8 Tố Chất Trí Tuệ Quyết Định Cuộc Đời Người Đàn Ông

Trời sinh ra đàn ông thành đạt tất nhiên phải có tài lãnh đạo, biết tác động ảnh hưởng đến mọi người xung quanh, biết cách thu hút họ tham gia vào sự nghiệp của mình, biết động viên cổ vũ người khác hỗ trợ mình làm nên việc sự nghiệp lớn thực hiện lý tưởng cao đẹp, mang lại cho họ niềm tin và sức mạnh, cuối cùng không những tạo dựng thành công cho bản thân mà còn tạo dựng thành công cho người đã ủng hộ mình.

1. TÀI NĂNG LÃNH ĐẠO LÀ GÌ

Đàn ông nắm vai trò lãnh đạo, đương nhiên phải có tài năng vượt trội hơn người, thì người dưới quyền mới tâm phục khẩu phục, tổ chức lãnh đạo mới mang lại hiệu quả.

Hàm ý của tài năng lãnh đạo là: Một con người đơn thương độc mã, chỉ có thể giành được thành tựu bé nhỏ, nhưng muốn giành được thắng lợi vĩ đại thì phải tập hợp sức mạnh trí tuệ của nhiều người để hành động một cách có tổ chức có kế hoạch. Sự nghiệp to lớn đòi hỏi nhân vật có khả năng tập hợp động viên quần chúng cùng đồng lòng hiệp sức để cùng nhau phấn đấu thực hiện mục tiêu chung. Sự nghiệp thành công hay thất bại một phần rất lớn được quyết định bởi tài năng của người lãnh đạo, cũng là thước đo tài năng của người lãnh đạo.

Nói một cách ngắn gọn dễ hiểu, tài năng lãnh đạo chính là khả năng biến lý tưởng thành hiện thực không chỉ bằng sức lực của cá nhân mình, còn biết cách huy động sức mạnh của cộng đồng, nếu tự coi mình là nhân vật lãnh đạo nhưng không thu hút được ai ủng hộ mình, thì cũng chỉ là chuyện viển vông.

Rất nhiều người nhầm tưởng rằng quyền lực lãnh đạo được xác nhận bởi địa vị ngạch bậc của người đó trong thực tế cũng có người được sắp xếp ngồi trên chiếc ghế lãnh đạo, nhưng chỉ biết dùng phạm vi chức trách nhỏ hẹp của mình để chỉ huy kẻ dưới quyền một cách máy móc, mà không mang lại hiệu quả thiết thực, người đó không xứng đáng là nhà lãnh đạo chân chính. Nhân viên dưới quyền không phải làm theo kế hoạch đã vạch sẵn, mà phải hăng hái, nỗ lực làm việc nhờ uy tín ảnh hưởng và sự động viên khích lệ của người lãnh đạo.

Nói cho cùng tài lãnh đạo chính là khả năng ảnh hưởng tới người khác, thông qua uy tín của mình để lôi cuốn, tập hợp mọi người chung quanh nghe theo sự chỉ đạo và thực hiện mục tiêu do mình đề ra, biết cách động viên khích lệ mọi người tham gia vào sự nghiệp chung, hô hào thúc đẩy mọi người tiến lên theo đuổi lý tưởng cao đẹp, mang lại cho họ niềm tin và sức mạnh để vượt qua mọi khó khăn trở ngại trên chặng đường tiến lên phía trước.

Tố chất cần có của nhà lãnh đạo là: Trước hết là cá tính hấp dẫn và tài quan sát nhạy bén, đó chính là nhân tố quan trọng nhất của nhà lãnh đạo. Vì người lãnh đạo bao giờ cũng đi tiên phong, đứng mũi chịu sào để lôi kéo mọi người làm theo, người lãnh đạo phải tự đề ra tiêu chuẩn để đánh giá bản thân, đồng thời cũng hy vọng mọi người dùng tiêu chuẩn đó để xem xét mình, người lãnh đạo xuất sắc phải không ngừng học hỏi vươn lên, chấp nhận cái giá phải trả cho vai trò lãnh đạo, để nâng cao trình độ, mở mang tầm nhìn, rèn luyện kỹ xảo, trau dồi nghệ thuật lãnh đạo, phát huy tối đa tiềm năng, thì nhà lãnh đạo phải âm thầm hy sinh cống hiến nhiều hơn người khác, vì nói chung nhà lãnh đạo kiệt xuất cũng trưởng thành đi lên từ nhân viên thường, cho nên trước đây họ đã từng là nhân viên xuất sắc, biết cách ủng hộ người lãnh đạo, thể hiện tài năng bản lĩnh của nhân viên đắc lực, nếu không từng là nhân viên nổi trội, thì cũng không thể trở thành người lãnh đạo tài ba, có thể nói không hề có trường hợp ngoại lệ. Nhân viên giỏi cũng là người có cặp mắt tinh tường phát hiện ra tài năng lãnh đạo của cấp trên, và cũng học hỏi được rất nhiều điều bổ ích từ sếp của mình.

Con đường phát triển sự nghiệp chính là quá trình cạnh tranh gay gắt, vì vậy đòi hỏi nhà lãnh đạo phải biết tiến thoái linh hoạt, dũng cảm quyết đoán, bạo dạn nhưng tinh tế, biết người biết mình, nắm được luật chơi trên thương trường, có thể nêu tóm tắt những tố chất cần có của người lãnh đạo gồm:

Khả năng kiểm soát tình hình: Trước hết phải biết làm chủ bản thân, ai không biết làm chủ bản thân, thì không thể chỉ huy người khác, không thể nêu tấm gương sáng cho người dưới quyền để họ hành động như mình.

Công minh chính trực: Người lãnh đạo không xứng đáng là con người công minh chính trực, thì người dưới quyền không tôn trọng tin tưởng, không thu phục được lòng người thì chỉ huy mất hiệu lực.

Lập trường kiên định quyết đoán: Người lãnh đạo mà do dự, chần chừ, không kiên định lập trường, thì không động viên được tinh thần hăng hái phấn đấu của mọi người.

Tác phong làm việc có kế hoạch cụ thể, chu đáo cẩn trọng: Lãnh đạo thành công nhất thiết phải làm việc có kế hoạch có bài bản, không hành động theo cảm nghĩ nhất thời, làm việc không kế hoạch chẳng khác chi con thuyền không có bánh lái, thế nào cũng bị mắc cạn.

