Có những cuộc thương thuyết tay đôi thật đơn giản, như khi bạn mua chiếc xe cũ của một ông hàng xóm, hay mua nhà đăng trên mục rao vặt của nhật báo. “Đơn giản” ở đây không có nghĩa là món hàng nhỏ, mà vì những điều phải bàn luận để đi đến thống nhất giữa người bán và người mua rất ít. Mua lại xe máy cũ thì “tôi bán giá đó, có mua thì mua, tôi xuống giá cho một chút rồi không xuống thêm nữa đâu ông ạ…”. Chỉ thế thôi, không còn gì để bàn tán thêm. Nếu người mua có thắc mắc chăng nữa thì cũng sẽ hỏi thêm vài chi tiết như cách dùng xe từ khi mới, xe uống xăng bao nhiêu, đã bị sự cố bao giờ chưa… nhưng rút cục rồi cũng phải quyết định mua hay không mua, dù thông tin sơ sài. Chuyện mua nhà cũng vậy, tuy giá có thể lên tới nhiều tỷ đồng, nhưng “ông bà cứ tới thăm, thích thì mua, giấy tờ đầy đủ và hợp lệ…”, thế thôi, thật đơn giản. Thương thuyết mua nhà đôi khi còn đơn giản hơn cả mua xe máy nữa, vì rất ít khi chủ nhà hạ giá. Chẳng cần nhiều lời.
Những trường hợp trả giá nhà hay xe thực sự quá đơn giản, gần như không cần chuẩn bị, và vấn đề duy nhất là kiểm tra xem món hàng có đúng chất lượng như người rao bán hứa hẹn hay không thôi.
Thường thường những cuộc thương thuyết khác như chọn nhà thầu hay bán dự án phức tạp hơn thế. Khi vào lãnh vực công nghệ, mua bán nhà máy sản xuất điện, nhà máy lọc nước, hệ thống đường sắt trung hay cao tốc, phi cảng, hải cảng, nói chung tất cả các dự án lớn hạ tầng hay thượng tầng cơ sở thì việc thương thuyết đòi hỏi nhiều thời gian, quy tụ nhiều kịch sĩ, bàn bạc về nhiều góc cạnh. Trong những dự án này, chỉ một vấn đề tài trợ thôi cũng đủ để đàm phán hàng tháng rồi: nào là lãi suất bao nhiêu, thời gian trả nợ…; chưa nói đến những lựa chọn về công nghệ của dự án, các thành phần trong dự án rải rác trên hàng trăm mẫu mặt bằng.
Lên một nấc nữa, khi có sự tham gia của nhiều công ty quốc tế, cuộc đàm phán sẽ phải phân chia phần nào dành cho số công ty nội, phần nào dành cho số công ty ngoại, chưa kể mỗi công ty nội hay ngoại sẽ đem cả thầu phụ của họ, với những sự rắc rối mới về công nghệ, giá biểu, thời hạn, cách thanh toán dự án… Thành thử một cuộc đàm phán có thể nhóm đến chục công ty với chục quốc tịch, nói đủ mọi thứ tiếng, lý luận đủ mọi kiểu, với quyền lợi và cách tính toán dự án rất khác nhau. Làm cho tất cả đại đồng vui vẻ với kết quả của cuộc đàm phán thật không phải là chuyện có thể đạt được trong khoảnh khắc.
Tôi không muốn phức tạp hóa thêm khi nói rằng những công ty đang hợp tác hay đối địch trong dự án ngày hôm nay còn có cả một lịch sử giao tiếp và cộng tác với nhau ngày hôm qua, có lúc thì ẩu đả “đổ máu”, có lúc thì tích cực xúc tiến công việc vai kề vai trong những dự án trước đó. Tất cả những hiềm khích, nghi ngờ nhau vẫn còn nguyên đó, tất nhiên có ảnh hưởng ngầm tới việc làm ngày hôm nay. Thế rồi có những trường hợp khác gay go hơn nữa, như những công ty tới đàm phán với tinh thần sống còn, vì đã khá lâu không giành được hợp đồng nên thiếu việc cho nhân viên, và thiếu kết quả cho cổ đông. Với những công ty này, chuyện ép họ hạ giá xem như dễ hơn do áp lực bên trong công ty của họ, và tất nhiên những điều kiện thực hiện dự án cũng được thương thuyết nhạy hơn, nhanh hơn, dễ hơn (tuy nhiên tôi luôn luôn tránh những trường hợp công ty có nguy cơ giải thể, vì ngay sự hiện diện của họ trong dự án cũng đã là một rủi ro lớn rồi).
Nếu muốn tả toàn cảnh thì những dự án cầu kỳ còn tụ họp thêm nhiều nhân sự từ nhiều chân trời, từ nhiều chuyên môn khác nữa, như tư vấn khoa học, tư vấn tài chánh, ngân hàng, luật sư. Chỉ một khía cạnh luật thôi cũng có thể gây ra bao nhiêu chuyện bàn cãi, vì cho dù có cùng một dự án, cùng một hợp đồng, nhưng nhiều bộ luật từ nhiều nước khác nhau có thể được áp dụng và tất nhiên không thiếu mâu thuẫn phát sinh.
