn. Bây giờ tất cả sự chú ý mà chúng tôi nhận được là một giả thiết rằng giá thấp của chúng tôi là do quy mô của chúng tôi hay chúng tôi mua hàng từ Trung Quốc hay chúng tôi có khả năng ra điều kiện cho các nhà cung cấp. Sự thực là, giá thấp là do tính hiệu quả mà Wal-Mart đã đầu tư vào- hệ thống và văn hoá. Đó là một văn hoá chi phí rất thấp, [nhưng] tất cả do hoàn cảnh bắt buộc, tất yếu sinh ra.”

Chuỗi cung càng tăng lên, Walton và Glass càng hiểu rằng quy mô và hiệu quả là chìa khoá cho toàn bộ việc kinh doanh của họ. Diễn đạt một cách đơn giản, chuỗi cung của họ càng có quy mô và phạm vi, họ càng bán nhiều thứ với giá ít hơn cho càng nhiều khách hàng, họ càng có tác động đòn bẩy với các nhà cung cấp để đẩy giá còn xuống nữa, họ càng bán nhiều hơn cho nhiều khách hàng hơn, chuỗi cung của họ càng có quy mô và phạm vi lớn hơn, họ càng thu được nhiều lợi nhuận hơn cho các cổ đông của họ …

Sam Walton là cha đẻ của văn hoá đó, nhưng khó khăn, tất yếu là mẹ của nó, và con cái nó hoá ra là một bộ máy chuỗi cung thon thả, lành nghề. Năm 2004, Wal-Mart mua khoảng 260 tỉ $ hàng hoá và vận hành nó qua một chuỗi cung gồm 108 trung tâm phân phối khắp Hoa Kì, phục vụ 3.000 siêu thị Wal-Mart ở Mĩ.

Những năm đầu, “chúng tôi còn nhỏ – 4 hay 5 phần trăm của Sears và Kmart,” Glass nói. “Nếu bạn nhỏ thế, bạn dễ bị tổn thương, thế nên cái chúng tôi muốn làm nhiều hơn bất cứ thứ gì khác là tăng thị phần. Chúng tôi phải bán rẻ hơn những người khác. Nếu tôi có thể giảm từ 3 xuống 2 phần trăm chi phí vận hành các trung tâm phân phối của chúng tôi, tôi có thể giảm giá bán lẻ và tăng thị phần của tôi lên và sau đó không dễ bị tổn thương đối với bất kì ai. Như thế bất cứ hiệu quả nào chúng tôi tạo ra, chúng tôi đều chuyển cho khách hàng.”

Thí dụ, sau khi các nhà sản xuất đã dỡ hàng của họ ở trung tâm phân phối Wal-Mart, Wal-Mart cần giao các mặt hàng đó theo các cụm nhỏ cho mỗi siêu thị của nó. Như thế Wal-Mart có các xe tải đi khắp nước Mĩ. Walton nhanh chóng nhận ra rằng nếu ông kết nối các lái xe của mình bằng radio và vệ tinh, sau khi họ dỡ hàng ở một siêu thị Wal-Mart nào đó, xe có thể đi vài dặm nữa để lấy hàng từ một nhà sản xuất, thế nên họ không quay về với xe không và như thế Wal-Mart có thể tiết kiệm chi phí từ nhà sản xuất đó. Vài xu ở đây, mấy xu ở đó, và kết quả là khối lượng, phạm vi, quy mô nhiều hơn.

Trong cải thiện chuỗi cung của mình, Wal-Mart không để mối liên kết nào không bị đụng tới. Trong khi tôi đi xem trung tâm phân phối Wal-Mart tại Bentonville, tôi để ý thấy một số thùng quá to để đi lên băng tải và được các nhân viên Wal-Mart lái các xe tải mini, đeo tai nghe, di chuyển trên các pallet. Một máy tính theo dõi mỗi nhân viên kéo được bao nhiêu pallet một giờ để xếp lên các xe tải cho các siêu thị khác nhau, và một giọng nói máy tính bảo mỗi người trong số họ liệu họ đạt hay chưa đạt kế hoạch. “Bạn có thể chọn giọng nói máy tính là giọng đàn ông hay giọng phụ nữ, và bạn có thể chọn tiếng Anh hay tiếng Tây Ban Nha,” Rollin Ford, phó chủ tịch điều hành của Wal-Mart, người giám sát chuỗi cung và hướng dẫn tôi đi thăm, giải thích.

Vài năm trước, những người di chuyển pallet này nhận những chỉ thị viết trên giấy về việc lôi pallet nào đó ở đâu và xếp nó lên xe tải nào, nhưng Wal-Mart khám phá ra rằng cấp cho họ một tai nghe để đeo với giọng nói máy tính thật để chỉ dẫn họ, các lái xe có thể dùng cả hai tay và không phải mang các mẩu giấy. Và bằng khiến giọng nói liên tục nhắc nhở họ liệu họ vượt hay chưa đạt sự mong đợi, “chúng tôi tăng năng suất”, Ford nói. Chính hàng triệu đổi mới nho nhỏ như thế này là cái làm cho chuỗi cung của Wal-Mart khác biệt.

Nhưng, Glass nói, đột phá thực sự là khi Wal-Mart nhận ra rằng trong khi nó phải là một người mặc cả cứng rắn với các nhà sản xuất về giá, đồng thời cả hai phải cộng tác để tạo ra giá trị cho nhau theo chiều ngang nếu Wal-Mart sẽ tiếp tục giữ chi phí giảm. Wal-Mart là một trong những công ti đầu tiên đưa máy tính vào để theo dõi bán hàng và hàng tồn của siêu thị và là công ti đầu tiên phát triển một mạng tin học hoá nhằm chia sẻ thông tin với các nhà cung cấp. Lí thuyết của Wal-Mart là, mỗi người có càng nhiều thông tin về khách hàng nhấc mặt hàng nào khỏi kệ hàng, việc mua hàng của Wal-Mart càng hiệu quả, các nhà cung cấp của nó có thể thích ứng càng nhanh hơn đối với sự thay đổi cầu của thị trường. 1983, Wal-Mart đầu tư các máy thanh toán điểm bán hàng [Point-of-Sale:POS], đồng thời kéo doanh số lên và theo dõi giảm hàng tồn để tái cấp hàng nhanh chóng. Bốn năm sau, nó lắp đặt một hệ thống vệ tinh quy mô lớn nối tất cả các siêu thị về tổng hành dinh công ti, cấp dữ liệu tồn kho thời gian thực cho hệ thống máy tính tập trung của Wal-Mart và dọn đường cho một chuỗi cung được bôi trơn bởi thông tin và thúc mạnh đến nguyên tử cuối cùng của tính hiệu quả. Một nhà cung cấp lớn bây giờ có thể nối vào hệ thống extranet riêng, Retail Link, của Wal-Mart để xem chính xác các sản phẩm của nó được bán ra sao và khi có thể cần để tăng sản xuất.