Tinh thần cống hiến vô tư trong sáng: Cống hiến của nhà lãnh đạo bao giờ cũng cao hơn bất kỳ nhân viên dưới quyền nào, người lãnh đạo phải làm được nhiều hơn những gì mình yêu cầu người khác làm.

Cá tính hấp dẫn: Phong cách đối nhân xử thế của nhà lãnh đạo phải xứng đáng là mẫu mực cho mọi người noi theo, một kẻ nông nổi, cục cằn thô lỗ không thể trở thành nhà lãnh đạo thành công. Vì yêu cầu cơ bản nhất của nhà lãnh đạo là được mọi người kính trọng nể phục, lãnh đạo kém nhân cách thì nhân viên chỉ phục tùng bề ngoài mà thôi.

Nắm vững chức trách nhiệm vụ: nhà lãnh đạo cần nắm vững chức trách, phận sự trên cương vị của mình một cách cụ thể chi tiết.

Hiểu rõ cấp dưới: Nhà lãnh đạo phải hiểu rõ năng lực, hoàn cảnh và tâm tư nguyện vọng của người dưới quyền, biết khen thưởng khi họ lập được thành tích, biết động viên chia sẻ khi họ gặp khó khăn.

Dám chịu trách nhiệm: Người lãnh đạo xuất sắc biết gánh vác trách nhiệm trước lỗi lầm của cấp dưới, nếu lãnh đạo tranh công đổ lỗi, trốn tránh trách nhiệm, thì không thể tiếp tục đảm đương vai trò lãnh đạo. Người lãnh đạo luôn luôn tâm niệm rằng mọi thành tựu hoặc lỗi lầm của cấp dưới, thành công hay thất bại của đơn vị, đều gắn liền với trách nhiệm của mình.

Tinh thần hiệp đồng: Người lãnh đạo thành công cần biết tổ chức hiệp đồng tác chiến, biết hô hào động viên cấp dưới thực hiện ý tưởng của mình, tạo nên sức mạnh tập thể.

Năng lực hoạch định sách lược: Điều kiện tiên quyết để nắm cương vị lãnh đạo chính là năng lực hoạch định sách lược, đường hướng trước mắt và lâu dài, sau đó biết cách tổ chức thực hiện.

Một chương trình trắc nghiệm đối với hơn 16000 nhà lãnh đạo cho thấy, nhà lãnh đạo kiệt xuất bao giờ cũng tỏ ra quyết đoán mau lẹ trong những thời điểm quan trọng, những chuyện vụn vặt đời thường họ cũng giải quyết rất dứt khoát. Đây là điểm khác biệt giữa lãnh đạo và nhân viên.

Người làm thuê cho dù theo đuổi ngành nghề gì, nói chung đều không xác định được mình cần gì mong muốn gì, khi gặp khó khăn thì tỏ ra lưỡng lự băn khoăn không biết nên xử lý thế nào, kể cả những chuyện không đâu cũng chỉ thích đùn đẩy cho người khác quyết định, hoặc chỉ biết rập khuôn theo mô thức của người khác.

Người lãnh đạo khi đã xác định mục tiêu thì kiên quyết xử lý công việc theo nguyên tắc kế hoạch đã vạch sẵn, với lòng tự tin rất kiên định, cho dù đứng trước tình hình khó khăn bất lợi, vẫn đưa ra các quyết định sáng suốt.

GỢI MỞ NĂNG LỰC

Nhà lãnh đạo chân chính là người biết gây ảnh hưởng tới người khác, biết lôi cuốn, tập hợp quần chúng xung quanh mình, động viên khích lệ họ tham gia thực hiện mục tiêu, lý tưởng chung, mang lại cho họ niềm tin và sức mạnh cùng kề vai sát cánh xốc tới thành công.

2. NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

Ai có thể dễ dàng trở thành nhà lãnh đạo, ai không thể trở thành nhà lãnh đạo? Nghệ thuật lãnh đạo là gì? Nếu bạn đã là nhà lãnh đạo hoặc muốn trở thành nhà lãnh đạo, thì phải biết rõ những điều dưới đây.

(1) Nghệ thuật quan tâm người khác

a) Phong cách quản lý

Nhà lãnh đạo không chỉ quan tâm đến công việc mà còn quan tâm đến con người một cách tế nhị, thấm đượm tình người, quan tâm công việc và quan tâm con người kết hợp một cách hài hoà, đó chính là nghệ thuật cao nhất trong công tác lãnh đạo, ai làm được điều đó sẽ trở thành nhà lãnh đạo kiệt xuất.

b) Xây dựng phong cách độc đáo

Người nắm cương vị lãnh đạo phải xây dựng hình tượng nhân vật công minh chính trực vì đại nghĩa, xử sự theo phong độ cao thượng, lịch lãm, luôn chú ý đến hành vi cá nhân, không có những biểu hiện nhỏ nhen, ti tiện trước mặt cấp dưới, không mắc thói tham ô vụ lợi, cửa quyền hách dịch, mắc phải những thói hư tật xấu thì uy tín của nhà lãnh đạo sẽ bị xuống cấp nghiêm trọng.

Nếu bạn đã từng đọc tác phẩm "Tam quốc diễn nghĩa" chắc chưa quên câu chuyện Lưu Bị ném A Đẩu, nhờ vậy mà thu phục được tấm lòng của các vị tướng dưới quyền như Triệu Tử Long, ngoài ra còn câu chuyện Lưu Bị trăng trối dặn dò Gia Cát Lượng và các vị đại thần trước lúc lâm chung: Nếu như Lưu Thiền (tức A Đẩu) tỏ ra hèn kém không có khí phách thì các người không nên phò tá nó lên làm vua, qua hai câu chuyện này ta thấy được tấm lòng nhân hậu, bao dung và tài năng lãnh đạo vượt trội của Lưu Bị. Chính nhờ nhân cách và cách ứng xử thấm đậm tình người mà các chư tướng tâm phục, khẩu phục, coi Lưu Bị như người cha của mình, không ai có bụng ăn ở hai lòng.

c) Quan tâm đến tâm tư nguyện vọng của nhân viên.