Thế là ta được chứng kiến những tình huống thật rối ren, ví dụ như công ty Hàn liên doanh với Đức chống trả với công ty Pháp liên doanh với Nhật, dùng tiếng Anh làm ngôn ngữ chính thức, dùng luật Thụy Sĩ để phân bua, dùng tiền của Ngân Hàng Thế Giới để tài trợ. Cứ như thế, tổng cộng số nhân sự cao cấp phải động viên cho cuộc thương thảo đa bên đôi khi lên tới 50, 60 chuyên gia, kỹ sư, luật sư, lãnh đạo công ty. Con số đấy là bình quân, còn trường hợp lớn nhất tôi từng gặp là chính tôi đã lãnh đạo một phái đoàn gồm 200 chuyên gia đủ cỡ đi đàm phán một dự án siêu lớn tại một nước châu Á. Đấy là chỉ nói riêng với tập đoàn của chúng tôi. Chẳng phải nói, chỉ mỗi việc tổ chức cho từng ấy người có điều kiện làm việc tốt cũng đủ nhức đầu, chứ chưa nói đến khi vào nội dung của cuộc thương thuyết. Khi tụ họp từng ấy người, khó lòng đoàn kết được chính kiến của từng thành viên, cho dù họ cùng chung công ty. Việc mời họ tham gia là để bảo đảm mọi góc cạnh của dự án được xử lý đúng đắn. Mỗi mâu thuẫn là hệ quả của những sự chọn lựa tối ưu đứng trên nhiều góc cạnh khác nhau, không nhất thiết cứ là một sự đối chọi về quyền lợi. Do đó thương thuyết là cân nhắc với tập thể và với chính bản thân. Có bao nhiêu mâu thuẫn thì cũng có bấy nhiêu cuộc thương thuyết nội bộ phải tìm được sự thống nhất. Hễ có hy sinh thì phải có đền bù. Hễ có lợi nhuận thì phải có sự phân chia đồng đều.
Trong một phái đoàn 200 người hỗn tạp như vậy, phương pháp dân chủ không thể được áp dụng, phương pháp độc tài cũng không! Chỉ có một phương pháp duy nhất có hiệu quả: Mọi người phải thương thuyết với mọi người trên từng điểm chi tiết. Khi nào việc thương thuyết nội bộ mỗi phe được hoàn tất thì bên mua với bên bán mới ngồi được lại với nhau. Do đó, bạn không nên ngạc nhiên khi cuộc thương thuyết nào cũng kéo dài hàng tháng, hàng năm, với những sự gián đoạn không kém dài lâu do nhu cầu điều chỉnh nội bộ!
* * *
Tất cả những điều tôi vừa kể đã là công việc hàng ngày của tôi trong nhiều năm. Cũng may, làm mãi rồi quen công việc, và đồng đội cũng hiểu nhau qua ánh mắt, qua cử chỉ. Tuy nhiên, dù có một phần việc đã được dượt đi dượt lại nhiều lần trong những cuộc đàm phán trước đó, việc chuẩn bị vẫn rất nặng và kỳ công, vì trên mọi điểm, sự đồng thuận giữa các công ty trong cùng một nhóm phải thật hoàn hảo trước khi cả nhóm đi thương thuyết với chủ đầu tư. Khỏi phải nói, phe chủ đầu tư cũng vậy thôi. Họ cũng chuẩn bị kỹ lưỡng cuộc thương thuyết. Các bộ, ngành phải nhất trí về những đòi hỏi, giá cao nhất có thể chấp thuận, những công nghệ đáp ứng, thời hạn thi công tối thiểu… để chiếc cầu sắp xây, nhà máy sắp vận hành, những dụng cụ sắp sử dụng… được thương thuyết sao cho phù hợp với nhu cầu cấp thiết.
Trên nguyên tắc, tất cả những gì phải áp dụng cho những cuộc thương thuyết cầu kỳ và đông người cũng có thể áp dụng cho những cuộc đàm phán nhẹ hơn và ít người hơn. Nhưng đừng vì nhẹ hơn hay đơn giản hơn mà thiếu những sự chuẩn bị cơ bản.
Điều này là căn bản số 1. Thường tôi sẽ dọ hỏi ai sắp ngồi trước mặt mình, bên kia bàn hội nghị. Tôi tìm hiểu gia cảnh của họ, văn hóa, trình độ; cố gắng tìm biết xem trong những năm gần đây họ đã thương thuyết với những ai, trên những dự án nào. Mục đích không phải để mua chuộc mà cốt tìm hiểu nhân cách của các cá nhân sắp gặp, ý thích của họ, những điều phải tránh để tìm phương cách làm việc cho cả hai bên thoải mái và để gây một sự tín nhiệm nào đó. Cuộc đàm phán nào cũng có lúc vào thế kẹt, khi đó thực sự quá muộn để gây cảm tình. Khi gặp tình huống ấy, nếu đã có cuộc làm quen từ trước, nếu đoán được thâm ý của nhau, nếu cả hai bên cảm nhận được sự chân thành muốn đạt kết quả tốt cho cả đôi bên, cuộc đàm phán dễ ra khỏi ngõ bí hơn.
