Thước đo cuối cùng của một con người
không phải là lập trường của anh ta
khi gặp được mọi sự an lành và suôn sẻ,
mà là lập trường của anh ta
khi gặp phải thách thức và cãi vã.
Martin Luther King (con).
Hiếm cặp vợ chồng mới có con nào lại cùng nhau ngồi suy nghĩ: Nhiệm vụ của chúng ta khi trở thành bố mẹ là gì ? Chúng ta muốn mang lại cho con những giá trị gì
? Hầu hết nhưng ông bố bà mẹ trẻ này đều quá lo nghĩ chuyện làm sao yên ổn được qua đêm.
Tương tự thếm hầu hết các chủ doanh nghiệp cũng khó có tầm nhìn xa trông rộng. Họ quá bận tâm đến các vấn đề nằm ngay trước mắt nên chẳng thể dư thời gian mơ màng đến các giá trị. Tôi biết trước đây mình vẫn luôn như thế.
Nhưng khi đã làm bố làm mẹ, hay là một chủ doanh nghiệp, bạn bắtg đầu ghi khắc các đức tin của mình ngay những ngày đầu tiên, dù bạn có nhận ra điều đó hay không. Một khi con cái bạn, hay nhân viên công ty, đã thấm nhuần các giá trị đó, bạn không thể đột nhiên thay đổi thế giới quan của họ chỉ bằng một bài thuyết giảng về đạo đức.
Rất khó, nếu không muốn nói là không thể, tái tạo lại văn hóa của một doanh nghiệp. Nếu bạn mắc phải sai lầm khi kinh doanh theo một hướng nào đó trong năm năm, bạn không thể đột ngột áp đặt một lớp giá trị khác lên bên trên nó được. Lúc này thì ván đã đóng thuyền, bạn phải lướt sóng ra khơi thôi.
Dù văn hóa của bạn, các giá trị của bạn, các phương châm của bạn có là gì đi nữa, bạn vẫn phải từng bước ghi khắc chúng lên doanh nghiệp ngay từ thời kỳ đầu để chúng có thể giúp định hướng mọi quyết định, mọi vị trí tuyển dụng, mọi mục tiêu chiến lược mà bạn đặt ra. Dù bạn có là CEO hay một nhân viên cấp thấp hơn, việc quan trọng đơn nhất mà mỗi ngày bạn luôn phải làm là truyền đạt các giá trị của bạn tới người khác, đặc biệt là các nhân viên mới. Việc áp đặt đúng tinh thần doanh nghiệp đó lớn nhỏ ra sao, là vô cùng quan trọng đối với thành công về mặt dài hạn của doanh nghiệp đó.
CHIA SẺ SỨ MỆNH
Tôi sẽ không dẫn bạn bước vào một lối đi sai. Khi bắt đầu lên kế hoạch cho Il Giornale, tôi đã không hề soạn thảo một Tuyên bố sứ mệnh hay sách những giá trị của công ty. Tuy vậy tôi vẩn phát triển được những ý niệm rất có ý nghĩa, sau những chuyện đúng sai tôi chứng kiến ở Starbucks, về kiểu công ty mà tôi muốn tạo dựng.
Điều mà đến tận hôm nay tôi không tài nào hiểu được là bằng cách nào mà những
con người lý tưởng đó lại đến với tôi, đúng vào lúc tôi cần họ nhất, giúp tôi thực hiện các giá trị chung và phát triển công ty. Có lẽ tất cả là do số phận.
Một ngày khoảng cuối năm 1985, tôi đang ngồi ở bàn làm việc, bù đầu lên kế hoạch chi tiết cho việc khai trương Il Giornale. Tôi đã rời khỏi Starbucks nhưng vẫn sử dụng văn phòng tại đó như bình thường, trên sàn vứt đầy bản nháp menu, hình ảnh, sơ đồ và thiết kế.
Tôi trả lời điện thoại, đầu dây bên kia là một người tôi mới chỉ gặp vài lần, chủ yếu chỉ do biết tiếng: đó là Dave Olsen. Nhân viên Starbucks luôn nói về Dave với lòng kính trọng xen lẫn nể sợ, kiến thức của anh về cà phê vô cùng rộng. Anh là người vùng Motana, cao ráo, vai rộng với mái tóc dài gợn sóng và ánh mắt sắc bén ẩn sau cặp kính nhỏ hình bầu dục, anh điều hành một quán cà phê hiện đại tại khu Đại học có tên Café Allegro. Các sinh viên vá giáo sư thường tụ tập ở đó, nghiên cứu triết học, tranh luận về các chính sách đối ngoại của Hoa Kỳ hay đơn giản chỉ để uống một cốc cappuccino. Ở một mặt nào đó, Café Allegro là nguyên mẫu của Starbucks về sau, một nơi quây quần của dân địa phương, dù phong cách của nó phóng túng hơn, không bán cà phê hạt, các thành phẩm khác hay phục vụ các nhóm khách thành thị luôn mua cà phê mang đi vào sáng sớm. Nó giống như truyền thống quán cà phê kiểu Âu hơn là các quán bar espresso kiểu Ý mà tôi thấy ở Milan.
“Tôi nghe nói ngài đang lên kế hoạch muốn mở một số quán tiệm espresso ở trung tâm thành phố,” Dave nói. “Tôi cũng đang tính chuyện tìm một hai địa điểm mới. Có lẽ chúng ta nên trao đổi thêm.”
“Tuyệt quá, ngài tới đây đi,” tôi bảo anh ta, rồi chúng tôi hẹn gặp nhau sau vài ngày.
Tôi gác máy và quay về phía Dawn Pinaud, người vẫn luôn giúp đỡ tôi xây dựng Il Giornale. “Dawn,” tôi nói, “cô có biết ai vừa gọi không?”
Cô đứng yên nhìn tôi chờ đợi.