Là người lãnh đạo cần hiểu rõ cuộc sống, hoàn cảnh và tâm tư nguyện vọng của cấp dưới, đồng thời biểu hiện sự quan tâm rất tận tình, chu đáo đối với họ. Một mặt yêu cầu rất nghiêm khắc nhưng mặt khác phải tỏ ra yêu quý, kính trọng cấp dưới thì mọi người mới có thể đoàn kết, nhất trí và hết lòng phấn đấu vì công việc, nhằm báo đáp lại tấm lòng của lãnh đạo.

(2) Nghệ thuật thưởng phạt.

a) Thưởng phạt phân minh.

Là người nắm cương vị lãnh đạo trong một đơn vị cần phải toàn tâm, toàn ý xây dựng đơn vị vững mạnh, trong đó có cơ chế thưởng phạt để khuyến khích mọi người thi đua cạnh tranh một cách lành mạnh, huy động tối đa tinh thần tích cực hăng hái của nhân viên. Khi nhân viên lập được thành tích thì cần khen thưởng thoả đáng, tránh thái độ ghen ghét kèn cựa khi cấp dưới tỏ ra tài giỏi hơn mình (Tham khảo bức tranh châm biếm: Võ Đại Lang tuyển người tuyên bố không nhận những người tài cao hơn mình). Hãy nhớ câu nói của người xưa "Dưới trướng tướng tài không có binh lính nhu nhược", thành tích của cấp dưới sẽ làm đẹp mặt cho cấp trên.

b) Khen ngợi và biểu dương.

Trong nghệ thuật dùng người, lãnh đạo phải đặt hết niềm tin vào cấp dưới, ngay cả trong trường hợp cấp dưới bị vấp váp, thất bại, vì nguyên nhân thắng bại rất nhiều bao gồm nguyên nhân chủ quan và khách quan, trong nguyên nhân khách quan thì có thiên thời, địa lợi, nhân hoà, nguyên nhân chủ quan là sức mạnh, kỹ thuật và kinh nghiệm quản lý. Nhà lãnh đạo nên quán triệt nguyên tắc: "5 phần giáo dục, 3 phần biểu dương, 2 phần phê bình khiển trách, dám chịu trách nhiệm thay cho cấp dưới", đó chính là cách thu phục lòng người.

c) Nghệ thuật phê bình khiển trách.

Khi cấp dưới mắc lỗi lầm, gây ra tổn thất cho đơn vị, thì tất nhiên phải phê bình khiển trách, tuy nhiên việc phê bình khiển trách phải chú ý vận dụng một cách khéo léo, hiệu quả. Khi phê bình khiển trách phải có tình có lý và tránh xúc phạm đến lòng tự trọng của đối tượng, không làm cho họ bi quan thất vọng, trước khi phê bình hãy biểu dương, sau khi phê bình lại biểu dương, như vậy cấp dưới mới tin phục và không sinh ra tâm trạng thất vọng, gợi mở cho họ hy vọng chuộc lại lỗi lầm, như vậy sẽ có lợi cho cả đơn vị và cá nhân đối tượng.

a) Ngay từ đầu không nên đả kích gay gắt, mà nên uyển chuyển đi vào câu chuyện một cách tế nhị.

b) Ăn nói nhẹ nhàng: Cho dù cấp dưới mắc lỗi rõ ràng có chứng cứ không thể biện minh, thì sếp vẫn cư xử với thái độ mềm dẻo cảm thông, không giống như kiểu mẹ chồng con dâu, cáu gắt thô bạo.

c) Chú ý nghệ thuật ngôn ngữ: Một nhà lãnh đạo cao tay phải đồng thời là một nhà diễn thuyết, khi phê bình càng nên vận dụng từ ngữ thật chọn lọc và có sức thuyết phục. Người xưa đã dạy: Lời hay ý đẹp có thể sưởi ấm giữa mùa đông, lời nói cay nghiệt có thể gây buốt giá giữa ngày hè. Khi tiếp xúc cần theo dõi diễn biến tình cảm của đối phương. Ví dụ đáng lẽ nói: "Chuyện này anh đã sai rõ ràng" nên chuyển thành câu nói: "Trong chuyện này cậu xử lý có chỗ chưa thoả đáng, mình gặp cậu để tìm cách giúp đỡ cậu điều chỉnh lại" có thể rút ra trình tự phê bình từ thấp đến cao như sau:

Nhắc khéo - gợi ý - khuyên răn - cảnh cáo - phê bình công khai - xử lý kỷ luật, như vậy sẽ thực hiện được nguyên tắc: "Phê bình nên nặng, xử lý nên nhẹ", có lợi cho sự nghiệp chung.

(3) Nghệ thuật phân công nhiệm vụ

a) Trong thời kỳ đầu dựng nước, nước cộng hoà non trẻ của chúng ta đã chống đỡ được với sức ép của thế lực phản động bên trong và bên ngoài, trong đó có một sự kiện là giúp Triều chống Mỹ, việc lớn thứ hai là triển khai phong trào xây dựng và củng cố chính quyền cách mạng. Nghe nói, đồng chí Mao Trạch Đông đã vận dụng một cách tài tình nghệ thuật phân công phân nhiệm. Sau khi cân nhắc thật thận trọng, đồng chí Mao Trạch Đông căn cứ vào nhận thức của mình, mới đưa ra chủ trương giúp Triều chống Mỹ, tuy nhiên đồng chí vẫn triệu tập hội nghị để lắng nghe ý kiến của mọi người. Trong hội nghị đồng chí Bành Đức Hoài cũng ủng hộ chủ trương này, Mao Trạch Đông rất phấn khởi nói với Bành Đức Hoài: "Vậy thì hai hôm nữa đồng chí đưa cho tôi xem bản đề án nhé!" Như vậy nguyên soái Bành Đức Hoài có cảm giác như đây chính là chủ trương của mình, phương án của mình, không coi đây là nhiệm vụ giao thêm ngoài chức trách phận sự, nên tâm trạng rất phấn chấn.

Chúng ta chưa vội bình phẩm câu chuyện này có thật hay không, chỉ cần rút ra một nhận xét, trong trường hợp này Mao Trạch Đông không sử dụng biện pháp trực tiếp ra mệnh lệnh một cách cứng nhắc, mà vận dụng phương pháp gợi ý. Hãy xem phép dùng binh của Tống Nhạc Phi: "Quân tử chỉ gợi mở mà không nói, thì lòng quân sôi sục hăng hái" đúng là phong độ của một vị đại tướng. Nhà lãnh đạo thông minh khi giao nhiệm vụ cho thuộc hạ, phải gợi mở cho cấp dưới nhận thức được rằng, đây vừa là lợi ích, vừa là cơ hội giành cho mình.