Tôi xin nhấn mạnh là bạn chớ nên có những ý nghĩ tiêu cực trước khi vào hội nghị. Có rất nhiều trường hợp đoàn đi đàm phán chưa chi đã coi đoàn trước mặt là địch thủ, thậm chí là kẻ thù. Tư duy đó chắc chắn đưa đến thất bại. Dù có gặp người bất chính chăng nữa thì cách trình bày lành mạnh và chân thành sẽ vẫn đưa con thuyền đàm phán đi theo đúng lộ trình mong muốn.
Nếu không có dịp chuẩn bị từ trước thì vẫn có thể đợi tới vài ngày trước hội nghị để mời các phái đoàn tham dự đi ăn, đi chơi trước khi vào việc. Con người vẫn là con người, hễ có dịp tìm hiểu nhau để có sự thông cảm, chẳng chóng thì chày cũng có cảm tình với nhau hơn. Đó sẽ là cái phao giữ cho cuộc thương thuyết khỏi chìm, và nó sẽ có ích khi đến lúc phải giải bày nỗi khó hoặc giải lý tại sao bên kia lại có những đòi hỏi khó hiểu.
Nhiều cơ quan đến hội nghị mà chẳng có chút ý niệm gì về những thành quả của cuộc thương thảo. Những trường hợp này không đáng nói đến.
Đối với các trường hợp còn lại, việc cố đoán được trước ý nghĩ của phía bên kia không khó lắm đâu. Trong những cuộc thương thảo với những công ty có tính chuyên nghiệp cao thì đoán chủ đích của họ càng dễ, vì cứ tự đặt mình vào tình huống của họ rồi tìm những phương án tối ưu là rõ tâm can của họ. Chỉ khi gặp những công ty thiếu chuẩn bị, thiếu phương pháp làm việc khoa học thì đàm phán với họ mới khó. Thương thảo với họ đôi khi chẳng có đầu có đuôi, và đến khi gần tới đích thì họ có thể đổi ý quay ngược chiều đưa ra những đòi hỏi vô lý. Trong những trường hợp này, chúng ta lại càng phải chuẩn bị, lường trước bất ngờ và rủi ro.
Khi hai bên đều muốn thành công, các đối tác từ cả hai bên sẽ phải biết rõ tình hình và có ý niệm tương đồng với nhau về giá của dự án. Dù sao, khi nói đến giá bán hay giá mua thì mới chỉ nói đến một phần của giá thật. Có rất nhiều yếu tố giúp làm cho giá trông rẻ hay đắt hơn.
Ví dụ điều kiện thanh toán “công ty mua được phép trả tiền hàng trong thời hạn 3 tháng sau khi giao hàng” là một điểm lợi cho phía mua, bất lợi cho phía bán. Điều kiện này sẽ làm cho giá của hàng trông rẻ hơn! Ví dụ khác là dự án được tài trợ với nguồn ODA. Với đặc ân này, những điều kiện trả nợ thật “mềm” có khả năng làm cho giá của dự án cũng “mềm” đi. Còn rất nhiều trường hợp khác có thể làm cho mặt thật của giá thay đổi, như khi đồng bạc hạ giá, khi lạm phát cao, khi khí tượng không thuận lợi (ví dụ sóng thần bên Nhật), khi có đình công dài hạn… Tất cả những dữ kiện đó đều có ảnh hưởng đến giá biểu. Ai mà biết trước hợp đồng sẽ diễn biến ra sao trong tương lai, nên phe nào chuẩn bị kỹ sẽ thoải mái hơn khi đàm phán, vì biết rõ ngay từ trước các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng ra sao với tiến trình của dự án.
Dù sao chăng nữa, đoàn đi thương thuyết phải được nội bộ công ty cho biết độ co giãn của giá biểu, giá nào là giá chót. Trưởng đoàn phải biết rõ quyền hạn của mình trong việc xác định giá để tránh phải gọi sếp mỗi khi lúng túng, hay mỗi khi có một sự thay đổi dù nhỏ. Tại đây, tôi xin nhấn mạnh rằng việc bàn thấu đáo với sếp trước khi đi đàm phán là một điều bắt buộc. Nếu còn trực tiếp gặp mặt được nhau thì còn hiểu sâu được ý của nhau, và sếp với người thừa hành sẽ có những phân tích chung, những lý luận chung. Đến khi đoàn thương thuyết đã rời công ty rồi, mọi chuyện sẽ phức tạp hơn nhiều. Vào đúng “khúc quanh tế nhị” mà gọi điện cho sếp ở công ty, ông/ bà ấy cũng chẳng mấy khi lấy quyết định ngay được, vì làm sao nhanh chóng đoán ra chính xác quang cảnh của hội nghị để cân nhắc và phán đoán cho đúng!