“Là Dave Olsen! Anh ấy muốn hợp tác với chúng ta!”
Quả là một điều may mắn lớn. Dù lúc nào anh cũng pha trò về chuyện này, bảo rằng anh chỉ là một gã mặc quần jeans, quản lý một tiệm cà phê nhỏ cho vui, tôi biết việc có được Dave trong đội sẽ giúp mang lại cho Il Giornale một sự chuyên nghiệp về cà phê vượt xa những gì tôi làm được trong ba năm qua. Với tính tình khiêm tốn, lời lẽ đanh thép, tư duy sâu sắc, và tiếng cười giòn tan, tôi cũng thấy rõ sẽ rất thú vị khi làm việc với anh.
Ngày chúng tôi gặp nhau, Dave và tôi ngồi bệt trên sàn trong văn phòng tôi và tôi bắt đầu dàn trải các kế hoạch ra rồi nói về ý tưởng của tôi. Anh hiểu ngay lập tức. Suốt mười năm anh đã đeo tạp dề, đứng sau quầy hàng và phục vụ các thức uống espresso. Anh đã mục kích sở thị sự hứng khởi mà khách hàng có thể có được nhờ espresso, cả ở quán của anh và ở Ý. Tôi không cần phải giải thích cho anh thấy ý
tưởng này có tiềm năng lớn đến thế nào. Tự anh cũng biết rõ điều đó từ trong máu. Sự hợp tác này quá tuyệt tới mức tôi không thể tin là nó có thật. Sức mạnh của tôi
là hướng ngoại: chuyển tải tầm nhìn, lôi kéo các nhà đầu tư, huy động vốn, tìm bất động sản, thiết kế cửa hàng, xây dựng thương hiệu, và hoạch định cho sự phát triển trong tương lai. Dave lại hiểu rõ các công việc nội bộ: những khúc mắc và các vấn đề then chốt khi vận hành một quán cà phê, tuyển dụng và đào tạo thợ pha đồ uống, đảm bảo chất lượng cà phê tốt nhất.
Chúng tôi chưa bao giờ cạnh tranh nhau. Mặc dù Dave vẫn luôn tìm cách thẳng tiến phát triển, khi thấy tôi lên kế hoạch, anh nghĩ sẽ thú vị hơn nhiều nếu kết hợp sức mạnh với tôi. Anh đồng ý hợp tác cùng tôi biến Il Giornale thành sự thật.
Vì lúc đó tôi có rất ít tiền mặt, Dave đồng ý làm việc hai mươi tiếng một tuần với mức lương vỏn vẹn 12.000 đô-la một năm. Trên thực tế, ngay từ đầu anh luôn làm việc toàn thời gian rồi về sau mới giảm dần. Sau đó anh được tưởng thưởng hậu hĩnh khi cổ phiếu tăng giá. Nhưng Dave không làm vì tiền. Anh tham gia cùng chúng tôi vì anh có niềm tin. Anh mê thích lối mở quán bar kiểu Ý, và anh muốn đảm bảo rằng chúng tôi phục vụ cà phê và espresso tốt nhất có thể. Anh trở thành người cầm trịch về cà phê của công ty.
Thậm chí đến tận hôm nay, với vị trí phó tổng giám đốc cấp cao phụ trách cà phê của Starbucks, Dave vẫn bảo anh không coi mình là nhân viên hay nhà quản trị hay thành viên sáng lập gì hết mà chỉ là “một người tham gia nhiệt tình và vô cùng may mắn”. “Cứ như một cuộc hành trình leo núi vậy,” Dave nói. “Đúng, thật may mắn là tôi được trả lương. Tôi sẽ không làm tất cả từng đó thứ nếu không được trả lương đâu. Nhưng có lẽ dù gì đi nữa tôi cũng sẽ làm hết sức mình cũng nên.”
Nếu mỗi doanh nghiệp có ký ức thì Dave Olsen nằm ngay trung tâm ký ức của Starbuck, nơi mục đích và các giá trị cốt lõi gặp nhau. Chỉ riêng việc thấy anh trong công ty cũng khiến tôi thấy mình đang đứng ở trung tâm.
Nếu bạn xây dựng một doanh nghiệp, bạn sẽ nhanh chóng nhận ra rằng mình không thể đơn phương độc mã mà làm. Bạn sẽ xây dựng được một công ty mạnh hơn nhiều nếu biết tìm ra một đồng nghiệp mà bạn tin tưởng tuyệ đối, người mang lại sức mạnh khác để tổng hòa nhưng vẫn chia sẻ cùng bạn các chân giá trị. Dave hồ hởi trên đỉnh núi Kilimanjaro. Tôi tràn đầy sinh lực trong sự hứng khởi của một trận bóng rổ. Anh có thể hào hứng nói về một loại cà phê đậm đà đến từ Sulawesi; tôi có thể làm cả văn phòng sôi sục tinh thần trước quyết tâm chân thành dành cho tương lai của công ty.
Dave Olsen và tôi đến từ hai thế giới khác nhau. Anh lớn lên ở thị trấn Montana thanh bình, mặc quần Levis, áo thun, giày thể thao, khi anh đang điều hành một quán cà phê thì tôi bận rộn gõ cửa chào hàng khắp tòa nhà chọc trời ở trung tâm Manhattan cho Xerox. Dave bắt đầu yêu cà phê vào năm 1970, khi đến thăm một người bạn ở
Berkeley. Khi đang dạo bộ anh bắt gặp một quán Peet’s, lúc đó là một tiệm cà phê mới lạ trên phố Vine. Anh mua một máy pha espresso nhỏ và nửa cân cà phê rang sẫm màu kiểu Ý và bắt đầu tận hưởng.