Ngoài ra khi giao nhiệm vụ còn cần giúp cấp dưới hiểu rõ những điều sau đây:

b) Nhiệm vụ này rất thú vị.

c) Đây là dịp may để mình thể hiện tài năng.

d) Nhiệm vụ này rất có ý nghĩa.

e) Nhiệm vụ này có liên quan mật thiết đến quyền lợi của bản thân (Như tăng lương, đề bạt, điều động công tác v.v...).

g) Hoàn thành nhiệm vụ là vấn đề danh dự của cá nhân.

(5) Tự mình nêu gương

a) Tác dụng của gương mẫu

Là người phụ trách đứng đầu trong một đơn vị, phải luôn luôn nêu cao vai trò đầu tàu gương mẫu cho mọi người noi theo, sự thực đã chứng minh rằng, người lãnh đạo nêu gương sáng, sẽ có tác dụng làm hạt nhân đoàn kết quần chúng cùng đồng tâm hiệp lực phấn đấu cho mục tiêu chung. Cho dù trong thời kỳ chiến tranh trước đây hay giai đoạn khó khăn nhất trong công cuộc xây dựng hoà bình xã hội chủ nghĩa, Thủ tướng Chu Ân Lai cũng như nhiều đảng viên cộng sản khác là cán bộ cao cấp của Đảng và nhà nước đều đồng cam cộng khổ với quần chúng nhân dân, họ ăn uống đạm bạc, mặc quần áo còn nhiều mảnh vá, chính vì vậy mà họ được nhân dân tin yêu, kính phục và ủng hộ.

b) Đầu tầu tiên phong

Việc gì khó mình xung phong đi trước, trong công tác và đời sống luôn quan tâm đến cấp dưới

c) Đối xử bình đẳng

Là người lãnh đạo, không nên tự đề cao mình coi mình hơn hẳn người khác, mà nên đối xử thân mật, bình đẳng với mọi người

d) Đồng cam cộng khổ, chia ngọt, sẻ bùi.

Cho dù khi công ty ăn nên làm ra, hay khi thất bát thua lỗ. Cho dù thời gian khởi nghiệp hay đã ổn định, lãnh đạo vẫn luôn luôn gắn bó đoàn kết với nhân viên, cùng nhau phấn đấu hết mình cho công ty.

GỢI MỞ NĂNG LỰC

Đàn ông muốn trở thành lãnh đạo, thì phải nắn vững nghệ thuật và kỹ năng lãnh đạo, mới có thể thắng tiến trên con đường sự nghiệp.

3. BỒI DƯỠNG KHÍ CHẤT LÃNH TỤ

Nền kinh tế đang phát triển theo xu thế hội nhập toàn cầu đòi hỏi người đàn ông phải có năng lực lãnh đạo phi thường và khả năng hiệp đồng nhịp nhàng ăn khớp, ngày càng nhiều đàn ông quan tâm nhiều hơn về mặt xây dựng hình tượng và quyền lực của mình trong cộng đồng, nói cách khác là bồi dưỡng khí chất lãnh tụ.

Bồi dưỡng cho mình khí chất lãnh tụ, không phải là chuyện một sớm một chiều, nếu trong cuộc sống thường nhật cũng như trong công tác, bạn chú ý mấy mặt dưới đây, thì bạn có thể đặt cơ sở cho việc bồi dưỡng khí chất lãnh tụ.

(1) Thế nào là khí chất lãnh tụ

Đã có lúc nào bạn băn khoăn suy nghĩ trước một hiện thực như thế này chưa: Vì sao cùng một lời nói ra, một ý kiến đề nghị, nếu do bạn nêu ra, thì hiệu quả gây ra lại không được như khi câu nói hay lời đề nghị đó thốt ra từ miệng người khác? Hoặc bạn tự cảm nhận về tài năng và đức độ, mình hơn hẳn người đó, nhưng mình lại không được mọi người mến mộ tin yêu bằng người đó? Và bạn có ý thức được vấn đề này ảnh hưởng ra sao đến chặng đường tiến thân của bạn không?

Trong bất kỳ tổ chức đoàn thể nào, cũng có ai đó đóng vai trò người cầm trịch, lời ăn tiếng nói và hành vi của người đó được mọi thành viên chấp nhận, những ý tưởng của người đó trở thành đường lối chủ trương của tập thể, những người nhân cách và tài năng tạo ra sức hút đối với cộng đồng như vậy được gọi là có khí chất lãnh tụ, không nên cho rằng phải thuộc hàng ngũ nhà quản lý cao cấp mới có khí chất lãnh tụ, mà trong một tập thể nhỏ, một văn phòng, hay trong một công ty, một tập đoàn đều có những nhân vật như thế.

(2) Trung thực giữ chữ tín

Trong xã hội thị trường, dưới tác động của quyền lực và sự chi phối của đồng tiền, khiến khát vọng của con người gia tăng, người ta đối xử với nhau theo kiểu khôn ngoan lừa lọc, thành thực bị coi là ngây thơ khờ dại, thật thà đồng nghĩa với kém năng lực. Vì vậy các sinh viên vừa mới tốt nghiệp trường đại học, để kiếm được một chỗ làm như ý đành phải vận dụng nhiều mánh lới luồn lách. Thế mới xảy ra câu chuyện buồn cười, là tại một trường đại học, trong cùng một thời điểm mà có đến ba vị chủ tịch hội sinh viên, họ khai chức vụ này trong lý lịch hẳn hoi, họ biết đâu rằng sự gian trá đó sẽ chẳng mang lại may mắn gì cho họ cả, đôi khi còn trở thành vật cản đường không đáng có.

Thử nghĩ xem, một người đàn ông luôn sống không trung thực không giữ chữ tín, về nhân cách khiến người khác hoài nghi, thì làm sao có thể xây dựng hình tượng sáng sủa trong lòng mọi người được, vì vậy trung thực giữ chữ tín là điều kiện tiên quyết để bồi dưỡng khí chất lãnh tụ.

(3) Biết lắng nghe

Trong có quan, biết cách tự biểu hiện mình là một việc vô cùng hệ trọng, nhưng nhiều người ngộ nhận rằng, nói quan trọng hơn nghe, vì nói có khả năng thể hiện bản thân mạnh hơn. Tuy nhiên cần phải nhấn mạnh thêm rằng, những lời nói đó có sức thuyết phục, có được người ta tiếp thu hay không?