Thông tin gồm nhiều mảng:
Đường dây này là “dây thần kinh” của cuộc thương thảo. Dù đã chuẩn bị đến đâu vẫn có nhiều chuyện bất ngờ, nên lãnh đạo công ty cần theo dõi cuộc thương thảo, nhất là khi dự án to đến độ có thể thay đổi tương lai của cả công ty! Đôi khi, dù ủy quyền thế nào cho trưởng đoàn đi đàm phán chăng nữa thì cũng có những quyết định đột ngột phải cần đến sự tham gia mật thiết của các lãnh đạo công ty “ở nhà”.
Tôi đã gặp trường hợp ngay Chủ tịch Hội đồng Quản trị và Tổng giám đốc công ty cũng tự xét không đủ thẩm quyền lấy quyết định một mình, phải xin hoãn cuộc đàm phán để họp Hội đồng Quản trị. Đó là lần phía chủ đầu tư đòi xuống giá 90 triệu đôla Mỹ trong một dự án siêu khổng lồ 9 tỷ đôla Mỹ, tức chỉ có 1% thôi, nhưng cái 1% này to quá. Không ai trong công ty dám nghĩ rằng mình có thẩm quyền cho phép xuống giá 90 triệu đôla trong một lượt!
Trong mọi trường hợp, tất cả mọi đường dây truyền tin với công ty mẹ đều phải được an ninh hóa một cách thật cẩn trọng. Phe đối tác hoặc phe địch thủ đã đặt trước hệ thống gián điệp để nghe lén máy điện thoại, đọc fax… Đã có lần tôi phải xin đại sứ của Pháp cho phép dùng máy điện thoại đặc biệt tối mật của chính phủ Pháp để bàn với các lãnh đạo công ty về những diễn biến sắp tới.
Đôi khi chủ đầu tư nước sở tại chia đoàn chúng tôi thành nhiều toán, mỗi toán phải thương thuyết về đề tài khác nhau tại một địa điểm khác nhau. Họ chia ra như vậy để thuận tiện cho họ, nhưng cũng dể bắt buộc chúng tôi liên lạc với nhau bằng những phương tiện họ dễ theo dõi và kiểm soát.
Mảng này rất khó quản lý chặt chẽ để không một thông tin nào thoát ra khỏi đoàn. Những chuyên viên về điện, về máy, về hạ tầng thỉnh thoảng cũng cần liên lạc với sếp trực tiếp của mình. Công ty của họ không phải là thầu chính nên họ không làm việc cẩn mật như thầu chính! Việc để họ tự do dùng mọi phương tiện viễn thông là một cơ hội bằng vàng cho đối phương hoặc chủ đầu nghe và tìm hiểu chiến lược của cả nhóm bên này.
Chẳng hạn tôi sẽ tự đặt tên hiệu là “the tiger” (con hổ), sếp tôi là ông “đen”, Chủ tịch là ông “trắng”. Việc đang quá khó khăn thì nói là “đang qua biển lớn”, việc dễ hơn thì “qua kênh Suez” … Bạn đừng cười vì tình huống này giống như chuyện gián điệp James Bond vậy. Bằng cách đó chúng tôi tuy không mong giữ được bí mật lâu, nhưng cũng đủ để làm cho thời gian đứng về phía mình, cho phép chúng tôi đi nhanh hơn đối phương hay bất cứ địch thủ nào khác. Sau vài tuần chúng tôi lại đổi mật mã, thay cách gọi. Riêng tôi còn hay dùng lẫn lộn ba, bốn thứ ngoại ngữ trong cùng một cuộc điện thoại với Chủ tịch công ty, đồng thời vẫn dùng tiếng lóng, tên ngụy trang để mong giảm chút rủi ro thất thoát thông tin.
Có bạn sẽ nghĩ: “Làm gì mà để trí tưởng tượng phong phú quá vậy? Làm việc mà cứ sợ có ai nhìn vào hồ sơ mật của mình thì làm sao tập trung!”. Để cho những bạn nào nghĩ vậy hoàn toàn bị thuyết phục, tôi xin kể lại chuyện sau đây. Câu chuyện chứng minh rằng nếu gặp phải “mật thám” giỏi, bạn có phòng vệ đến mấy thì thông tin mật của bạn vẫn có thể bị “moi” ra được. Năm 1986, tôi phải thương thuyết tay đôi với ông Chủ tịch công ty điện lực của một nước nằm ở trung tâm châu Mỹ. Ông này sang Pháp gặp tôi, nhưng cũng để gặp đối thủ của chúng tôi bên châu Âu. Dự án là một nhà máy điện 2 x 350 MW. Vào đúng trưa hôm gặp mặt, có một mật thám tôi không quen từ trước xin gặp tôi gấp, nói đã tình cờ nắm được một dữ kiện kỹ thuật làm cho anh ta tin rằng dự án không thể thoát tay công ty của chúng tôi. Tất nhiên, tôi gặp chàng mật thám nói trên ngay tức khắc trước khi đi tiếp ông Chủ tịch. Y như rằng dữ kiện đưa ra đã hoàn toàn thuyết phục tôi.