“Mở cơ sở dữ liệu bán và kho hàng cho các nhà cung cấp là cái biến Wal-Mart thành tổ chức mạnh hiện nay, Rena Granofsky hội viên cấp cao ở J. C. Williams Group Ltd., một hãng tư vấn bán lẻ ở Toronto, nói trong bài báo 2002 Computerworld về Wal-Mart. “Trong khi đối thủ cạnh tranh bảo vệ thông tin bán hàng, Wal-Mart tiếp cận các nhà cung cấp của mình cứ như họ là các hội viên, không như các đối thủ, Granofsky nói. Bằng thực hiện chương trình lập kế hoạch, lập dự báo cộng tác (CPRF), Wal-Mart bắt đầu một chương trình kho hàng vừa khớp thời gian (just-in-time) làm giảm chi phí vận chuyển cho cả nhà bán lẻ lẫn các nhà cung cấp của nó. ‘Có rất ít hàng tồn trong chuỗi cung bởi vì hệ thống đó,’ Granofsky nói.” Nhờ tính hiệu quả của riêng chuỗi cung của nó, chi phí hàng hoá của Wal-Mart ước lượng 5 đến 10 phần trăm ít hơn chi phí của hầu hết các đối thủ cạnh tranh của nó.

Hiện nay, trong đổi mới gần nhất về chuỗi cung, Wal-Mart đã đưa ra chip RFID (Radio Frequency IDentification: Nhận diện Tần số Vô tuyến), gắn vào mỗi pallet và thùng hàng đến Wal-Mart, thay cho mã vạch cần phải được quét từng cái một và có thể bị rách hay vấy bẩn. Tháng Sáu 2003, Wal-Mart đã thông báo cho một trăm nhà cung cấp hàng đầu của nó là vào 1-1-2005, tất cả các pallet và thùng mà họ giao cho các trung tâm phân phối Wal-Mart phải được gắn các thẻ RFID. (Theo RFID Journal, “RFID là một từ khái quát cho các công nghệ dùng sóng vô tuyến để tự động nhận diện người hay đồ vật. Có nhiều phương pháp nhận diện, nhưng phương pháp phổ biến nhất là lưu một dãy số nhận diện người hay đồ vật, và có lẽ các thông tin khác, trên một vi mạch gắn với một anten- chip và anten cùng nhau được gọi là một transponder [máy phát lại] hay một thẻ RFID. Anten cho phép chip phát thông tin nhận diện cho một máy đọc. Máy đọc biến sóng vô tuyến được phản xạ lại từ thẻ RFID thành thông tin số sau đó có thể chuyển qua máy tính có thể tận dụng nó.”) RFID sẽ cho phép Wal-Mart theo dõi bất cứ pallet hay thùng nào ở mọi giai đoạn của chuỗi cung của nó và biết chính xác bên trong có sản phẩm nào từ nhà sản xuất nào, với thời gian hết hạn nào. Nếu một món hàng tạp phẩm phải được cất ở một nhiệt độ nhất định, thẻ RFID sẽ nói cho Wal-Mart khi nhiệt độ quá cao hay quá thấp. Bởi vì mỗi thẻ này tốn cỡ 20¢, Wal-Mart bây giờ dành chúng cho các thùng to và pallet, chứ không phải từng món hàng. Nhưng đây rõ ràng là làn sóng của tương lai.

“Khi có RFID,” Rollin Ford phó chủ tịch cung ứng của Wal-Mart nói, “bạn thấu hiểu hơn.” Bạn có thể cho biết thậm chí nhanh hơn, thứ Sáu các siêu thị nào bán nhiều dầu gội đầu hơn và chủ Nhật siêu thị nào, và liệu người gốc Tây Ban Nha thích mua nhiều vào tối thứ Bảy hơn là thứ Hai ở các siêu thị lân cận. “Khi tất cả thông tin này được nạp vào các mô hình cầu của chúng tôi, chúng tôi có thể trở nên hiệu quả hơn về khi nào sản xuất [ra một sản phẩm] và khi nào giao nó rồi đặt nó vào chính xác đúng chỗ trong xe tải sao cho nó có thể chảy hiệu quả hơn,” Ford nói thêm. “Chúng tôi thường đã phải đếm từng món, và việc quét đọc nó [ở đầu nhận] là chỗ tắc nghẽn. Bây giờ [với RFID], chúng tôi chỉ đọc toàn bộ pallet, và nó bảo có tất cả ba chục món bạn đã đặt và mỗi thùng cho bạn biết, ‘Tôi là thế này và tôi cảm thấy thế này, màu của tôi là thế này, tôi ở trong tình trạng tốt’ – cho nên nó làm cho việc tiếp nhận dễ hơn rất nhiều.” Jeannie Tharrington phát ngôn viên của Procter & Gamble nói cho tờ trực tuyến Salon.com (20-9-2004) về nước đi của Wal-Mart đến RFID: “Chúng tôi thấy việc này có lợi cho toàn bộ chuỗi cung. Ngay bây giờ các mức hết tồn kho của chúng tôi là cao hơn chúng tôi muốn và chắc chắn cao hơn mức người tiêu dùng muốn, và tôi nghĩ công nghệ này có thể giúp chúng tôi giữ các sản phẩm trên kệ thường xuyên hơn.” RFID sẽ cũng cho phép sắp xếp chuỗi cung lại nhanh hơn khi đối phó với các sự kiện.

Trong các cơn bão, các quan chức Wal-Mart bảo tôi, Wal-Mart biết là người ta ăn các thứ như Pop-Tarts – các món ăn dễ trữ, để lâu được –nhiều hơn và các siêu thị của họ cũng bán trò chơi trẻ em không cần điện và có thể thay thế TV nhiều hơn. Nó cũng biết là khi bão đến, người ta có xu hướng uống nhiều bia hơn. Như thế một phút sau khi nhà dự báo thời tiết của Wal-Mart nói cho tổng hành dinh rằng một cơn bão đang đến Florida, chuỗi cung của nó tự động điều chỉnh một cơ cấu hàng hợp với bão cho các siêu thị ở Florida – ban đầu nhiều bia hơn, sau đó nhiều Pop-Tart hơn.

Wal-Mart liên tục tìm cách mới để cộng tác với các khách hàng của mình. Mới gần đây, nó làm cả ngân hàng. Nó thấy ở các vùng có nhiều dân gốc Tây Ban Nha, nhiều người không có quan hệ với ngân hàng và bị các quầy kí séc lấy tiền mặt [check-cashing] với giá cắt cổ. Cho nên Wal-Mart chào cho họ check cashing lương, phiếu chuyển tiền, chuyển tiền, và thậm chí các dịch vụ chi trả hoá đơn cho các khoản thông thường như điện – tất cả với phí rất thấp. Wal-Mart có năng lực nội tại để làm việc đó cho nhân viên của nó và đơn giản chuyển nó thành một việc kinh doanh bên ngoài.

QUÁ NHIỀU VỀ MỘT CÁI TỐT

Đáng tiếc cho Wal-Mart, cũng các nhân tố thúc đẩy bản năng liên tục đổi mới của nó-sự cô lập khỏi thế giới, nhu cầu của nó đào sâu vào bên trong mình, nhu cầu của nó để kết nối các vị trí hẻo lánh vào một chuỗi cung- cũng là rắc rối của nó. Hầu như không nói quá Bentonville, Arkansas cô lập thế nào khỏi dòng chảy các cuộc tranh cãi về lao động và nhân quyền, và dễ hiểu làm sao công ti cách li, bị ám ảnh về giá rẻ này có thể đã đi quá ở một số tập quán của nó.