Trong cuộc sống đời thường, lại có những con người thích lắng nghe người khác, trong khi mọi người tranh nhau nói, thì người đó ngồi yên lặng ngẫm suy, đến giờ phút cuối cùng, anh ta mới từ tốn đứng dậy nói ra cảm tưởng của mình. Nên hiểu rằng lắng nghe trước hết biểu hiện lòng kính trọng người nói, đồng thời là một cơ hội để tìm hiểu nhân cách và yêu cầu của đối phương, qua đó phát hiện được sự khác biệt giữa mình với họ, nắm bắt được thế mạnh thế yếu của cả hai bên, nếu đối phương thật sự tài hoa, thì bạn học hỏi được nhiều điều bổ ích, sau đó bạn phát biểu ý kiến của mình, là dựa trên cơ sở những tư liệu thông tin do đối phương cung cấp, nên vạch xuất phát ở một cung bậc cao hơn, mang tính tổng hợp vĩ mô hơn, vì vậy nói chung, lời nói của người phát biểu sau thường có sức nặng hơn người nói trước, nếu mỗi lần bạn phát biểu đều tương đối chính xác và đầy sức thuyết phục, thì hình tượng của bạn trong lòng họ càng đậm nét hơn.

(4) Tôn trọng người bên cạnh

Bắt đầu từ việc nhớ kỹ tên người tiếp xúc, muốn xây dựng hình tượng đẹp trong lòng người khác, trước hết mình phải tôn trọng mọi người. Trong xã hội hiện đại nhịp sống trở nên hối hả, cơ hội giao lưu tăng cao, chỉ cần một cuộc điện thoại là đã có thể quen thêm một người bạn, rất có thể đối với bạn việc ghi nhớ nét mặt và tên tuổi của người mới quen chẳng phải dễ dàng gì, nên khi gặp lại họ, bạn bị rơi vào tình thế khó xử vì không gọi đúng tên người ta, nếu suy diễn ra, có thể coi đó là một biểu hiện thiếu tôn trọng hoặc xem thường người khác, bạn có cảm nhận như vậy không? Các nhà tâm lý học phát hiện ra rằng, khi nhiều người tụ tập với nhau để thảo luận một đề tài gì đó, nếu trong lời phát biểu của bạn nhắc đến tên nhiều người có mặt ở đó, hoặc trích dẫn nhiều câu nói của họ, thì bạn sẽ giành được cảm tình, vì sao một lời chào cũng khiến đối phương cảm thấy ấm lòng và bạn càng trở nên hấp dẫn hơn, đó là vì người ta cảm nhận được lòng tôn trọng của bạn giành cho họ, vì vậy chúng ta hãy bắt đầu từ khâu nhớ kỹ tên người khác, đó là khởi điểm để thu phục nhân tâm.

(5) Xuất phát từ lợi ích đại cục

Nếu trong đối nhân xử thế, ai đó chỉ xuất phát từ quyền lợi riêng tư của cá nhân mình, thì chắc hẳn không được cộng đồng chấp nhận, càng không thể xây dựng được ấn tượng tốt đẹp trong lòng mọi người.

Tiểu Hồ làm việc tại ban thị trường của một tập đoàn, hàng tháng vào dịp đầu tháng ban thị trường đều triệu tập hội nghị cấp chủ quản các khu vực để thảo luận giá cả sản phẩm, có một điều rất lạ, tất cả mọi ý kiến đề xuất mức giá do Tiểu Hồ đề nghị đều không được mọi người chấp thuận, thậm chí còn bị cán bộ chủ quản một số khu vực bài xích.

Tiểu Hồ cảm thấy rất khổ tâm, sau đó nhờ có một vị phụ trách khu vực than thở với anh về nỗi niềm cay đắng của anh ta, Tiểu Hồ mới tìm ra nguyên nhân vì sao mọi người không ủng hộ mình, thì ra lý do thật đơn giản, bởi vì khu vực do Tiểu Hồ phụ trách, tình hình tiêu thụ rất thuận lợi, lại có ít đối thủ cạnh tranh, như vậy Tiểu Hồ có đủ căn cứ để đưa ra mức giá tương đối cao, nhưng tại các khu vực khác tình hình không được như vậy, hàng bán không chạy vì nhu cầu thị trường không lớn, đối thủ cạnh tranh vừa nhiều vừa mạnh, nếu trong tình hình đó mà nâng mức giá cao hơn, thì cầm chắc là không thể hoàn thành chỉ tiêu doanh số. Tiểu Hồ đã suy xét vấn đề trên phạm vi nhỏ hẹp, không có con mắt nhìn bao quát toàn cục, thì ý kiến của anh bị mọi người phản đối là chuyện đương nhiên.

GỢI MỞ NĂNG LỰC

Bồi dưỡng khí chất lãnh tụ cho mình, không phải là chuyện một sáng một chiều, nếu như trong cuộc sống thường nhật và trong công tác, bạn chú ý rèn luyện tố chất này, thì bảo đảm sẽ có ngày bạn trở thành nhà lãnh đạo, một lời nói ra trăm người phục tùng cho mà xem.

4. NĂM THỦ THUẬT DÙNG NGƯỜI

Đàn ông hiển đạt đồng thời phải là cao thủ trong cách sử dụng nhân tài.

Dùng người là một nghệ thuật và mang tính thực dụng rất cao, biết dùng người không những bù đắp được khiếm khuyết thiếu hụt của mình, mà còn là giải pháp để tăng cường sức mạnh của mình lên nhiều lần, ai không giỏi dùng người, cho dù bản thân tài năng lỗi lạc đến mấy, cũng không thể làm nên nghiệp lớn.

(1) Tìm người tài giỏi nhất làm việc cho mình.