Trong khoảnh khắc, tôi cùng cộng sự viên phải đổi hoàn toàn chiến lược thương thảo. Thay vì tìm cách thuyết phục chủ đầu tư mua của chúng tôi (bây giờ chuyện đó đã chắc chắn!), chúng tôi chuyển sang thuyết phục chủ đầu tư rằng mua giá đó là phải chăng! Và cuối cùng chúng tôi đã bán được hàng với đúng giá chúng tôi muốn. Từ chiến lược “thuyết phục để bán hàng” chúng tôi đã chuyển sang chiến lược “làm sao bán giá cao”!
Chuyện xảy ra gần 30 năm trước rồi đấy, huống chi trong bối cảnh công nghệ thông tin thời nay. Nói thế để các bạn hiểu rằng sự cẩn mật vô cùng quan trọng nếu muốn nắm chắc vận mệnh của chính phe mình. Thậm chí ngay với đồng đội, đôi khi tôi cũng không chia sẻ hết vì tôi đã học được một lời khuyên khi còn là một kỹ sư trẻ tuổi, từ một ông giám đốc lão thành: “Nếu anh không giữ được bí mật của anh, thì đừng chờ đợi gì người khác, dù là cộng sự, giữ được cái bí mật đó”.
Đây là một việc rất khó xử lý, tất nhiên phải quy định trước khi đi thương thảo, trong đó có quyền hạn của trưởng đoàn.
Trong những dự án có nhiều khâu phức tạp, khi có nhiều nhân viên của các bộ, ngành, công ty phụ thì mỗi nhân viên phải tuân theo chỉ đạo của ít nhất hai đường lãnh đạo. Họ tất nhiên phải tuân theo chỉ đạo của sếp trong công ty mình, nhưng họ cũng phải tuân theo chỉ đạo của trưởng đoàn thương thuyết, mà trưởng đoàn cũng chỉ là nhân viên cao cấp của một công ty trong những công ty có mặt. Thông thường, trưởng đoàn thuộc về thầu chính.
Có thể nói làm trưởng đoàn đi thương thuyết với số đông công ty là một việc cực kỳ khó khăn, và những nhân vật có khả năng này rất khó kiếm trên thị trường. Tôi thường gọi những người này là superman! Họ phải thương thuyết đủ mọi chiều mà vẫn giữ được bình tĩnh, không để lộ ra một vết nhăn trên mặt. Và cứ như vậy suốt tháng này sang tháng nọ, họ tự kiểm soát một cách tuyệt vời.
Các bạn thử tưởng tượng tình huống sau đây: trong một dự án nhà máy điện, khách hàng đòi xuống giá 5%, trưởng đoàn họp nội bộ, yêu cầu mỗi công ty thành viên xuống 5% một cách đồng đều theo quy luật “dân chủ”. Nhưng bên hạ tầng nói “Em chỉ xuống được 0,6%, vì ở xứ em lạm phát cao, nhân viên vừa được tăng lương hậu”, bên nhà máy thì chỉ xuống được 0,7% vì lý do khác, bên hệ thống điện chỉ 1% vì thầu phụ lên giá nọ kia, thế là trưởng đoàn không sao đi tới tổng cộng 5% dự án được. Đôi khi phải cần cả một tuần lễ mới thuyết phục được đồng đội! Kinh nghiệm cho thấy thuyết phục nội bộ vô cùng tế nhị và cực nhọc.
Khách hàng chủ đầu tư quốc tế, nhất là trong các dự án lớn, thường đòi hỏi các thành viên trong phái đoàn trình ủy nhiệm thư cá nhân. Trong ủy nhiệm thư, Hội đồng Quản trị của mỗi công ty nhìn nhận long trọng trước pháp luật là người đại biểu mình gửi đi phải được toàn quyền đại diện và xử sự không cần có thêm hỗ trợ trực tiếp của công ty mẹ.
Riêng trưởng đoàn thương thuyết phải có ủy nhiệm thư còn đặc biệt hơn thế, không những chính công ty của mình phải cho đặc quyền, mà thêm vào đó mỗi công ty thành viên của dự án cũng long trọng nhìn nhận quyền tối cao rộng rãi của trưởng đoàn. Riêng việc chuẩn bị các ủy nhiệm thư trước khi lên đường cũng là một pha thương thuyết nhức đầu. Các nước Ả Rập Trung Đông rất đa nghi. Họ kiểm tra các ủy nhiệm thư một cách tỉ mỉ.