Sam Walton đã nuôi dưỡng không chỉ một loại truy tìm liên tục tính hiệu quả để cải thiện chuỗi cung của Wal-Mart mà cả một mức độ của một thời kì không thương xót. Tôi nói về mọi thứ từ tập quán mới bày ra của Wal-Mart về giữ các công nhân làm đêm trong các siêu thị của nó, đến cho phép các công ti bảo dưỡng cho nó dùng những người nhập cư bất hợp pháp làm người trông nom, đến vai trò của nó với tư cách bị đơn trong vụ kiện nhân quyền lớn nhất trong lịch sử, đến sự từ chối của nó để đặt các tạp chí nào đó- như Playboy- trên các kệ hàng của nó, ngay cả ở các thị trấn nhỏ nơi Wal-Mart là cửa hàng lớn duy nhất. Đấy là tất cả ngoài sự thực rằng một số đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Wal-Mart than phiền rằng họ phải cắt các phúc lợi y tế và tạo ra một tầng lớp lương thấp hơn để cạnh tranh với Wal-Mart, trả lương thấp hơn và bảo đảm [phúc lợi] ít hơn hầu hết các công ti lớn (sẽ bàn về việc này muộn hơn). Ta chỉ có thể hi vọng rằng tất cả tiếng xấu mà Wal-Mart nhận được vài năm vừa qua sẽ buộc nó hiểu rằng có ranh giới tế nhị giữa một chuỗi cung toàn cầu siêu hiệu quả giúp người ta tiết kiệm tiền và cải thiện cuộc sống của họ và một chuỗi cung theo đuổi cắt chi phí và lãi gộp đến mức bất cứ lợi ích xã hội nào được một tay mang biếu, bị tay khác lấy mất.

Wal-Mart là Trung Quốc của các công ti. Nó có rất nhiều tác dụng đòn bẩy để có thể nghiền nát bất cứ nhà cung cấp nào đến nửa xu cuối cùng. Và nó không hề do dự dùng năng lực của nó để kích các nhà cung cấp nước ngoài và trong nước của nó chống lẫn nhau.

Một số nhà cung cấp tìm được cách thịnh vượng dưới áp lực và trở nên tốt hơn ở cái họ làm. Nếu tất cả các nhà cung cấp của Wal-Mart bị Wal-Mart vắt kiệt, thì Wal-Mart sẽ không còn nhà cung cấp nào. Cho nên hiển nhiên nhiều trong số họ phát đạt như các đối tác của Wal-Mart. Nhưng rõ ràng một số đã phải biến áp lực giá không ngớt của Wal-Mart thành lương và phúc lợi thấp cho nhân viên của họ hay nhìn việc kinh doanh của họ di sang Trung Quốc, nơi chuỗi cung của Wal-Mart hút 18 tỉ dollar hàng hoá từ 5000 nhà cung cấp Trung Quốc. “Nếu Wal-Mart là một nền kinh tế riêng, nó được xếp hạng là đối tác thương mại thứ tám của Trung Quốc, trên Nga, Úc, và Canada,” Xu Jun, phát ngôn viên của Wal-Mart Trung Quốc, nói cho China Business Weekly (29-11-2004).

Thế hệ kế tiếp đối với sự lãnh đạo của Sam Walton có vẻ nhận ra rằng nó cần cả một hình ảnh và một thực tại để sửa. Wal-Mart sẽ điều chỉnh đến đâu còn phải xem. Nhưng khi tôi hỏi CEO của Wal-Mart, H. Lee Scott Jr., trực tiếp về các vấn đề này, ông đã không lẩn tránh, thực ra ông muốn nói về nó. “Cái tôi nghĩ mình phải làm là thể chế hoá cảm nhận nghĩa vụ này với xã hội theo cùng phạm vi như chúng tôi đã thể chế hoá cam kết với khách hàng,” Scott nói. “Thế giới đã thay đổi và chúng tôi đã bỏ lỡ điều đó. Chúng tôi đã tin rằng ý định tốt và các cửa hàng tốt và giá tốt sẽ khiến người dân thứ lỗi cho cái chúng tôi chưa tốt, và chúng tôi đã sai.” Trong các lĩnh vực nhất định, ông nói thêm, “chúng tôi không tốt như chúng tôi phải là. Chúng tôi phải làm tốt hơn.”

Một xu hướng mà Wal-Mart cứ khăng khăng nó không chịu trách nhiệm là offshoring chế tác. “Chúng ta sẽ khá hơn nhiều nếu có thể mua được hàng hoá sản xuất ở Hoa Kì,” Glass nói. “Tôi mất hai năm đi quanh đất nước này thử khuyên người ta sản xuất ở đây. Chúng tôi sẽ trả nhiều hơn để mua ở đây bởi vì các cơ sở chế tác ở các thành phố đó [sẽ tạo việc làm cho] những người mua hàng ở các siêu thị của chúng tôi. Sanyo đã có một nhà máy tại đây [ở Arkansas] sản xuất TV cho Sears, và Sears cắt họ đi, cho nên họ quyết định đóng cửa nhà máy và di phần sang Mexico và phần sang Châu Á. Thống đốc bang chúng tôi hỏi nếu chúng tôi có thể giúp. Chúng tôi quyết định sẽ mua máy TV của Sanyo [nếu họ giữ nhà máy ở Arkansas], và họ không muốn làm điều đó. Họ muốn di chuyển nó, và [thống đốc] thậm chí nói chuyện với gia đình [chủ người Nhật] để thử thuyết phục họ ở lại. Giữa các nỗ lực của ông và của chúng tôi, chúng tôi thuyết phục họ ở lại. Bây giờ họ là nhà sản xuất TV lớn nhất thế giới. Chúng tôi vừa mua máy thứ năm mươi triệu từ họ. Nhưng phần lớn người dân ở nước này đơn thuần bỏ quá trình sản xuất. Họ nói, ‘tôi muốn bán cho anh, nhưng tôi không muốn trách nhiệm về các toà nhà và các nhân viên [và chăm sóc ý tế]. Tôi muốn tìm nguồn từ nơi nào đó khác’. Cho nên chúng tôi buộc phải tìm nguồn hàng từ các nơi khác trên thế giới.” Ông nói thêm, “ Một trong các mối lo của tôi là, với việc sản xuất đi ra khỏi đất nước này, rồi một ngày tất cả chúng ta sẽ bán hamburger cho nhau.”

Cách tốt nhất để nếm vị về quyền lực của Wal-Mart với tư cách một lực làm phẳng toàn cầu là đi thăm Nhật Bản.