Tổng tài tập đoàn Microsoft Bill Gater cho rằng, nguyên tắc đầu tiên của một công ty ăn nên làm ra chính là, tuyển dụng được người giỏi hơn mình làm việc cho mình, người được Bill Gater sử dụng không chỉ giỏi máy vi tính, mà còn giỏi kinh doanh, nếu chỉ giỏi phần mềm và ổ cứng không thôi, thì sẽ không được tuyển dụng, ngay từ đầu tiêu chuẩn tuyển chọn đã là vừa giỏi kỹ thuật vừa giỏi kinh doanh, vì vậy công ty này quay vòng rất nhanh. Thông thường khi tăng thêm nhân sự, các ông chủ không suy tính cặn kẽ, chẳng hạn chọn người làm công việc hành chính thì chỉ cần giỏi nghiệp vụ hành chính là đủ, việc gì phải biết thêm nhiều lĩnh vực khác làm gì, sự thực là, mỗi người đều kiêm nhiệm hai ba công việc, do vậy khâu tuyển người hết sức quan trọng, hơn nữa nhân tài ta cần thường là người của đối thủ cạnh tranh, cần phải tìm cách lôi kéo anh ta về với mình, có người cho rằng hành động như vậy là thiếu đạo đức, thực tế chứng minh rằng nếu chỗ nào điều kiện làm việc tốt hơn, đãi ngộ cao hơn, thì nhân tài sẽ tụ hội về đó. Thời Tam Quốc có câu nói "Ai có được Phục Long, Phụng Sồ, thì sẽ thâu tóm được thiên hạ trong tay". Gia Cát lượng được coi là nhân tài hạng nhất thời đó, vì thế mà Lưu Bị phải nhọc lòng ba lần lặn lội tìm đến túp lều tranh của ông ta để chào mời. Nhờ có được Gia Cát Lượng, Lưu Bị từ thế nhỏ bé bị cô lập đã vươn lên hùng mạnh, sánh vai ngang ngửa với Tào Tháo và Tôn Quyền tạo thành thế chân vạc Nguỵ, Thục, Ngô, ba họ chia nhau thiên hạ.

Hãy ghi nhớ, con đường thành công nhanh nhất là:

Thứ nhất: Làm việc cho người thành công.

Thứ hai: Hợp tác với người thành công.

Thứ ba: Tìm người thành công làm việc cho mình.

(2) Hợp tác cũng cần tài năng vượt trội

Ai có tài thu phục tập hợp quần chúng, người đó có tố chất lãnh tụ, cũng có tài thuyết phục người khác hợp tác với mình, thu hút họ quần tụ xung quanh mình, cùng hoàn thành một mục tiêu chung, biết cách khuyến khích động viên mọi người tích cực hoạt động, làm ăn sôi động, mang lại lợi ích cho tất cả cộng đồng. Nhờ hợp tác, nên không ai phải sống cảnh đơn thương độc mã một mình chèo chống như ngày trước, hợp tác là dựa vào sức người phục vụ cho mình và phục vụ cho toàn xã hội.

Trời sinh ra nhiều loại người, có người có tố chất làm ông chủ, có người chỉ biết phục tùng kẻ khác, vì họ không hiểu được mối quan hệ giữa các sự việc, phạm vi liên quan của từng sự việc và không biết xử lý những vấn đề bức xúc gay cấn, nhưng những người này vẫn có nguyện vọng hợp tác với người khác, cho dù trong hợp tác họ chỉ đóng vai trò tiêu cực, khi gặp nhau họ sẽ nói: "Ông xem tôi có thể làm được gì, thì ông sắp xếp cho tôi làm, tôi sẽ cố gắng hết sức mình", ngay trong quá trình hợp tác chúng ta cũng có thể nhận biết ai có tố chất lãnh tụ.

Người xứng đáng tôn vinh lãnh tụ có khả năng tập hợp quần chúng rất cao, hơn nữa còn biết chỉ huy dẫn dắt mọi người đi đến thành công, làm cho mọi người cảm nhận nếu không được người đó hướng dẫn, một mình xoay xở đơn lẻ thì không thể thu được kết quả như vậy.

Khi hợp tác với người có tố chất lãnh tụ, bạn còn bị cảm hoá về mặt tư tưởng tình cảm, trong quá trình làm ăn, có khi người đó dùng phương pháp cưỡng chế, có khi dùng phương pháp thuyết phục, có khi áp dụng phương thức thưởng phạt, nhưng tốt nhất là cảm hoá một cách lặng lẽ tự nhiên không cần bất kỳ một hình thức cụ thể nào cả. Nhân vật lãnh tụ tạo dựng ra một bầu không khí, một phong trào khiến người trong cuộc tự biết nên làm những gì và không nên làm những gì, cái gì phù hợp và cái gì không phù hợp, nếu bạn có tính thích chơi trội, hoặc những ý tưởng quan niệm cố hữu của bạn đã thấm sâu vào máu thịt không dễ gột bỏ, nghĩa là không thể hoà nhập về mặt tư tưởng tình cảm, thì hợp tác rất khó thành công.

Khi bạn thành công về mặt xúc tiến hợp tác, coi như bạn đã đủ điều kiện cơ bản để đóng vai trò lãnh tụ.

(3) Không nên hợp tác với lợn và cũng chẳng nên bàn bạc gì với lợn cả

Trong một khu rừng rậm, có nhiều loài dã thú, một năm khu rừng đó bị ngập lụt, nước lên rất nhanh, các loài vật có nguy cơ không còn chỗ trú chân, chúng họp nhau bàn bạc, cuối cùng quyết định phải rời bỏ chỗ này để đi tìm một khu rừng khác cao hơn, chúng tìm ra một chiếc thuyền, tất cả tranh nhau lên thuyền, vì con thuyền không đủ trọng tải, tất cả hiểu rằng nếu cứ như vậy đi ra chỗ nước sâu thuyền sẽ bị chìm hết sức nguy hiểm đến tính mạng, rõ ràng là phải có ai đó xuống bớt, nhưng đây là sự chọn lựa giữa sống và chết nên chẳng ai chịu xuống thuyền, cuối cùng tất cả đành áp dụng một giải pháp công bằng: Con vật nào cũng phải kể một câu chuyện cười, khiến cho tất cả đều không nhịn được cười, chỉ cần có một ai đó không cười, thì con vật kể chuyện sẽ phải ở lại chờ chết.