Chúng ta đôi khi không ý thức được hết tầm quan trọng của ủy nhiệm thư. Cần hay không cần? Trên thực tế, đoàn đi thương thảo nên đem theo thư ủy nhiệm. Nó đem lại cho khách hàng hay chủ đầu tư một sự thoải mái, vì biết rằng người đại biểu công ty được cử đi thương thuyết thực sự được ủy nhiệm. Khi họ nói hay cam kết, tức là công ty của họ cũng cam kết theo!
Tôi đã rất may mắn trong cuộc đời thương thuyết của mình. Trong nhiều năm, cả giới kinh doanh đều biết rằng không những tôi được Hội đồng Quản trị của công ty ủy quyền thường trực, nhưng còn hơn thế, tôi được hưởng quy chế đặc biệt là thực sự có quyền hành rộng rãi để quyết nghị ngay trong buổi họp. Đây là một ưu thế tôi đã sử dụng nhiều lần và giúp tôi hớt tay trên những công ty đối nghịch tại chỗ, trong khi nếu họ muốn đối kháng thì họ lại phải xin phép sếp trên của họ, tất nhiên không có mặt tại bàn hội nghị. Nói một cách khác, tôi có thể quyết định nhanh, đánh chớp nhoáng, trong khi địch thủ cần thời giờ để giải bày với sếp. Nếu chẳng may “ông sếp” của họ lại trốn tránh trách nhiệm nữa thì lợi thế của tôi thật hiển nhiên.
Có những cuộc thương thuyết ngắn, cũng có cuộc rất dài. Đoàn tôi đã có lần thương thuyết một dự án trong nhiều năm, do đó không những mỗi cá nhân trong đoàn phải chuẩn bị tinh thần mà cả sức khỏe nữa, đúng hơn là sức chịu đựng hoàn cảnh cực nhọc. Ví nó như một cực hình khổ sai thì hơi quá, nhưng thực sự bản chất của một cuộc thương thảo tại nước ngoài giống như đi tu hoặc đi tù!
Tại Trung Quốc chẳng hạn, có lần chúng tôi bị bắt buộc thương thuyết vào mùa đông mà trong phòng không có lò sưởi. Việc này xảy ra nhiều lần làm cho chúng tôi nghĩ họ cố ý “ướp lạnh” mình để mong rằng chúng tôi cóng lạnh chân tay sẽ nhượng bộ nhanh chóng. Mùa đông Bắc Kinh là một trải nghiệm lạnh khủng khiếp bạn ạ. Chân buốt, phải đập xuống sàn luôn luôn để giữ cử động; ngón tay tê cóng đến độ cầm bút cũng khó; mặt đỏ hoe; cổ khô khan; ngồi lâu không được. Phía bên tôi thì ngồi từ tháng này sang tháng khác. Phía Trung thì cứ 4 tiếng lại thay một ca thương thuyết, cố tình đánh đòn thể xác để làm cho trí óc chúng tôi không còn sáng suốt, mong chúng tôi chấp thuận nhanh chóng những đòi hỏi vô lý của họ.
Nhưng trước khi đi hội nghị, đoàn chúng tôi có một anh bạn lão luyện đàm phán với người Hoa vào mùa đông. Bạn này đã chỉ dẫn cho chúng tôi phải đem thuốc gì, áo mặc ra sao, bít tất dầy dặn thế nào. Thế rồi đem cả trà nóng với phích, đem luôn theo cả máy đun nước nóng, không mảy may trông cậy vào sự tiếp đãi của phe kia. Chúng tôi đã đàm phán với đầu đội mũ len, áo choàng và giày để đi trượt tuyết. Mỗi khi chúng tôi thở, hơi khói lạnh ra khỏi đôi môi nẻ ra máu… Ai thiếu chuẩn bị thì sẽ không ở quá được nửa tuần đâu. Thám thính Bắc Cực có lẽ cũng không cực khổ hơn, nhưng ở đây phải cắn răng cam chịu, biết sẽ còn ngồi vài tháng nữa mới được về gặp vợ con trong không khí ấm áp trước khi trở lại đàm phán tiếp.
Khi thương thuyết ở xứ nóng thì tình huống ngược lại. Đeo cà vạt, khoác veston trong căn phòng nóng, không có máy lạnh, đôi khi còn không có cả quạt máy. Trong khi đó khách hàng thì tự do mặc áo sơ mi mỏng, chân đi dép hở. Công ty Pháp của chúng tôi không cho phép ăn mặc chểnh mảng khi gặp khách hàng…
Sau những việc chuẩn bị chính còn bao nhiêu việc phụ khác. Nếu muốn thành công trong cuộc đàm phán, bạn phải trả giá đắt cho một cuộc phiêu lưu chung quanh bàn hội nghị. Nói cho cùng thì tất cả những sự chuẩn bị cũng chỉ là những việc thường ngày của người có thái độ chuyên nghiệp. “Pro” (professional) là thế!