Quân đội chuyển anh đến Seattle, nơi anh bắt đầu làm công việc của một thợ mộc. Một ngày năm 1974 anh bỏ việc, chất đồ lên xe đạp tới San Francisco, gần một ngàn dặm đường. Tại đó, anh khám phá ra các quán cà phê vùng biển Bắc, các nhà hàng Ý với không gian tràn ngập âm nhạc opera, theo kiểu di-gan, ồn ào, phóng khoáng, và đầy phấn khích. Họ coi việc pha chế espresso như một trong rất nhiều loại hình nghệ thuật thẫm mỹ của Ý. Dave đỗ xe cạnh cửa sổ một nhà hàng rồi trò chuyện cùng các chủ quán về thức ăn, về rượu và về cà phê.
Nhiều người thường mơ đến chuyện mở quán cà phê, ít người thực sự bắt tay vào làm. Nhưng Dave Olsen ngay lập tức thực hiện khi anh quay lại Seattle mùa thu năm 1974. Anh thuê một địa điểm ở Khu Đại học thuộc Seattle, trong ga-ra của một nơi trước là nhà xác, nằm trên hẻm đối diện lối đi nhộn nhịp nhất vào khu học xá.
Café Allegro trở thành một điện thờ espresso, với một chiếc máy espresso sáng loáng nằm ngay trung tâm. Thời đó ít có người Mỹ nào biết đến thuật ngữ caffè latte. Anh chế biến một loại thức uống tương tự và đặt tên là café au lait. Dave lùng sục Seattle để tìm cho ra các hạt cà phê ngon nhất và nhanh chóng tìm thấy Starbucks, bấy giờ chỉ bán cà phê theo cân. Anh tìm hiểu rồi quen biết những thành viên sáng lập và những người phụ trách việc rang cà phê, và thưởng thức cà phê cùng họ. Anh hợp tác cùng họ phát triển một kiểu rang espresso đặc biệt phù hợp với khẩu vị của anh, sẫm hơn một chút so với hầu hết các loại cà phê khác của Starbucks, nhưng hơi sáng màu hơn một chút so với loại đậm nhất mà họ có.
Kiểu rang đó, tạo riêng cho Café Allegro, đến tận hôm nay vẫn còn bán ở
Starbucks, và nó được dùng cho mọi loại thức uống espresso mà chúng tôi phục vụ.
Dave Olsen gắn kết chặt chẽ với di sản Starbucks như thế đấy.
Tuy xuất thân khác nhau như thế, khi Dave và tôi bắt đầu Il Giornale vào năm 1985, chúng tôi có một mối liên kết không thể chối cãi: sự đam mê dành cho cà phê và dành cho cách chúng tôi muốn mang cà phê đến với khách hàng. Chúng tôi đảm nhận vai trò khác nhau, nhưng dù chúng tôi trao đổi với ai trong hoàn cảnh nào, chúng tôi luôn truyền đi cùng một thông điệp như nhau, mỗi người lại phản ánh một cá tính riêng. Có hai giọng nói, nhưng chỉ có một quan điểm. Mối liên kết, sự hòa hợp, và mục tiêu chung giữa Dave và tôi là rất hiếm thấy trong thực tiễn kinh doanh.
Khi tôi gặp anh lần đầu tiên, Dave chỉ có độc một chiếc áo vest thể thao, và lý do là vì vợ anh làm việc cho một hãng hàng không bắt buộc người thân của nhân viên phải mặc vest và mang cà-vạt trên các chuyến bay miễn phí. Hiện nay, anh đã là nhà quản trị ở một công ty trị giá 1 tỉ đô-la, dù anh vẫn giữ tinh thần của một nghệ sĩ và một nhà đầu tư.
Starbucks sẽ không thể được như hôm nay nếu Dave Olsen không đến với chúng tôi khi xây dựng Il Giornale. Anh giúp định hình các giá trị, mang lại một tình yêu sâu sắc, lãng mạn dành cho cà phê, lòng chính trực không thể lay chuyển, sự chân thành không một phút tách rời, và luôn kiên định tính nguyên bản trong mọi khía cạnh kinh doanh. Anh chia sẻ cùng tôi tầm nhìn về một doanh nghiệp nơi mọi người gác cái tôi
ở cửa rồi chung tay làm việc cùng nhau thành một đội thống nhất. Anh giúp tôi xây dựng doanh nghiệp, vì tôi biết mình chẳng cần phải lo lắng về chất lượng cà phê nữa. Dave là một tảng đá rắn chắc, là một phần không thể thiếu trong nền móng của công ty.
Khi bạn bắt đầu một doanh nghiệp mới, bạn không nhận ra những quyết định ban đầu này có ý nghĩa quan trọng đến thế nào trong việc định hình bản thân hoạt động kinh doanh và cả việc đặt nền móng cho tương lai của nó. Khi bước vào giai đoạn xây dựng, bạn không bao giờ biết quyết định nào rốt cuộc sẽ là viên đá móng. Mỗi viên đá móng đó về sau sẽ không ngừng gia tăng giá trị, và bạn khó lòng nhận thấy vào thời điểm đó.
Đừng đánh giá thấp tầm quan trọng của các tín hiệu ban đầu mà bạn truyền đi trong công cuộc xây dựng doanh nghiệp và ghi khắc các giá trị của bạn lên nó. Khi bạn bắt tay với một đối tác, và khi bạn chọn lựa nhân viên, hãy đảm bảo rằng bạn tìm được người cùng chia sẻ niềm đam mê, quyết tâm và các mục tiêu của bạn. Nếu bạn chia sẻ sứ mệnh của mình với những tâm hồn có cùng tư tưởng như bạn, một tác động mạnh mẽ hơn rất nhiều sẽ được tạo ra.