Đầu tiên là bò trổ tài kể chuyện rất thú vị, kết quả là tất cả đều bị cù cười, ngoại trừ một con lợn, lợn nằm đó, nét mặt thản nhiên như chẳng nghe thấy gì. Theo quy định của luật chơi, bò đành ngậm ngùi xuống thuyền, cho dù bò khẩn khoản van nài quần thể hãy thương tình, nhưng cũng vô ích, vì luật chơi quá rõ ràng, không thể có ngoại lệ. Con vật thứ hai kể chuyện cười là dê, câu chuyện của dê tẻ nhạt quá mức chẳng có ai cảm thấy buồn cười cả, nhưng thật bất ngờ, lợn nghe xong lại cười hết cỡ, trông cung cách của lợn người ta ngỡ như câu chuyện đó hay nhất trần đời. Các con vật khác bị bất ngờ liền hỏi lợn: "Cậu cho rằng câu chuyện này thú vị hơn câu chuyện bò vừa kể hay sao? Vì sao nghe bò kể chuyện hay thế mà cậu không cười, bây giờ nghe dê kể câu chuyện nhạt thếch cậu lại cười, và lại cười rất xả láng là khác, cậu thử nói cho mọi người hiểu xem nào". Lợn trả lời: " Mình ngồi suy nghĩ mãi và chợt cảm nhận ra tính hài hước qua câu chuyện do bò kể nên mình mới cười đấy chứ!”

Người lãnh đạo thuờng xuyên phải đưa ra quyết sách, nên nhớ rằng đừng làm thân phận con lợn, hơn nữa trong đơn vị của mình, cũng không nên tồn tại những thành viên như kiểu con lợn, chỉ nên liên kết với người hiểu biết thôi, đừng để cho lợn tham gia hoạch định sách lược.

(4) Chỉ sử dụng người mình hiểu rõ về họ

Nguyên Tổng thống Mỹ Roosevelt nói: "Một nhà lãnh đạo giỏi là người biết rõ cấp dưới của mình có đảm đương được chức trách hay không".

Trong cuốn sách "Tư trị thông giám" do Tư Mã Quang sáng tác có câu: "Dùng người phải đúng với tài năng sở trường của họ, nếu không thì ngay cả bộ sách Chu Lễ cũng chẳng giúp ích gì được cho ai, hoá ra chẳng uổng phí lắm sao" Câu nói này rất đúng, rất hay, trên đời không có người tuyệt đối hoàn hảo, nói cách khác ai cũng có mặt mạnh mặt yếu, là người lãnh đạo nên chú trọng mặt mạnh, không nên quá thành kiến với mặt yếu của nhân viên, nhằm phát huy tối đa sở trường của từng người, nếu không sẽ uổng phí, mai một tài năng của họ.

Nếu nhà quản lý chỉ để tâm xoi mói khuyết nhược điểm, mà không chú ý khai thác thế mạnh của cấp dưới, thì đó là nhà quản lý tồi, người này thường thấp thỏm lo sợ cấp dưới tài năng sẽ lấn át vai trò địa vị lãnh đạo của mình, theo sử sách, trên thế giới chưa từng xảy ra trường hợp tài năng của cấp dưới làm hại cấp trên.

Nhà quản lý giỏi không hỏi: "Người đó có hợp với tôi không?" mà phải hỏi:" Người đó có thể cống hiến được gì cho công ty?" Hoặc không nên hỏi: "Anh không làm được việc gì?", mà phải hỏi:" Anh có thể làm được việc gì?" Vì vậy khi tuyển dụng nên chú trọng tìm hiểu sở trường, không nên đi sâu vào khiếm khuyết của người dự tuyển.

Biết mặt mạnh và sử dụng mặt mạnh của con người cũng là cách ứng xử phù hợp với tình người, ngày nay khái niệm con người toàn năng, con người chín chắn từng trải, thực ra đã xem nhẹ tài năng trời phú cho người đó về một lĩnh vực nào đó, anh ta có thể làm rất xuất sắc một công việc cụ thể nào đó, hoàn toàn có khả năng giành được thành tựu trong lĩnh vực hoạt động này, nói cách khác là bỏ qua tính ưu việt của từng cá thể, thực tế ở đời con người giỏi giang nhất cũng chỉ có thể vượt trội trong hai ba lĩnh vực là cùng, trong thời đại chuyên môn hoá cao độ, thì mỗi người chỉ nên trau dồi một chuyên ngành cho thật tinh thông, không nên phấn đấu theo phương hướng vạn năng, thế giới từng chứng kiến nhiều nhân vật đa tài, nhưng trong đó vẫn có những mặt nổi trội hơn cả. Chẳng hạn Leonardo de Vinci được thiên hạ tôn vinh là nghệ sĩ đa tài, nhưng thành tựu xuất sắc nhất chỉ là hội hoạ, ngày nay người đời biết đến Goethe nhờ những vần thơ bất hủ của ông mà thôi, thể nhưng sử sách đã ghi chép ông còn có tài năng xuất chúng về các lĩnh vực như quang học, triết học v.v., có điều trong bách khoa toàn thư chúng ta không tìm thấy tên tuổi của ông. Những nhân vật tiếng tăm lừng lẫy trên toàn thế giới còn thế, huống hồ chúng ta chỉ là người bình thường, bạn chớ có tham vọng trở thành con người đa tài đa nghệ nhé! Các nhà quản lý cũng ngày càng hiểu rằng dùng người đúng chỗ là chọn đúng thế mạnh của từng người để khai thác phát huy, nếu không thì chính nhà quản lý cũng sẽ bị ảnh hưởng bởi khuyết nhược điểm của cấp dưới bị lép vế so với người khác, sử dụng không đúng tài năng của người ta, nếu không nói là sự bạc đãi thì cũng làm lỡ mất cơ hội tiến thân của người đó.

Theo quan điểm thông thường thì khiếm khuyết là khiếm khuyết không hơn không kém, nhưng trong con mắt người giỏi dùng người, thì trong khiếm khuyết có thể tiềm ẩn thế mạnh, chả thế mà người xưa có câu: "Thước có thể vẫn là ngắn, tấc có thể đã là dài" đấy thôi.

(5) Khi dùng người không được hoài nghi

"Dùng người mà còn nghi ngờ chẳng khác chi con khỉ trèo cây gai, không thể leo cao, ông chủ và người làm công đồng tâm hiệp lực, thì công việc nhất định không thành". Nói cách khác đã chọn người hợp tác thì phải đặt hết niềm tin vào họ, nếu không cho dù chọn được người tài giỏi trung thực thì cũng không thể khai thác hết tài năng sở trường của họ, cụ thể hơn là phải trao đủ quyền hạn, tạo mọi điều kiện tốt nhất cho họ chủ động sáng tạo thực thi công việc, nếu đã trao quyền mà vẫn chưa thật sự yên tâm, việc gì cũng theo dõi chỉ đạo, hoặc can thiệp thô bạo, đặt thuộc hạ vào tình thế có chức mà không có quyền, không thể tự do phát huy năng lực, thì sẽ tiêu tan hết tính năng động tích cực, ảnh hưởng tới hoàn thành nhiệm vụ.