Sau khi chuẩn bị theo thể thức Pro rồi, lúc đó bạn mới có thể đi vào thế giới của nghệ thuật thương thuyết. Không Pro thì chưa nói được đến nghệ thuật. Thế đấy!
Khi đi thương thuyết tại xứ người, nhất là khi văn hóa của họ rất xa lạ thì trong phái đoàn nên có một thành viên thông thạo phong tục và văn hóa của khách hàng bản xứ. Sẽ hay hơn nữa nếu thành viên thông thạo luôn cả tiếng nước sở tại. Dù đã có trung gian thông thường là người bản xứ, đoàn cũng vẫn phải có “dụng cụ nội bộ” riêng.
Có thể trong nhiều ngày anh bạn thành viên đặc biệt này không hữu dụng cho lắm, cũng có thể phe đối tác cũng ý thức được bên trước mặt có người hiểu tiếng nên cố tránh bàn luận nội bộ trước mặt anh này. Nhưng khi cuộc thương thuyết kéo dài, trong những pha gay go, sự hiện diện của thành viên đặc biệt hiểu tiếng nói và văn hóa rất quan trọng. Thêm vào đó, thành viên này dễ liên hệ hơn với người bản xứ và tất nhiên có khả năng kiểm tra luôn việc làm của chính trung gian của phe mình.
“Mìn” ở đây không phải là vũ khí nổ, mà là tài liệu làm cho khách hàng nghi vấn về khả năng của đối thủ của công ty mình trong cuộc đấu thầu.
Khi đi thương thuyết về nhà máy sản xuất điện, tôi thường có trong cặp đủ hồ sơ về các nhà máy do đối thủ xây. Nào là có nhà máy đã nổ, có nhà máy không đem lại hiệu năng như mong đợi, nào là turbin bị vỡ nẻ, hoặc có tài liệu chứng minh đối thủ không nắm vững một công nghệ mới, vẫn gây ra nhiều vấn đề nan giải mặc dù công nghệ đã được sáng chế từ nhiều năm.
Những tài liệu này giống như chất nổ. Tác hại của nó ghê gớm, bởi vì một khi đã đưa tài liệu ra công khai thì không tài nào công ty có lỗi còn chút hy vọng lấy dự án.
Thế nhưng việc sử dụng “mìn” không đơn giản chút nào do cả thế giới sẽ biết ai “gài mìn”, khó giấu nổi. Bị lộ tẩy là một điều nhất thiết phải tránh, vì dù khách hàng không mua từ đối thủ đã đành, nhưng họ sẽ càng hoảng sợ khi nói chuyện với công ty nào có tư duy đả phá gây bất an. Thành thử bọn ném “mìn” đôi khi còn bị hình phạt nặng hơn nữa, có thể dẫn tới việc bị bế quan tỏa cảng lâu dài.
Không ai thực hiện việc ném “mìn” giỏi hơn trung gian. Những người này thường chỉ cho khách hàng xem qua hồ sơ thôi chứ không bao giờ để lại dấu vết, nhất là bản sao.
Trong những cuộc thương thuyết quan trọng, công ty đấu thầu thường đem theo một số nhà tư vấn quan trọng. Ngân hàng và luật sư là hai nhân vật không thể bỏ quên ở nhà được, vì mỗi dòng viết trong hợp đồng đều có giá của nó trên dòng chi tiêu sau này của công ty. Mỗi lỗi lý luận về pháp lý đều có thể mang nặng thêm rủi ro cho công ty.
Tuy nhiên, chọn ngân hàng nào, chọn luật sư nào là cả một nghệ thuật.
Những nhà tư vấn này thông thường không lấy lệ phí vào buổi ban đầu. Tuy nhiên, khi cuộc thương thuyết kéo dài, tất nhiên họ bắt buộc phải lấy. Chọn luật sư nổi tiếng chưa chắc đã thiết cần, mà sẽ rất tốn phí. Ngân hàng cũng vậy, khi chỉ là những cuộc họp thông thường thì họ tháp tùng miễn phí. Nhưng khi cuộc thương thuyết vào thời kỳ phải tính giá trị nội tại của dự án chẳng hạn thì khó lòng họ làm việc miễn phí.
Thêm vào đó, bạn nên xem xét tỉ mỉ trong dĩ vãng xa gần, trên một dự án nào khác, chính những nhà tư vấn này có lần nào cộng tác với đối phương chưa? Nếu có, họ đã không ít thì nhiều nối một mối liên hệ mật thiết. Do đó, mời những nhà tư vấn này vào cộng tác rất nguy hiểm, giống như kéo nội ứng của đối phương vào phòng bí mật của mình. Tối thiểu cũng sẽ có thông tin thất thoát, dù vô tình hay cố ý.