MỌI THỨ ĐỀU QUAN TRỌNG
Bấy giờ, các hoạch định của chúng tôi có vẻ tham vọng đến mức không tưởng. Thậm chí lúc đó, khi chưa ai biết đến Il Giornale, tôi còn mơ mộng chuyện xây nên một công ty cà phê lớn nhất Bắc Mỹ, với nhiều của hàng ở mỗi thành phố lớn. Tôi thuê một người biết cách chạy bảng tính trên máy tính cá nhân để diễn trình bằng máy chiếu, và ban đầu còn yêu cầu anh ta xây dựng mô hình dựa trên việc mở 75 cửa hàng trong năm năm. Nhưng khi nhìn vào các thông số, tôi bảo anh ta giảm quy mô xuống còn 50 cửa hàng, vì tôi nghĩ rằng chẳng ai tin con số 75 là khả thi. Trên thực tế, năm năm sau, chúng tôi thực sự đạt con số đó.
Văn phòng nhỏ mà chúng tôi thuê chỉ đủ chỗ đặt ba cái bàn kề sát nhau và có một phòng họp nhỏ trên gác xép. Khi chúng tôi bắt đầu bán xăng-đuých panini, Dave thường thái thịt trong văn phòng, chỉ cách bàn làm việc của tôi tầm chín thước. Lúc đó, thường thì tôi đang nghe điện thoại, trò chuyện cùng các nhà đầu tư tiềm năng, mùi thịt lấp đầy mũi tôi. Dave giao thịt tới các cửa hàng bằng chiếc xe tải cũ màu đỏ.
Ngày cửa hàng II Giornale đầu tiên khai trương, mùng 8 tháng Tư năm 1986, tôi đến sớm như hồi mở quầy Starbucks đầu tiên. Lúc 6 giờ rưỡi sáng, đã có khách hàng đầu tiên đứng đợi bên ngoài. Cô bước ngay vào và gọi một cốc cà phê.
Cũng có người mua gì đó rồi! Tôi nhẹ nhõm nghĩ.
Tôi ở lại cả ngày, và bởi lẽ tôi quá lo lắng đến mức không thể đứng sau quầy hàng, tôi cứ đi đi lại lại và quan sát. Rất nhiều nhân viên Starbucks hôm đó đến xem cửa hàng của tôi trông thế nào. Đến giờ đóng cửa, chúng tôi đã phục vụ gần 300 khách, chủ yếu vào buổi sáng. Họ hỏi rất nhiều câu hỏi về menu, và chúng tôi bắt đầu nói cho họ biết về espresso phong cách Ý. Khởi đầu như thế là rất tốt, tôi vô cùng hài lòng.
Trong những tuần đầu tiên đó, tôi đích thân kiểm tra chất lượng, tốc độ phục vụ và yếu tố sạch sẽ. Tôi không cho phép bất cứ sai lầm nào. Đây là giấc mơ của tôi, và mọi thứ phải được thực hiện một cách hoàn hảo nhất. Mọi thứ đều quan trọng.
Dave làm việc sau quầy hàng, từ lúc mở cửa đến suốt tầm giờ cao điểm buổi sáng. Sau đó anh sẽ đến văn phòng. Dave và tôi luôn quay lại cửa hàng ăn trưa. Chúng tôi trả đủ tiền, làm mọi điều có thể để doanh thu đạt mức cao, ăn uống rất nhiều thức ăn và cà phê để đảm bảo rằng các khách hàng tiềm năng nhận thấy thông kê doanh số mạnh. Chúng tôi vẫn tiếp tục thói quen này, trả đủ tiền ở mọi cửa hàng Starbucks mà chúng tôi đến.
Chúng tôi đã mắc phải rất nhiều sai lầm. Ở cửa hàng đầu tiên đó, chúng tôi quyết tâm tái tạo lại một quầy cà phê phong cách Ý đích thực. Nhiệm vụ trọng yếu của chúng tôi là đảm bảo sự nguyên bản. Chúng tôi không muốn bất cứ thứ gì làm xói mòn sự toàn vẹn của espersso và trải nghiệm cà phê Italy ở Seattele. Về âm nhạc, chúng tôi chỉ nhạc kịch Ý. Thợ pha chế mặc sơ mi trắng và thắt nơ con bướm. Mọi dịch vụ đều tiến hành đúng, không có chỗ ngồi. Chúng tôi treo báo trong nước và báo nước ngoài ở các cần gỗ trên tường. Menu toàn chữ tiếng Ý. Thậm chí cách bài trí cũng theo kiểu Ý.
Dần dà, chúng tôi nhận thấy rất nhiều chi tiết không phù hợp với Seattle. Mọi người bắt đầu phàn nàn về thứ nhạc kịch không ngừng không nghỉ. Thắt nơ con bướm thì chẳng hợp lý chút nào. Các khách hàng dôi dư thời gian lại muốn có ghế ngồi. Một số món ăn và thức uống kiểu Ý cần được dịch ra tiếng Anh.
Chúng tôi dần chấp nhận thực tế là mình phải thay đổi cửa hàng cho thích nghi với nhu cầu của khách. Chúng tôi nhanh chóng sửa chữa rất nhiều sai lầm, đặt thêm ghế, biến tầu nhiều loại nhạc khác nhau. Nhưng chúng tôi hết sức cẩn trọng không để vì phải nhượng bộ quá nhiều mà đánh mất phong cách và sự tinh tế. Chúng tôi thậm chí còn tranh cãi xem có nên dùng cốc giấy để phục vụ các khách muốn mang đi hay không, chúng tôi biết dịch vụ này sẽ chiếm một phần rất lớn doanh thu. Dù espresso có vị ngon hơn khi uống trong tách sứ, chúng tôi thực sự không còn lựa chọn nào khác: nếu chúng tôi không phục vụ cà phê mang đi, hoạt động kinh doanh sẽ quá nhỏ.