Thuyền trưởng Matthew Calbraith Perry đã mở cửa xã hội Nhật phần lớn còn đóng đối với thế giới Phương Tây vào ngày 8-7-1853, khi ông đến Vịnh Edo (Tokyo) với bốn tàu hơi nước màu đen tua tủa súng đại bác. Theo Web site của Trung tâm Lịch sử Hải quân, những người Nhật, không biết rằng tàu hơi nước đã từng tồn tại, đã bị sốc bởi cảnh tượng của chúng và nghĩ chúng là “các con rồng phụt khói.” Thuyền trưởng Perry quay lại một năm sau, và kí kết Hiệp ước Kanagawa với chính quyền Nhật, cho các tàu Mĩ tiếp cận đến các cảng Shimoda và Hakodate và mở lãnh sự quán Mĩ ở Shimda. Hiệp ước này dẫn đến sự bùng nổ thương mại giữa Nhật Bản và Hoa Kì, giúp mở cửa Nhật Bản với thế giới Phương Tây nói chung, và được ghi công rộng rãi với việc khởi động sự hiện đại hoá nhà nước Nhật Bản, vì người Nhật đã nhận ra họ lạc hậu đến thế nào và gấp gáp đuổi kịp. Và họ đã đuổi kịp. Trong rất nhiều lĩnh vực, từ ô tô đến điện tử tiêu dùng đến máy công cụ, từ Walkman của Sony đến xe Lexus, người Nhật đã học mọi bài học từ các quốc gia Phương Tây và đi đến đánh bại chúng ta trong chính trò chơi của chúng ta- trừ một lĩnh vực: bán lẻ, đặc biệt bán lẻ giá hạ. Nhật Bản có thể làm cho các công ti Sony không giống ai khác, nhưng khi đến việc bán hạ giá chúng, phải, đó là chuyện khác.

Cho nên hầu như chính xác 150 năm sau khi Thuyền trưởng Perry kí hiệp ước đó, một hiệp ước khác ít người biết hơn đã được kí, thực ra là một việc chung vốn kinh doanh. Gọi nó là Hiệp ước Seiyu-Wal-Mart năm 2003. Không giống Thuyền trưởng Perry, Wal-Mart đã không đột nhập vào Nhật Bản với tàu chiến. Uy tín của nó đã đi trước, đó là vì sao nó được mời bởi Seiyu, một chuỗi bán lẻ Nhật vật lộn một cách vô vọng để thuần hoá công thức Wal-Mart ở Nhật Bản, một nước khét tiếng vì chống lại các siêu thị thùng lớn bán giá hạ. Khi tôi đi tàu siêu tốc từ Tokyo đến Numazu, Nhật Bản, địa điểm mà siêu thị Seiyu đầu tiên sử dụng các phương pháp Wal-Mart nằm cách Shimoda và lãnh sự quán Mĩ đầu tiên khoảng một trăm dặm, người phiên dịch của New York Times chỉ ra cho tôi. Có lẽ Thuyền trưởng Perry sẽ thích mua ở siêu thị Seiyu mới, nơi tất cả nhạc được dẫn vào là các giai điệu Phương Tây được nghĩ ra để ru những người mua hàng chất hàng vào các xe đẩy của họ, và là nơi anh có thể mua một bộ com lê nam – sản xuất tại Trung Quốc- với giá 65 $ và một áo sơ mi trắng đi cùng với giá 5 $. Đó là cái người ta gọi khắp nơi là Wal-Mart EDLP- Every Day Low Prices [Các Giá Hạ Mỗi Ngày]- và đó là cụm từ đầu tiên mà những người của Wal-Mart học để nói bằng tiếng Nhật.

Những ảnh hưởng làm phẳng của Wal-Mart được bày tỏ đầy đủ ở siêu thị Seiyu tại Numazu- không chỉ các giá hạ mỗi ngày, mà là các lối đi rộng, các pallet lớn chứa các hàng nội trợ, các kí hiệu khổng lồ chỉ các giá thấp nhất trong mỗi loại hàng, và hệ thống máy tính chuỗi cung Wal-Mart sao cho các nhà quản lí siêu thị có thể nhanh chóng điều chỉnh hàng tồn.

Tôi hỏi CEO của Seiyu, vì sao ông quay sang Wal-Mart. “Lần đầu tiên tôi biết Wal-Mart là khoảng mười lăm năm trước,” Kiuchi giải thích. “Tôi đến Dallas để xem các siêu thị Wal-Mart, và tôi nghĩ đây là một phương pháp rất hợp lí. Nó gồm hai thứ: Một là hệ thống kí hiệu chỉ giá cả. Rất dễ để chúng tôi hiểu nó.” Thứ hai, ông nói, là người Nhật đã nghĩ một cửa hàng hạ giá có nghĩa là anh bán các sản phẩm rẻ với giá rẻ. Cái anh ta nhận ra ở việc mua tại Wal-Mart, và thấy mọi thứ từ các TV plasma đến các sản phẩm ưa thích, là, Wal-Mart bán các sản phẩm chất lượng với giá hạ.

“Tại cửa hàng ở Dallas, tôi đã chụp ảnh, và mang các bức ảnh đó cho các đồng nghiệp ở Seiyu và bảo họ, ‘Này, chúng ta phải xem Wal-Mart làm gì ở nửa kia của hành tinh’. Nhưng giới thiệu các bức ảnh đã là không đủ tốt, vì làm sao bạn có thể hiểu chỉ nhìn vào các bức ảnh?” Kiuchi nhớ lại. Cuối cùng, Kiuchi đã tiếp cận Wal-Mart, và họ đã kí một thoả thuận điều kiện chung vốn ngày 31-12-2003. Wal-Mart mua một phần Seiyu; đổi lại, Wal-Mart đồng ý dạy Seiyu hình thức cộng tác vô song của nó: xâu chuỗi cung toàn cầu để đưa cho những người tiêu dùng các hàng hoá tốt nhất với giá hạ nhất.

Tuy vậy, có một việc lớn mà Seiyu phải dạy Wal-Mart, Kiuchi bảo tôi: bán cá tươi thế nào. Các cửa hàng giá hạ và các siêu thị Nhật đều có các bộ phận tạp phẩm, và tất cả chúng đều có bán cá cho những người tiêu dùng Nhật rất có đầu óc phán xét. Seiyu sẽ hạ giá cá nhiều lần mỗi ngày, theo mức giảm độ tươi.

– “Wal-Mart không hiểu cá tươi,” Kiuchi nói. “Chúng tôi kì vọng sự giúp đỡ của họ với việc buôn bán câu khách nói chung.”

Hãy cho Wal-Mart thời gian. Tôi kì vọng rằng trong tương lai không xa chúng ta sẽ thấy sushi Wal-Mart.

Ai đó thích cá thu nóng hơn.

LỰC LÀM PHẲNG # 8

INSOURCING [LÀM THUÊ Ở TRONG]

Các Gã mặc Áo Nâu Ngồ ngộ đó Thực sự đang Làm gì

Một trong những thứ thú vị về tìm kiếm [tư liệu] cho cuốn sách này là sự khám phá ra đủ mọi thứ xảy ra trên thế giới quanh tôi mà tôi chẳng có manh mối nào. Chẳng gì lí thú đến sửng sốt hơn là vén bức màn đằng sau [công ti phát chuyển nhanh] UPS, United Parcel Service. Phải, những người đó, những người mặc áo sơ mi màu nâu giản dị đó và lái các xe tải nâu xấu xí đó. Hoá ra là trong khi tôi đang ngủ, UPS ù lì cổ lỗ đã trở thành một lực khổng lồ làm phẳng thế giới.