Cuộc thương thuyết nào cũng tốn rất nhiều chi phí. Trong những công ty được quản lý tốt, phí tổn được kiểm soát chặt chẽ và tất nhiên tất cả chi phí của một cuộc thương thuyết cũng được theo dõi trên một biểu đồ. Những chi phí đủ loại: lương bổng của đội đàm phán, tiền khách sạn, vé di chuyển, ẩm thực, phí tư vấn, phí truyền thông, phí in ấn tài liệu. Nếu cộng lại con số rất cao. Và tất nhiên không có công ty nào cho phép con số lên tận trời xanh. Bình thường trong các dự án nhỏ, con số có thể lên tới 10% doanh số của hợp đồng tương lai. Nhưng khi dự án siêu to, nhiều doanh nghiệp sẽ hạn chế chi tiêu tối đa là 2 hay 3%.
Trong quá trình thương thuyết, người trưởng phái đoàn còn phải kiểm soát chi tiêu thường trực. Các công ty nước ngoài thường không bao giờ chấp nhận để cho một đội đi thương thuyết tiêu quá ngân sách hoạch định. Vào những trường hợp đặc biệt họ có thể duyệt lại con số. Nhưng trong mọi trường hợp họ sẽ cố gắng hạn chế chi tiêu để tuân theo ngân sách.
Đội đi thương thuyết không phải là một đoàn đi mạo hiểm, vì bình thường, trong đội cũng có ít nhất hai ba vị có kinh nghiệm đàm phán, rồi sẽ có thêm vài vị hiểu văn hóa nước đón tiếp, hiểu cả cách họ thương thảo, biết trước những đòn hiểm mà khách hàng hay đối phương sẽ dành riêng cho phe mình, vào thời điểm nào họ sẽ đánh. Tất nhiên, nếu công ty gửi đi một đoàn thiếu kinh nghiệm thì khả năng thất bại sẽ cao.
Trong túi riêng của trưởng phái đoàn, luôn luôn phải có sẵn một chiến lược đã được sự ủng hộ của Hội đồng Quản trị. Đôi khi còn có cả một chiến lược thay thế nếu chẳng may chiến lược được hoạch định không đáp ứng tình huống.
Một trong những góc cạnh của chiến lược là hiểu chỗ yếu của khách hàng, khuyết điểm của đối phương. Những dữ kiện này đôi khi chỉ biết được khi đã tới nước bản xứ.
Công ty đi thương thuyết không thể nào tin vào trung gian 100%, vì cho dù họ có trung thực và trung thành, chính họ cũng có thể sai lầm, hoặc quá chậm chạp, hoặc không đủ tinh vi và tế nhị.
Trường hợp chọn sai trung gian là một trường hợp thật khốn đốn. Thay đổi trung gian là một trong những việc khó làm nhất trong nghề thương mại. Trung gian thông thường là một nhân vật gần gũi với khách hàng, lắm khi còn là anh em ruột của chủ đầu tư luôn! Nhưng vì một lý do nào đó, trong khi cuộc thương thuyết đang diễn ra, bạn thấy rõ trung gian không làm được việc! Thế là bạn bắt buộc phải có giải pháp thay thế họ. Việc giải nhiệm họ rất khó, trước tiên vì nhu cầu giữ tình bạn, rồi khách hàng chẳng chóng thì chày sẽ đánh giá công ty qua cách xử lý trung gian.
Đoàn đi thương thảo luôn luôn cần có thêm đồng minh từ phía bên kia, vì họ sẽ là hậu thuẫn khi cần, sẽ giúp cho việc đánh giá trung gian! Họ sẽ nêu góc nhìn của họ mỗi khi một vấn đề cần được soi sáng và có đầy đủ ý kiến.
Đọc đến đây, bạn nào vẫn còn thấy thích thú thì chắc hẳn đã có máu thương mại trong tủy xương. Trong những trang tiếp theo tôi sẽ minh họa nghệ thuật đàm phán bằng những ví dụ cụ thể sống, những kinh nghiệm về thất bại cũng như thành công trong thương thuyết.
Không một cuộc thương thuyết nào có hiệu quả cao nếu không được chuẩn bị kỹ lưỡng. Có chuẩn bị kỹ thì mới thương thuyết lưu loát và mạch lạc được.
Mỗi khi thiếu chuẩn bị chỗ nào, y như rằng cuộc thương thuyết sẽ bị kẹt sau này ở chính chỗ đó. Phe thiếu chuẩn bị dễ bị “xỏ mũi” rồi bị đưa đi lạc hướng.
Đoàn đi thương thảo phải được tổ chức quy củ để dễ đạt được hiệu quả và cũng để tránh những sai lầm tại chỗ, những thất thoát về thông tin rất tai hại.
Sự chuẩn bị chu đáo còn cho phép chủ đầu tư cảm nhận được cách làm việc chuyên nghiệp của công ty tham dự. Nó sẽ tăng sự tín nhiệm của chủ đầu tư. Khi cuộc thương thuyết kéo dài, sự thiếu chuẩn bị sẽ lộ rõ. Ít khi khách hàng còn giữ sự tín nhiệm với công ty nào quá dễ dãi trong việc chuẩn bị thương thảo.