Dù vậy, ý tưởng cốt lõi vẫn thành công. Trong vòng sáu tháng, chúng tôi tiến tới
phục vụ hơn 1.00 khách một ngày. Cửa hàng 700-bộ-vuông nhỏ bé của chúng tôi, gần lối chính vào tòa nhà cao nhất Seattle, trở thành nơi tấp nập. Chúng tôi lấp đầy một khoảng trống trong cuộc sống của nhiều người. Các khách quen học cách phát âm cái tên II Giornale (il jor-nahl’-ee), và thậm chí còn tỏ vẻ tự hào khi gọi tên quá, cứ như thể họ là thành viên một câu lạc bộ vậy. Cửa hàng đầu tiên đó đích thực là một viên ngọc nhỏ đi trước thời đại của mình.
Chúng tôi nhận ra tốc độ chính là một lợi thế cạnh tranh. Khách hàng của chúng tôi, hầu hết làm việc trong các tòa nhà văn phòng trung tâm bận rộn gần đó, lúc nào cũng vội vã. Hap Hewitt, tay kỹ sư sáng tạo thiết lập hệ thống băng tải trong nhà máy của Starbucks, cũng phát minh ra một hệ thống tương thích phục vụ ba loại cà phê phin cùng một lúc, theo mô hình một vòi khóa bia.
Logo của chúng tôi phản ánh sự chú trọng vào tốc độ. Cái tên II Giornale được in trên một vòng tròn màu xanh lục xung quanh đầu thần Mercury, vị thần truyền tin nhanh. Về sau, chúng tôi tạo ra một hệ thống vòi khóa đeo vai rồi giao cho nhân viên kèm theo khay và cốc để phục vụ cà phê trong các văn phòng. Chúng tôi gọi họ là các thiên sứ của thần Mercury.
Dù vậy, chúng tôi nhận thấy chìa khóa thành công nằm trong chính đôi tay những nhân viên của mình. Dave đào tạo họ pha chế cà phê; tôi dạy họ các kỹ thuật quản lý và bán hàng. Quan trọng hơn hết, chúng tôi thấm nhuần trong họ khát vọng chinh phục Giấc Mơ Lớn, tinh thần giúp chúng tôi cùng chung tay vươn tới những kỳ tích tuyệt diệu.
Dawn Pinaud là nhân viên đầu tiên của II Giornale. Cô giúp tôi bắt đầu công ty và cô quản lý cửa hàng Trung tâm Columbia. Jennifer Ames-Karrenman đến vào tháng Ba và làm thợ pha cà phê ngay từ ngày đầu tiên. Trước đó cô từng là chuyên viên khách hàng phụ trách quảng cáo và hy vọng được phát triển cùng công ty.
Với nhiệt huyết của mình, Dawn và Jennifer tạo ra các hệ thống, tuy hơi quá tinh
vi đối với một cửa hàng riêng lẻ, giúp chúng tôi có được hình ảnh chính xác về hoạt động kinh doanh. Chúng tôi cẩn thận lập các mục riêng về cà phê, bánh ngọt, tiền mặt, và giấy in bông. Chúng tôi theo dõi nhiều chủng loại hàng hóa để xem sản phẩm nào bán chạy nhất. Chúng tôi luôn biết mình cần làm gì để phù hợp với ngân sách. Với tất cả các thông tin này, chúng tôi có thể đề ra các mục tiêu xác định khi bắt đầu tung ra thị trường.
Tháng Mười Một tôi tuyển Christine Day về làm trợ lý. Cô mới hết thời gian nghỉ sinh, có bằng thương mại cũng như kinh nghiệm trực tiếp tại một công ty tài chính. Cô đã làm gần như mọi thứ: quản trị, tài chính, tin học, bảng lương, nhân lực, thu mua, ngân hàng và đánh máy. Ban đầu, cô thậm chí còn chuẩn bị các báo cáo lỗ lãi, các bảng cân đối kế toán, và kiểm toán tồn kho và doanh số. Cô tự tay thực hiện các công việc kế toán. Cũng như Dave và tôi, Christine ngay lập tức bắt đầu làm việc mười hai
tiếng mỗi ngày, và cô nhanh chóng có được niềm đam mê và bầu nhiệt huyết như chúng tôi.
Một ngày nọ, khi đó Christine đang đàm phán với Solo, một nhà cung cấp ly giấy lớn, nhằm hạ thấp mức giá xuống. Vì chúng tôi chẳng phải khách hàng quan trọng lắm nên họ không thấy có lý do gì phải xuôi theo chúng tôi. “Rồi có ngày chúng tôi sẽ trở thành khách hàng lớn nhất của các ngài”, Christine bảo họ thế. Tôi không nghĩ họ tin chuyện đó, nhưng tôi biết chắc cô rất tin. Chúng tôi đều có niềm tin đối với doanh nghiệp này lớn đến mức không ai trong chúng tôi nghi ngờ khả năng một ngày nào đó Starbucks sẽ trở thành một công ty đẳng cấp thế giới.
Trên nhiều phương diện, chúng tôi chẳng khác nào một gia đình. Tôi thường mời mọi người đến nhà tôi ăn pizza, và họ ngắm con trai tôi tập bò rồi lững chững tập đi. Vào ngày sinh nhật lần thứ ba mươi ba của tôi, họ đặt một chiếc bánh kem làm món quà bất ngờ dành cho tôi ở cửa hàng. Khách hàng quây quần rồi cùng các thợ cà phê hát vang bài “Chúc Mừng Sinh Nhật”, khiến tôi bối rối vô cùng, nhưng họ cũng làm tôi thấy hết sức biết ơn vì sau bộn bề công việc, chúng tôi vẫn có thể mang lại chút niềm vui nào đó cho nhau.