Lại lần nữa, chính một trong các gia sư Ấn Độ của tôi, Nandan Nilekani, CEO của Infosys, đã mách nước cho tôi đến đấy. “FedEx và UPS phải là một trong các lực làm phẳng của anh. Họ không chỉ phát chuyển bưu kiện, họ làm logistics [cung ứng hậu cần],” một hôm ông bảo tôi trên điện thoại từ Bangalore. Tất nhiên, tôi xếp ý tưởng này vào hồ sơ, ghi chú để kiểm tra cho rõ, mà chẳng có manh mối về ông ta đã ám chỉ đến cái gì. Vài tháng sau tôi đi Trung Quốc, và khi ở đó tôi bị khổ sở vì sự mệt mỏi sau chuyến bay dài một đêm và đang xem CNN International để cho một chút thời gian buổi sáng trôi đi. Tại một điểm, đến một quảng cáo thương mại cho UPS, và dòng nhãn là khẩu hiệu mới của UPS: “Thế giới của Bạn được Đồng bộ – Your World Synchronized.”

Ý nghĩ xuất hiện trong tôi: Đó phải là cái Nandan nói về! UPS, tôi được biết, không chỉ còn chuyển bưu kiện nữa; nó đồng bộ các chuỗi cung toàn cầu cho các công ti lớn và nhỏ. Ngày hôm sau tôi hẹn đi thăm tổng hành dinh UPS ở Atlanta. Muộn hơn tôi đã đi dạo thăm trung tâm phân phối UPS Worldport [Cảng Thế giới] sát ngay Sân bay Quốc tế Louisville, mà vào ban đêm về cơ bản được tiếp quản bởi đội máy bay vận tải phản lực của UPS, vì các bưu kiện được chuyển từ mọi nơi trên thế giới, được phân loại, và chuyển quay lại vài giờ muộn hơn. (Đội 270 máy bay của UPS là hãng hàng không lớn thứ mười một trên thế giới). Cái tôi khám phá ra trong các cuộc viếng thăm này không phải là UPS của thời cha bạn. Phải, UPS vẫn kéo vào hầu hết của 36 tỉ $ doanh thu của nó bằng cách chuyển hơn 1,3 triệu bưu kiện mỗi ngày từ điểm A đến điểm B. Nhưng đằng sau bề mặt vô hại đó, công ti được thành lập ở Seattle năm 1907 như một công ti dịch vụ đưa tin đã tái phát minh mình như một nhà quản lí chuỗi cung năng động.

Hãy suy xét điều này: Nếu bạn có một laptop Toshiba vẫn còn trong thời hạn bảo hành và bị hỏng và bạn gọi Toshiba để họ sửa nó, Toshiba sẽ bảo bạn đưa nó đến một hiệu UPS và để họ chuyển nó cho Toshiba, và máy sẽ được sửa và chuyển lại cho bạn. Nhưng đây là cái họ không nói cho bạn: UPS không chỉ nhận và giao máy xách tay Toshiba của bạn. UPS thực sự chữa máy của bạn trong xưởng riêng dành cho sửa chữa máy tính và máy in do UPS vận hành ở trung tâm Louisville. Tôi đã dạo thăm trung tâm đó chờ đợi sẽ thấy chỉ các bưu kiện di chuyển quanh, và thay vào đó tôi thấy mình mặc một áo khoác xanh, trong một phòng đặc biệt sạch, theo dõi các nhân viên UPS thay các bo mạch chính trong các máy xách tay Toshiba bị hỏng. Toshiba đã gây ra vấn đề về hình ảnh nhiều năm trước, với một số khách hàng kết luận rằng quá trình sửa các máy hỏng của nó quá kéo dài. Thế nên Toshiba đến UPS và yêu cầu nó thiết kế một hệ thống tốt hơn. UPS bảo, “Này, thay cho việc nhận máy từ khách hàng của anh, đưa đến trung tâm của chúng tôi, rồi đưa nó từ trung tâm của chúng tôi đến cơ sở sửa chữa của các anh và sau đó chuyển trở lại trung tâm của chúng tôi và sau đó từ trung tâm của chúng tôi đến khách hàng của các anh, hãy cắt tất cả các bước trung gian. Chúng tôi, UPS, sẽ nhận nó, tự chúng tôi chữa nó, và chuyển thẳng lại cho khách hàng của các anh.” Bây giờ có thể gửi máy xách tay Toshiba của bạn vào một ngày, khiến nó được sửa ngày tiếp theo, và nhận lại nó vào ngày thứ ba. Các thợ sửa chữa của UPS đều được Toshiba cấp giấy chứng nhận, và than phiền của khách hàng giảm xuống đột ngột. Nhưng đấy chỉ là mảnh nhỏ của cái UPS làm ngày nay. Ăn pizza Papa John muộn à? Nếu bạn thấy xe cung ứng hiệu Papa John đi qua, hỏi ai phái lái xe và lên lịch trình lấy hàng cung cấp, như cà chua, nước xốt pizza, và hành. Câu trả lời: UPS. Hiện nay UPS vào bên trong nhiều công ti và tiếp quản các xe có nhãn hiệu của họ để đảm bảo giao đúng giờ, trong trường hợp của Papa John bao gồm cả lấy bột pizza từ các lò bánh đến đại lí vào thời điểm chính xác mỗi ngày. Chán mua giày tennis ở siêu thị ư? Lên mạng và đặt một đôi Nike từ Web site của nó, Nike.com. Đơn hàng, tuy vậy, thực sự gửi đến UPS, và một nhân viên UPS lấy, kiểm tra, đóng gói, và giao giày của bạn được đặt trực tuyến từ một kho hàng ở Kentucky do UPS quản lí. Như trên nếu bạn đặt đồ lót nào đó từ Jockey.com. Các nhân viên UPS quản lí các sản phẩm Jockey ở một nhà kho UPS, sẽ thực sự điền đơn hàng, bỏ nó vào túi, gắn nhãn nó, và giao nó cho bạn. Máy in HP của bạn hỏng ở Châu Âu hay Mĩ Latin? Thợ sửa ở thực địa, người đến nhà bạn sửa nó, là người làm việc cho UPS, UPS quản lí các bộ phận thay linh kiện và sửa chữa cho HP ở các thị trường đó. Đặt cá nhiệt đới nào đó từ các Trang trại Segrest ở Florida được UPS giao tại cửa cho bạn ở Canada? UPS làm việc với một công ti để phát triển cách đóng gói đặc biệt cho cá sao cho chúng không bị thương khi đi qua hệ thống phân loại của UPS. Cá thậm chí còn được gây mê nhẹ cho du hành an toàn (như trẻ con uống thuốc chống say Dramamine). “Chúng tôi muốn chúng có một chuyến đi thoải mái,” Steve Holmes người phát ngôn của UPS nói.

Cái gì xảy ra ở đây? Nó là một quá trình được gọi là insourcing – một hình thức hoàn toàn mới về cộng tác và tạo giá trị theo phương nằm ngang, do thế giới phẳng làm cho có thể và làm phẳng nó còn nhiều hơn nữa. Trong các mục trước tôi đã thảo luận vì sao xâu chuỗi cung là quan trọng đến vậy trong thế giới phẳng. Nhưng không phải mọi công ti, quả thực rất ít công ti, có đủ sức để phát triển và hỗ trợ một chuỗi cung toàn cầu phức tạp cỡ quy mô và phạm vi mà Wal-Mart đã phát triển. Đó là cái đã sinh ra insourcing. Insourcing xảy ra bởi vì một khi thế giới trở nên phẳng, người nhỏ có thể hành động lớn – các công ti nhỏ đột ngột có thể thấy khắp thế giới. Một khi họ đã thấy, họ thấy nhiều chỗ nơi họ có thể bán hàng của mình, sản xuất hàng của mình, hay mua nguyên liệu của họ theo cách hữu hiệu hơn. Nhưng nhiều trong số họ hoặc không biết thực hiện tất cả các thứ này hay không thể có đủ sức để tự mình cai quản một chuỗi cung toàn cầu phức tạp. Nhiều công ti lớn đã không muốn quản lí độ phức tạp này, mà họ cảm thấy không phải là một phần của khả năng cốt lõi của họ. Nike thích tiêu tiền và năng lực của mình để thiết kế giày tennis tốt hơn, chứ không cho các chuỗi cung.

Điều này tạo ra cơ hội kinh doanh toàn cầu hoàn toàn mới cho các hãng giao nhận bưu kiện như UPS. Năm 1996, UPS đi vào kinh doanh về “các giải pháp thương mại được đồng bộ”. Nó đã tiêu 1 tỉ $ kể từ đó để mua hai mươi lăm hãng logistics và giao nhận toàn cầu khác nhau để có thể phục vụ hầu như bất cứ chuỗi cung nào từ một góc đến góc kia của trái đất phẳng. Việc kinh doanh cất cánh đúng khoảng năm 2000. Tôi thích thuật ngữ “insourcing” bởi vì các kĩ sư UPS đến thẳng bên trong công ti của bạn; phân tích các quá trình sản xuất, đóng gói, và giao hàng của nó; và sau đó thiết kế, tái thiết kế, và quản lí toàn bộ chuỗi cung của bạn. Và, nếu cần, ngay cả tài trợ các phần việc đó, như các khoản phải thu và các khoản thanh toán COD (Cash On Delivery-Thu tiền khi giao hàng). Ngày nay có các công ti (nhiều trong số đó không muốn tên của họ được nhắc đến) không hề còn chạm đến các sản phẩm riêng của họ nữa. UPS giám sát toàn bộ hành trình từ nhà máy đến kho hàng đến khách hàng đến sửa chữa. Nó thậm chí còn thu tiền từ khách hàng nếu cần. Hình thức cộng tác sâu này, cần phải có một lượng tin cậy và mật thiết lớn giữa UPS, các khách hàng của nó, và khách hàng của các khách hàng của nó, là một lực làm phẳng mới vô song.

– “Anh có biết đa số các khách hàng và đối tác của chúng tôi là ai? Các doanh nghiệp nhỏ,” chủ tịch và CEO của UPS Mike Eskew nói. “Đúng thế … Họ yêu cầu chúng tôi biến họ thành toàn cầu. Chúng tôi giúp các công ti này đạt sự bình đẳng với các gã lớn.”

Thực vậy, khi bạn là một doanh nghiệp nhỏ hay một cá nhân làm việc ở nhà, và bạn có thể plug [cắm] vào UPS và khiến họ thành nhà quản lí chuỗi cung toàn cầu của bạn, bạn có thể ra vẻ là bạn lớn hơn nhiều so với bạn là. Khi kẻ nhỏ có thể hành động lớn, nó làm phẳng sân chơi còn hơn nữa. UPS đã mua Mail Boxes, Etc. (bây giờ là “The UPS Store” ở Hoa Kì) để có thể cung cấp cho các cá nhân và các doanh nghiệp nhỏ sức mạnh của các dịch vụ chuỗi cung toàn cầu của nó. Nhưng UPS cũng giúp [công ti] lớn hành động nhỏ. Khi bạn là một tập đoàn khổng lồ, như HP, và bạn có thể khiến các bưu kiện được giao hay hàng hoá được sửa chữa nhanh chóng ở bất cứ đâu trên thế giới, bạn có thể hành động thực sự nhỏ.

Ngoài ra, bằng làm cho giao hàng và dịch vụ khắp thế giới siêu hiệu quả và siêu nhanh –và với khối lượng khổng lồ- UPS giúp làm phẳng các rào cản hải quan và hài hoà hoá thương mại bằng khiến ngày càng nhiều người chấp nhận cùng các quy tắc và các nhãn và các hệ thống theo dõi để chuyên chở hàng hoá. UPS có một nhãn thông minh trên tất cả các bưu kiện của nó để bưu kiện có thể được theo dõi và lần vết ở bất cứ đâu trong mạng lưới của nó.

Làm việc với Cục Hải Quan Mĩ, UPS đã thiết kế một phần mềm cho phép hải quan nói với UPS, “tôi muốn xem bất kể bưu kiện nào chuyển qua trung tâm WorldPort của các anh được gửi đi từ Cali, Colombia, đến Miami bởi ai đó có tên là Carlos.” Hay, “tôi muốn xem bất cứ bưu kiện nào được gửi từ Đức sang Mĩ bởi ai đó có tên Osama.” Khi bưu kiện đến để phân loại, các máy tính UPS sẽ tự động định tuyến bưu kiện đó đến một nhân viên hải quan ở trung tâm UPS. Một cách tay được điều khiển bằng máy tính theo nghĩa đen sẽ đẩy nhẹ nó khỏi băng tải và vứt nó vào một thùng để xem xét kĩ hơn. Nó làm cho quá trình kiểm tra hiệu quả hơn và không gây gián đoạn dòng chảy chung của các bưu kiện. Hiệu quả này về thời gian và quy mô tiết kiệm tiền của các khách hàng của UPS, cho phép họ quay vòng vốn và tài trợ nhiều đổi mới hơn. Song mức cộng tác cần đến giữa UPS và khách hàng của nó là khác thường.

Plow & Hearth là một nhà bán lẻ lớn theo catalog ở trong nước và trên Internet ở quy mô quốc tế chuyên về “Các Sản phẩm cho Sinh hoạt Thôn dã –Products for Country Living.” Một hôm P&H đến UPS và nói rằng quá nhiều đồ đạc được giao của họ đến với các khách hàng với một mẩu bị vỡ. UPS có ý tưởng nào không? UPS cử “các kĩ sư đóng gói” của nó đến và tiến hành một seminar về đóng gói cho nhóm thu mua hàng của P&H. UPS cũng cung cấp các hướng dẫn cho họ để dùng trong chọn lọc các nhà cung cấp của họ. Mục tiêu là giúp P&H hiểu rằng các quyết định thu mua của nó từ các nhà cung cấp phải bị ảnh hưởng không chỉ bởi chất lượng của các sản phẩm được chào, mà bởi cả các sản phẩm này được đóng gói và giao thế nào. UPS không thể giúp khách hàng của nó, P&H, mà không nhìn sâu vào bên trong việc kinh doanh của nó và sau đó vào việc kinh doanh của các nhà cung cấp của nó – họ dùng các thùng và vật liệu đóng gói nào. Đó là insourcing. Hãy xét sự cộng tác hiện nay giữa những người bán eBay, UPS, PayPal, và những người mua eBay. Thí dụ tôi chào bán một gậy đánh golf trên eBay và bạn quyết định mua nó. Tôi e-mail cho bạn một hoá đơn PayPal có tên và địa chỉ của bạn. Đồng thời, eBay cho tôi một icon trên Web site của nó để in ra một nhãn thư cho bạn. Khi tôi in nhãn thư đó ra trên máy in của tôi, nó hiện ra với một mã vạch theo dõi của UPS trên đó. Đồng thời, UPS, qua hệ thống máy tính của nó, tạo ra một số theo dõi tương ứng với nhãn đó, số này được tự động e-mail cho bạn – người đã mua gậy đánh golf của tôi – cho nên tự mình bạn có thể theo dõi, trực tuyến, bưu kiện ấy trên cơ sở đều đặn và biết chính xác khi nào nó sẽ tới bạn.