Chúng tôi mở cửa hàng thứ hai chỉ sáu tháng sau cái đầu tiên, ở một tòa nhà trung tâm khác, Seattle Trust Tower ở Đại lộ số 2 và Madison. Tuy nhiên, đến cửa hàng thứ ba thì chúng tôi quyết định mở ở nước ngoài, chọn một mặt bằng tại Vancouver, British Columbia, ngay trạm SeaBus, và khai trương tháng Tư năm 1987. Nghe có vẻ là một lựa chọn không được hợp lý lắm đối với một doanh nghiệp mới chỉ vỏn vẹn hai cửa hàng. Nhưng tôi nhận thấy rằng, trước mong muốn phát triển lên 50 cửa hàng và trước sự hoài nghi của các nhà đầu tư về khả năng phát triển ra ngoài Seattle, tôi cần phải thể hiện nhanh chóng và cương quyết rằng kế hoạch của tôi là khả thi. Tôi không thể chờ đợi đến tận cửa hàng thứ mười mới thực hiện nước cờ của mình. Tôi phải bước nhanh.
Chúng tôi không có khái niệm gì vè những rối rắm của tỷ giá hối đoái, thủ tục hải quan và các tập quán lao động khác. Chúng tôi chưa bao giờ tính đến sự phức tạp của việc kinh doanh ở nước ngoài, chẳng hạn như yêu cầu phải có tài khoản ngân hàng riêng, các tuyên bố riêng trình lên chính phủ Canada, và các điều chỉnh ngoại hối trong kế toán – từng đó thứ cho một quán cà phê nhỏ lẻ.
Dave phải Bắc tiến để mở cửa hàng Vancouver và đào tạo đội ngũ nhân viên ở đó. Khi Dave bước vào một dự án, bạn biết chắc rằng mọi thứ sẽ được thực hiện không chỉ hợp lý mà còn hết sức tỉ mẩn nữa. Mặc dù anh mới lập gia đình ở Seattle, anh vẫn dành tới gần một tháng sống ở Canada, tại một khách sạn phù hợp với ngân sách hạn hẹp, chỉ để đảm bảo rằng quán II Giornale ở đây sẽ mang lại dịch vụ và bản sắc không thua kém gì cửa hàng Columbia Center của chúng tôi ở Seattle.
Cả ba quán II Giornale nhanh chóng được khách hàng yêu thích. Đến khoảng giữa
năm 1987, doanh thu của chúng tôi đạt tầm 500.000 đô-la một năm ở mỗi cửa hàng. Mặc dù vẫn lỗ, chúng tôi đang trên đà vươn tới các mục tiêu đầy tham vọng của mình, và cả đội ngũ chúng tôi đều vô cùng vui sướng trước thành quả đang có. Khách hàng rất hài lòng. Tầm nhìn của tôi đang dần trở thành sự thật.
KHI BẠN NHÌN THẤY MỘT CƠ HỘI CÓ MỘT KHÔNG HAI TRONG ĐỜI HÃY NHANH CHÓNG NẮM BẮT
Tháng Ba năm 1987, một sự kiện xảy ra đã thay đổi hoàn toàn cuộc đời tôi, và cả cuộc đời Starbucks: Jerry Baldwin và Gordon Bowker quyết định bán các cửa hàng ở Seattle, xưởng rang cà phê, và các tên Starbucks, chỉ giữ lại tài sản của Peet’s. Gordon muốn rút vốn khỏi ngành kinh doanh cà phê để tập trung vào những doanh nghiệp khác, còn Jerry, vốn vẫn phải phân chia thời gian của mình giữa Seattle và Berkeley, muốn toàn tâm toàn ý vào Peet’s.
Họ đã giữ bí mật chuyện này, nhưng những người biết họ cũng chẳng lấy gì làm ngạc nhiên. Tôi biết một số rắc rối của họ và sự căng thẳng giữa hai bộ phận của công ty. Ngay khi hay tin, tôi biết mình phải mua Starbucks. Cứ như là định mệnh vậy. Lại là định mệnh, lại là bashert.
Bấy giờ, Starbucks lớn hơn chúng tôi rất nhiều, tận 6 cửa hàng trong khi II Giornale chỉ có 3. Công ty tôi còn chưa hoạt động được tròn một năm, nên doanh thu thường niên của Starbucks hơn gấp nhiều lần chúng tôi. Chuyện này có vẻ giống kiểu chú cá hồi bé nhỏ nuốt chửng con cá voi khổng lồ – hay nói theo kiểu Dave là “đứa trẻ làm bố người đàn ông”. Nhưng với tôi, sự kết hợp này vô cùng tự nhiên và hợp lý: Không những II Giornale sắp cần có xưởng rang cà phê riêng, mà chính ngành kinh doanh cà phê nguyên hạt của Starbucks và ngành kinh doanh nước giải khát của II Giornale cũng bổ trợ cho nhau hoàn hảo. Quan trọng hơn cả, tôi hiểu rõ và trân trọng giá trị của Starbucks.
Tôi chỉ mới cạn kiệt hết mọi nguồn lực xoay xở 1,25 triệu đô-la. Giờ thì tôi cần 4 triệu đô-la để mua lại Starbucks. Dù nhiệm vụ đó có khó khăn đến đâu, tôi vẫn vững tin mình làm được. Các mạnh thường quân thời kỳ đầu rất ấn tượng trước sự phát triển của II Giornale trong thời gian ngắn, và tôi biết chắc vài người trong số họ sẽ đồng ý tăng phần vốn góp của mình. Còn các nhà đầu tư khác, nhưng người đã nói không đợt trước, chắc chắn sẽ nhảy vào vòng đấu này khi dính dáng đến việc mua lại Starbucks. Nếu chúng tôi xoay xở tốt, mọi nhà đầu tư sẽ đều hưởng lợi.
Chúng tôi nhanh chóng hệ thống hóa số liệu. Tôi vừa tuyển về Ron Lawrence, người có nhiều năm kinh nghiệm kinh doanh nhà hàng, để phụ trách tài chính, kế toán và để thiết kế một hệ thống điểm bán hàng cho công ty.
“Ron” tôi nói, “chúng toi cần một bồ chào chứng khoán chiếu lệ để trình trước các nhà đầu tư. Chúng tôi cần mọi giấy tờ liên quan đến tài chính Starbucks. Cậu hoàn tất trong một hay hai tuần gì đó được không?”
Cậu hết sức sẵn lòng, và chúng tôi bắt tay vào việc tìm hiểu xem làm thế nào huy động đủ tiền mua lại Starbucks và còn dôi dư một khoản vốn. Sau khi sắp xếp hạn mức tín dụng với các ngân hàng địa phương, chúng tôi chuẩn bị một thông tin chào cổ phiếu để chuyển đến tất cả các nhà đầu tư của II Giornale và một vài người khác mà chúng tôi biết.
Tôi đứng lên trình bày kế hoạch trước hội đồng quản trị. Chiến thắng có vẻ như đã nằm chắc trong tay.
PHẢI LÀM GÌ KHI HỌ CỐ GIÀNH LẤY TỪ TAY BẠN
Thế rồi một ngày nọ, mọi chuyện suýt chút nữa vỡ tan tành. Tôi suýt chút nữa đánh mất Starbucks ngay cả trước khi tôi có được nó.
Trong khi chúng tôi đang lên khung thỏa thuận, tôi hay tin một trong các nhà đầu tư của tôi đang chuẩn bị một kế hoạch khác nhằm mua Starbucks. Đề án của ông ta sẽ không phân quyền sở hữu đều cho các cổ đông II Giornale, mà sẽ bảo đảm phần hơn cho ông ta và một vài người bạn. Tôi dám chắc ông ta muốn hạ bệ tôi từ vai trò nhà sáng lập và cổ đông chính xuống làm nhân viên quèn, chỉ có thể điều hành Starbucks theo ý muốn của hội đồng quản trị mới do ông ta điều khiển. Tôi cũng cho rằng kế hoạch của ông ta sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến quyền lợi một số nhà đầu tư thời kỳ đầu của tôi, những người đã tin tưởng giao tiền của họ cho tôi vì II Giornale.
Áp lực dồn lên vai tôi gần như không thể chịu đựng nổi. Ông ta đứng đầu một doanh nghiệp ở Seattle, và tôi nghĩ ông ta đã tề tựu được những nhân vật có máu mặt khác của thành phố. Tôi sợ tất cả những người ủng hộ có thế lực của tôi sẽ xuôi theo đề án này, bỏ lại mình tôi – trong tay không còn lựa chọn nào khác. Tôi đến gặp Scott Greenburg, và chúng tôi tiếp cận một trong những đối tác cấp cao của anh, Bill Gates, cha đẻ của người sáng lập Microsoft, một nhân vật cao to, có tiếng vang của thành phố. Chúng tôi chuẩn bị một chiến lược mới để tiếp xúc nhà đầu tư này, Bill Gates đồng ý hợp tác cùng tôi.
Ngày diễn ra cuộc họp của chúng tôi là một trong những ngày khó khăn nhất, đau đớn nhất trong cuộc đời tôi. Tôi không biết mọi chuyện sẽ thế nào, và sự nghiệp cả đời tôi đang ngày bị đe dọa. Khi tôi bước vào tôi thấy mình như Chú Sư Tử Nhút Nhát, run cầm cập tiến về phía khán giả có Vị Phù Thủy Vĩ Đại. Đối thủ của tôi đang ngồi ngạo nghễ phía đầu bàn họp, thống trị cả căn phòng. Thậm chí còn chẳng cần nghe tôi nói gì, ông ta bắt đầu té tát vào mặt tôi.
“Chúng tôi đã cho cậu cơ hội có một không hai trong đời,” tôi còn nhớ ông ta đã quát lên như thế. “Chúng tôi đầu tư cho cậu khi cậu chẳng là cái quái gì. Cậu giờ vẫn chẳng là cái quái gì cả. Đúng là cậu có cơ hội mua Starbucks đấy. Nhưng tiền là của chúng tôi. Ý tưởng là của chúng tôi. Việc kinh doanh này là của chúng tôi. Chúng tôi sẽ tiến hành như thế đấy, dù có cậu hay không đi nữa”. Ông ta ngồi xuống trước khi bồi thêm đòn đánh cuối cùng: “Nếu cậu không chấp nhận thỏa thuận này, cậu sẽ
không bao giờ còn được làm việc trong thành phố này nữa. Cậu sẽ chẳng kiếm nổi một cắc nào nữa. Cậu sẽ chỉ còn là miếng thịt cho chó mà thôi.”
Tôi kinh hãi, nhưng tôi cũng hết sức giận dữ. Liệu tôi có nên co vòi lại và xuôi theo hay không? “Ông nghe này,” tôi nói, giọng run lên. “Đây là cơ hội có một không hai trong đời. Nó là vụ kinh doanh của tôi! Tôi giới thiệu nó cho ông, và ông đừng hòng giành nó từ tay tôi. Chúng tôi sẽ huy động tiền, dù có ông hay không đi nữa.”
“Chúng tôi chẳng có gì phải tranh luận với cậu cả,” ông ta nói. Những người khác trong phòng ngồi yên lặng hoặcc lên tiếng ủng hộ ông ta.
Khi cuộc họp kết thúc, tôi bước ra ngoài và bắt đầu khóc, ngay tại hành lang. Bill Gates cố trấn an tôi rằng mọi chuyện sẽ ổn, nhưng ông kinh ngạc trước sự bộc phát trong cuộc họp. Tôi dám chắc ông chưa bao giờ chứng kiến chuyện tương tự như thế trước đây.