Nếu UPS đã không làm việc kinh doanh này, ai đó hẳn đã phải phát minh ra nó. Với rất nhiều người làm việc xa nhà thông qua các chuỗi cung toàn cầu theo chiều ngang, ai đó phải lấp các lỗ hổng không thể tránh khỏi và siết chặt các mối yếu. Kurt Kuehn, phó chủ tịch cấp cao của UPS về bán hàng và marketing, nói, “Gã bán linh kiện máy ở Texas lo rằng khách hàng ở Malaysia là một rủi ro tín dụng. Chúng tôi bước vào như một nhà môi giới được tin cậy. Nếu chúng tôi kiểm soát gói hàng đó, chúng tôi có thể thu tiền tuỳ thuộc vào sự chấp thuận và loại bỏ thư tín dụng. Sự tin cậy có thể được tạo ra qua các quan hệ cá nhân hay qua các hệ thống và kiểm soát. Nếu không có sự tin cậy, bạn có thể dựa vào một nhà gửi hàng, không giao [bưu kiện của bạn] cho đến khi anh ta trả tiền. Chúng tôi có nhiều khả năng hơn một ngân hàng để quản lí việc này, vì chúng tôi nắm bưu kiện và mối quan hệ liên tục với khách hàng như [tài sản] đảm bảo, nên chúng tôi có hai điểm mạnh.”

Hơn sáu mươi công ti đã chuyển hoạt động của họ đến gần trung tâm UPS hơn ở Louisville kể từ 1997, như thế họ có thể làm các thứ và gửi chúng đi thẳng từ trung tâm, mà không phải lưu kho. Nhưng không chỉ có các gã nhỏ được lợi từ logistics tốt hơn và các chuỗi cung hiệu quả hơn mà insourcing có thể cung cấp. Năm 2001, Ford Motor Co. giao hệ thống phân phối rối ren và chậm chạp của mình cho UPS, cho phép UPS đi sâu vào bên trong Ford để hình dung ra các vấn đề là gì và làm nhẵn chuỗi cung của nó.

“Trong nhiều năm, nguyên nhân suy sụp của các đại lí Ford đã là hệ thống giống Rube Goldberg của nhà sản xuất ôtô cho việc đưa xe từ nhà máy đến showroom,” BusinessWeek tường thuật trong số ngày 19-7-2004. “Xe có thể mất cả tháng mới đến – tức là, khi chúng không bị mất dọc đường. Và Ford Motor Co. đã không luôn có khả năng nói cho các đại lí của mình chính xác cái gì đến, hay thậm chí có gì trong kho hàng ở ga xe lửa gần nhất. ‘Chúng tôi đã mất theo dõi cả một đoàn tàu lửa chở xe’, Jery Reynolds, chủ của Prestige Ford ở Garland, Texas, nhớ lại. ‘Thật là điên rồ’.” Nhưng sau khi UPS đã đội mũ Ford, “các kĩ sư UPS … đã thiết kế lại hoàn toàn mạng lưới giao hàng Bắc Mĩ của Ford, hợp lí hoá lại mọi thứ từ lộ trình xe lấy từ nhà máy đến chúng được xử lí ra sao ở các trung tâm phân loại khu vực”- kể cả dán mã vạch lên kính chắn gió của 4 triệu xe ra khỏi các nhà máy của Ford để chúng có thể được theo dõi hệt như các bưu kiện. Kết quả là, UPS đã cắt ngắn 40 phần trăm thời gian xe đến các đại lí, xuống còn trung bình mười ngày. BusinessWeek tường thuật: “Việc đó tiết kiệm cho Ford hàng triệu vốn lưu động mỗi năm và làm cho 6.500 đại lí của nó dễ theo dõi các model có nhu cầu nhất… ‘Đó là sự biến đổi kinh ngạc nhất mà tôi từng thấy,’ Reynolds ngạc nhiên. ‘Bình luận cuối cùng của tôi cho UPS là: Các anh có gửi các bộ phận cho tôi như thế không’?”

UPS duy trì một think-tank, Bộ phận Vận trù học, ở Timonium, Maryland, nghiên cứu các thuật toán chuỗi cung. “Trường phái” toán học này được gọi là “công nghệ luồng bưu kiện,” và được thiết kế để liên tục khớp việc điều động xe tải, tàu thuỷ, máy bay và năng lực phân loại của UPS với luồng các bưu kiện ngày đó khắp thế giới. “Hiện nay chúng tôi có thể thay đổi về mạng lưới trong mấy giờ để điều chỉnh theo khối lượng,” UPS CEO Eskew nói. “Tôi tối ưu hoá toàn bộ chuỗi cung thế nào là bí quyết toán [học].” Nhóm sáu mươi người của UPS ở Timonium chủ yếu gồm những người có bằng kĩ thuật và toán, kể cả nhiều tiến sĩ.

UPS cũng dùng các nhà khí tượng và các nhà phân tích đe doạ chiến lược riêng của mình để theo dõi các cơn bão khí tượng và địa chính trị mà nó sẽ phải giải quyết trong bất cứ ngày cho trước nào. Để bôi trơn hơn nữa cho các chuỗi cung của nó, UPS là người sử dụng riêng lớn nhất của công nghệ không dây trên thế giới, vì riêng các lái xe của nó gọi hơn 1 triệu cuộc điện thoại một ngày trong quá trình nhận và giao các bưu kiện thông qua tám mươi tám ngàn xe, xe tải, máy kéo, và xe máy của nó. Trong bất cứ ngày cho trước nào, theo UPS, có thể thấy 2 phần trăm GDP của thế giới trong các xe tải giao hàng hay xe chở bưu kiện của UPS. Chà, tôi đã nhắc đến là UPS cũng có một nhánh tài chính của nó – UPS Capital – sẽ cấp tiền cho việc biến đổi chuỗi cung của bạn, đặc biệt nếu bạn là một doanh nghiệp nhỏ và không có vốn.

Thí dụ, Eskew lưu ý, UPS làm ăn với một công ti công nghệ sinh học nhỏ ở Canada bán chất dán máu, một lựa chọn khả dĩ dễ hư cho các mũi khâu. Công ti có một thị trường gia tăng giữa các chuỗi bệnh viện lớn, nhưng nó có vấn đề theo kịp với cầu và đã không thể kiếm được tài trợ. Nó có các trung tâm phân phối ở bờ Đông và bờ Tây. UPS đã thiết kế lại hệ thống của công ti dựa vào một trung tâm tủ lạnh ở Dallas và cấp tài trợ cho nó qua UPS Capital. Kết quả, Eskew nói, là ít hàng tồn hơn, dòng tiền mặt tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn – và là một khách hàng được cấy sẵn của UPS. Một nhà sản xuất mũ và mạng trang điểm cho cô dâu ở Montreal muốn cải thiện luồng kinh doanh của nó với UPS. Eskew nhớ lại, “Chúng tôi thiết kế một hệ thống cho thông quan hợp nhất, như thế mạng che mặt và mũ của họ không phải qua [biên giới] từng cái một. Và sau đó chúng tôi đặt [hàng hoá] ở một kho hàng ở [phía bắc bang] New York. Chúng tôi lấy các đơn hàng từ Internet, gắn nhãn lên, chúng tôi giao bưu kiện và thu tiền, và chúng tôi đưa tiền đó qua UPS Capital vào ngân hàng của họ bằng điện tử như thế họ nhận được tiền. Điều đó cho phép họ tham gia các thị trường mới và tối thiểu hoá kho hàng của họ.”