Đêm đó, khi tôi trở về nhà, tôi cảm thấy như cuộc sống đã kết thúc. “Chẳng có hy vọng gì rồi,” tôi bảo với Sheri. “Anh không biết làm sao mình huy động được tiền nữa. Anh không biết chúng ta phải làm gì bây giờ.”
Đây là một bước ngoặt trong cuộc đời tôi. Nếu lúc đó tôi chấp thuận các điều khoản mà nhà đầu tư kia yêu cầu, chắc ông ta đã cướp mất giấc mơ từ tay tôi. Chắc ông ta đã sa thải tôi ngay lập tức rồi độc tài cai trị không gian và các giá trị của Starbucks. Niềm đam mê, lòng quyết tâm, và nhiệt huyết giúp Starbucks lớn mạnh chắc sẽ biến mất hoàn toàn.
Hai ngày sau, với sự hỗ trợ của Steve Sarkowsky, tôi gặp gỡ một số nhà đầu tư khác và trình bày đề xuất của mình: Mọi nhà đầu tư của II Giornale sẽ có cơ hội đầu tư vào việc mua Starbucks. Dự án sẽ công bằng với tất cả họ, và nó cũng sẽ công bằng với tôi. Họ nhận thấy điều đó, và họ bảo tôi họ ngưỡng mộ khi tôi dám từ chối một đề nghị chỉ trục lợi cho những nhà đầu tư lớn mà hy sinh các nhà đầu tư nhỏ hơn. Họ ủng hộ tôi, cũng như hầu hết các nhà đầu tư khác. Trong vòng vài tuần, tôi huy động đủ 3,8 triệu đô-la cần thiết để mua Starbucks, và kể từ đó cuộc sống không còn như trước nữa.
Nhiều người trong chúng ta có lúc phải đối mặt với những thời khắc quan trọng như thế trong cuộc sống, khi những giấc mơ của chúng ta chực chờ tan vỡ. Bạn không bao giờ được chuẩn bị sẵn sàng cho các sự kiện đó, nhưng cách bạn phản ứng lại chúng là vô cùng quan trọng. Hãy nhớ điều cốt yếu nhất là các giá trị của bạn: Hãy táo bạo, nhưng phải công bằng. Đừng nhượng bộ. Nếu những người khác quanh bạn cũng có lòng chính trực, bạn có thể thành công.
Chính trong những thời điểm dễ tổn thương như thế, khi mà đường bóng xoáy hình cung bất ngờ đập mạnh vào đầu bạn, là lúc cơ hội có thể vụt khỏi tầm tay. Đó cũng là lúc sức mạnh của bạn được thử lửa một cách rõ ràng nhất.
Tôi không thể nói mình đã luôn lựa chọn đúng trong mọi mối quan hệ kinh doanh
của cuộc đời tôi. Nhưng dù tôi có thành công đến đâu, dù dưới tôi có bao nhiêu người, tôi không thể tưởng tượng ra việc đối xử với ai giống cái cách tôi bị đối xử ngày hôm đó. Những người hoài nghi phì cười khi nghe tôi nói về chuyện “đối xử với người khác bằng sự kính nể và lòng tự trọng,” một câu nói mà về sau chúng tôi dùng cho Tuyên bố sứ mệnh Starbucks. Họ nghĩ nó sáo rỗng, hay chỉ là một điều hiển nhiên ai cũng biết. Nhưng có một số người không sống theo nguyên tắc đó. Nếu tôi thấy ai đó thiếu mất sự liêm chính và các nguyên tắc đạo đức, tôi chấm dứt mọi thỏa thuận với anh ta. Về mặt dài hạn, chẳng đáng dây vào những người như thế.
Những nhà đầu tư ban đầu đó, những người đã đặt niềm tin vào tôi, đều được tưởng thưởng xứng đáng. Họ đã đứng bên tôi qua những thời điểm khó khăn nhất và tin vào lòng chính trực của tôi. Tôi luôn nỗ lực không làm tổn hại niềm tin đó.
Đến tháng Tám năm 1987, Starbucks thuộc về tôi. Cảm giác đã qua xen lẫn giữa phấn khích và kinh sợ.
Tôi dậy sớm một buổi sáng và chạy bộ một quãng khá dài. Đến lúc này, sự đồ sộ của công việc, của trách nhiệm đang bắt đầu lắng dịu. Tôi đã có cơ hội thực hiện những giấc mơ của mình, nhưng tôi cũng có niềm tin và cả cảm giác lo sợ đối với một trăm con người đang tựa vào đôi vai của tôi. Khi chạy qua vườn cây ươm căng nhựa sống, tôi nhìn thấy một con đường dài ngoằn ngoèo mở ra trước mắt tôi, chỉ biến mất tận phía bên kia con đồi kế tiếp, sâu vào trong màn sương dày.
Công ty Starbucks của ngày hôm nay chính là II Giornale. Thành lập năm 1985, nó tiếp nhận các tài sản của Starbucks vào năm 1987 và đổi tên thành Công ty Starbucks. Công ty mà Jerry và Gordon sáng lập được gọi là Công ty Cà phê Starbucks, và họ đã bán cho chúng tôi quyền sử dụng cái tên đó. Giờ đây công ty của họ được biết đến với cái tên Peet’s.
Ở tuổi ba mươi bốn, tôi chỉ mới bắt đầu một chuyến phiêu lưu vĩ đại. Điều giúp tôi vững bước không phải là lượng tài sản tôi nắm giữ mà là các giá trị chân thành và quyết tâm của tôi muốn xây dựng giá trị dài hạn cho các cổ đông của chúng tôi. Mọi bước đi trên con đường, tôi luôn biết mình phải hứa ít và làm nhiều. Về lâu về dài, đó là phương cách tốt nhất giúp đảm bảo sự ổn định trong bất cứ công việc nào.