Eskew giải thích, “Khi ông của chúng ta có cửa hàng, tồn kho là cái ở trong phòng sau. Bây giờ nó là một thùng cách xa hai giờ trên một xe chở bưu kiện, hay có thể là hơn hàng trăm [thùng] đi qua đất nước bằng đường sắt hay máy bay, và bạn có hơn hàng ngàn [thùng] đi qua biển. Và bởi vì tất cả chúng ta đều có khả năng nhìn vào chuỗi cung đó, chúng ta có thể điều phối tất cả các phương thức giao thông đó.”

Thực vậy, vì những người tiêu dùng được trao quyền hơn để kéo các sản phẩm riêng của họ qua Internet và tuỳ biến chúng [làm chúng theo yêu cầu của khách hàng] cho chính họ, UPS thấy mình trong vị thế lí thú để không chỉ là công ti thực sự lấy đơn hàng mà, như dịch vụ giao hàng, cũng là công ti giao hàng cho người mua ở cửa trước. Kết quả là, các công ti nói, “Hãy thử đẩy càng nhiều thứ tạo sự khác biệt vào cuối chuỗi cung, hơn là vào đầu.” Và bởi vì UPS là khâu cuối trong chuỗi cung trước khi các hàng hoá này được xếp vào các máy bay, tàu hoả, và xe tải, nó tiếp quản nhiều trong các chức năng này, tạo ra một loại kinh doanh mới hoàn toàn được gọi là Cuối của các Dịch vụ Cầu tàu (End of Runway Services). Ngày tôi thăm Louisville, hai nữ nhân viên trẻ của UPS đang lắp ráp các camera Nikon, với các thẻ bộ nhớ và bao da, mà cửa hàng nào đó đã chào như một món cuối tuần đặc biệt. Họ thậm chí đặt chúng vào các thùng đặc biệt chỉ cho cửa hàng đó. Bằng tiếp quản chức năng này, UPS cho các công ti nhiều quyền lựa chọn hơn để tuỳ biến các sản phẩm vào phút cuối cùng.

UPS cũng lợi dụng đầy đủ các lực làm phẳng Netscape và work flow. Trước 1995, tất cả việc theo dõi và lần vết các bưu kiện UPS cho các khách hàng được làm qua một call center. Bạn gọi một số UPS 800 và hỏi nhân viên trực bưu kiện của bạn ở đâu. Trong tuần trước Nô-en, các nhân viên tổng đài UPS trả lời sáu trăm ngàn cuộc gọi trong những ngày cao điểm. Mỗi cuộc gọi đó đã tốn của UPS 2,1 $ để xử lí. Rồi, suốt các năm 1990, khi ngày càng nhiều khách hàng của UPS được trao quyền và thoải mái với Internet, và vì hệ thống theo dõi và lần vết riêng của nó được cải thiện với những tiến bộ về công nghệ không dây, UPS đã mời bản thân khách hàng của mình theo dõi qua Internet, với một chi phí đối với UPS giữa 5¢ và 10 ¢ một truy vấn.

“Như thế chúng tôi đã giảm đột ngột các chi phí dịch vụ của chúng tôi và tăng dịch vụ,” Ken Sternad phó chủ tịch UPS nói, đặc biệt vì hiện nay UPS xử lí trung bình 7 triệu truy vấn theo dõi một ngày và 12 triệu truy vấn trong những ngày cao điểm, con số gây sửng sốt. Đồng thời, các lái xe của nó cũng ngày càng được trao quyền hơn với DIAD – Driver Delivery Information Acqusition Device – các dụng cụ thu nhận thông tin giao nhận của lái xe. Đấy là các bìa kẹp hồ sơ điện tử màu nâu mà bạn luôn nhìn thấy các lái xe UPS mang khắp nơi. Thế hệ mới nhất của chúng nói cho mỗi lái xe để mỗi bưu kiện ở chỗ nào trong xe- chính xác ở vị trí nào trên kệ. Nó cũng bảo anh ta điểm dừng tiếp theo của anh ta ở đâu, và nếu anh ta đi sang địa chỉ sai, hệ thống GPS [định vị vệ tinh] gắn sẵn trong DIAD không cho phép anh ta giao bưu kiện. Nó cũng cho phép Mẹ lên mạng và tìm ra khi nào lái xe sẽ ở lân cận bà ta và giao bưu kiện cho bà.

Insourcing là khác xâu chuỗi cung bởi vì nó đi xa hơn nhiều việc quản lí chuỗi cung. Bởi vì nó là logistics được bên thứ ba quản lí, nó đòi hỏi loại cộng tác thân thiết và sâu rộng hơn nhiều giữa UPS và các khách hàng của nó và các khách hàng của các khách hàng của nó. Trong nhiều trường hợp ngày nay, việc UPS và các nhân viên của nó ở sâu bên trong hạ tầng của các khách hàng của họ là cái làm cho hầu như không thể xác định ở đâu người này dừng và người kia bắt đầu. Những người UPS không chỉ là người đồng bộ các bưu kiện của bạn- họ đồng bộ toàn bộ công ti của bạn và sự tương tác của nó với cả các khách hàng lẫn các nhà cung cấp.

“Đấy không còn là quan hệ người bán-khách hàng nữa,” Eskew nói. “Chúng tôi trả lời điện thoại của bạn, chúng tôi nói với khách hàng của bạn, chúng tôi vận hành kho hàng của bạn, chúng tôi bảo bạn cái gì bán được và cái gì không bán được. Chúng tôi truy cập đến hệ thống thông tin của bạn và bạn phải tin chúng tôi. Chúng tôi quản lí các đối thủ cạnh tranh, và cách duy nhất để cho điều này hoạt động, như các nhà sáng lập của chúng tôi đã nói cho [các chuỗi siêu thị] Gimbel và Macy, là ‘hãy tin chúng tôi’. Tôi không vi phạm điều đó. Vì chúng tôi yêu cầu người ta bỏ một phần kinh doanh của họ [cho chúng tôi], và điều đó thực sự cần sự tin cậy.”

UPS đang tạo ra các platform [nền] cho phép bất cứ ai đưa việc kinh doanh của mình ra toàn cầu hoặc để cải thiện rất nhiều tính hiệu quả của chuỗi cung của mình. Đó là một việc kinh doanh hoàn toàn mới, nhưng UPS tin chắc nó có triển vọng hầu như vô hạn. Thời gian sẽ trả lời. Tuy lãi gộp vẫn còn mỏng trong công việc loại này, riêng năm 2003 insourcing mang về 2,4 tỉ $ doanh thu cho UPS. Bản năng mách bảo tôi những người mặc áo nâu ngồ ngộ này trong các xe tải nâu là lạ này đang làm cái gì đó to lớn- cái gì đó là có thể chỉ do sự làm phẳng thế giới và cái gì đó sẽ làm phẳng thế giới hơn nhiều.