Trong kỹ xảo dùng người điều quan trọng nhất là tín nhiệm và mạnh dạn trao quyền giao việc, khi đã được cấp trên tin dùng, thì nhân viên sẽ cố gắng hết mình, hoàn thành xuất sắc bất kỳ công việc gì được giao, ngược lại khi giao việc, còn chỉ thị thêm phải làm thế này thế nọ, thì cấp dưới cảm thấy gò bó bức xúc, nghĩ rằng mình bất quá chỉ là kẻ đầu sai chỉ đâu đánh đấy, thành bại mình không phải chịu trách nhiệm, tài năng hơn người cũng phí hoài mà thôi, tội gì phải gắng công gắng sức cho mệt xác.

Có thể nói các nhà lãnh đạo đều hiểu rõ, tin người thì công việc dễ dàng trôi chảy hơn, nhưng thực hiện được điều này không phải là chuyện dễ. Khi giao việc tâm lý của xếp rất mâu thuẫn và phức tạp, ví dụ lo rằng, công việc quan trọng như thế mà giao cho anh ta một mình đảm đương, liệu có trọn vẹn không, ngộ nhỡ sơ suất thì sao, hoặc là anh ta có tính ba hoa, bạ đâu nói đấy, liệu có giữ được bí mật không? v.v...

Người ta hay nói, người đa nghi nhìn ai cũng thành kẻ gian, ví như đeo chiếc kính màu đen, một hành vi rất bình thường của thuộc hạ cũng bị lật sang mặt trái để xét nét, ngược lại, đánh giá con người theo quan điểm rộng lượng và lạc quan, thì sẽ phát hiện ra đối phương có rất nhiều điểm mạnh, như vậy là giữa tin và không tin, sẽ dẫn đến hậu quả khác nhau rất lớn.

Trong thuật dùng người có một câu châm ngôn nên ghi nhớ, thà để người phụ ta, còn hơn ta phụ người, đừng bao giờ nghi ngờ lòng thành của người khác, xử thế như vậy sẽ được mọi người tin yêu quý mến, và được báo đáp ngoài sự mong đợi.

Người ta có một nhận xét chung, xã hội hiện đại, đạo đức và lòng tin ngày càng bị xói mòn, con người có vẻ như không còn kính trọng thân ái với nhau như xưa kia, do vậy sinh ra nhiều xu thế đối lập về ý thức hệ, thậm chí tranh luận không ngã ngũ về hành vi đúng sai, đó là mầm mống hỗn loạn trật tự xã hội. Nhưng người nắm cương vị lãnh đạo vẫn cần xây dựng niềm tin vào con người, không những có thể nâng cao hiệu suất công tác, mà còn góp phần cải thiện thực trạng quan hệ giữa người với người ngày càng hờ hững lạnh nhạt trong xã hội thời nay.

(6) Đừng quá câu nệ vào quá khứ của đương sự

Nếu xét về mặt nghệ thuật lãnh đạo, người phụ trách không nên soi xét quá nhiều quá khứ của người ta, đây là một phẩm chất rất cần thiết của nhà lãnh đạo, thể hiện tấm lòng bao dung độ lượng với con người, cũng là một bí quyết trong thủ thuật dùng người. Những người có quá khứ không trong sáng thường mắc tâm lý mặc cảm, nếu được trọng dụng, thì vô cùng cảm kích, có thể dốc hết tâm huyết tài năng để phục vụ ông chủ, nếu tin dùng họ, không phải lo thất thoát nhân tài.

Rất có thể thái độ tin dùng không truy cứu quá khứ của ông chủ còn có tác dụng cảm hoá thay đổi đối tượng, lấy lễ nghĩa để đãi người kém lễ nghĩa, lấy nhân đức để ứng xử với người thiếu đức độ, phương pháp này rất hiệu lực khi muốn thu phục lòng người, trên cơ sở đó xây dựng mối quan hệ thân mật giữa ông chủ và nhân viên, ngoài việc công ra còn có tình riêng, hai bên hoàn toàn tin tưởng lẫn nhau, trong xã hội lấy lễ nghĩa trung tín làm nền tảng trước đây, cũng như trong xã hội pháp trị và mệnh lệnh hành chính ngày nay, thì cách cư xử không câu nệ quá khứ xấu xa, tiền án tiền sự, vẫn được coi là một thủ thuật dùng người có giá trị tồn tại.

(7) Tha thứ cho lỗi lầm của cấp dưới

Tha thứ lỗi lầm cũng là một bí quyết dùng người, suy cho cùng con người đâu phải thần thánh. Ai cũng có lúc phạm sai lầm, vì vậy muốn phát huy triệt để tài năng của cấp dưới, khi nhỡ ra khi cấp dưới phạm sai sót, lãnh đạo nên rộng lượng tha thứ, miễn là sự nhân nhượng chịu đựng đó không gây ra hậu quả tổn thất to lớn, hãy xử lý theo nguyên tắc giáo dục nâng đỡ là chính, những người từng cống hiến to lớn mà phạm sai lầm trong công việc hay biểu hiện tiêu cực trong đời sống, không nên nhân đó đẩy họ vào bước đường cùng, như câu tục ngữ dậu đổ bìm leo, hoặc là chuyện bé xé ra to, đao to búa lớn, mà chỉ nên nương nhẹ, để cho họ cơ hội làm lại từ đầu, lấy công chuộc tội, đương nhiên xử lý nhẹ vẫn phải tuân thủ khuôn khổ quy chế pháp luật. Nếu vụ việc không lấy gì làm nghiêm trọng thì nên giữ thể diện cho đương sự, và sau đó không nên để bụng sai trái trước đây của người ta. Khi cấp dưới được cứu vớt ra khỏi nghịch cảnh, thì họ chắc hẳn phải nghĩ cách báo đáp lại ơn nghĩa của sếp bằng sự cố gắng nỗ lực gấp nhiều lần trong công việc.

GỢI MỞ NĂNG LỰC

Dùng người là cả một nghệ thuật, nếu bạn nắm được nghệ thuật này, thì chắc chắn bạn sẽ trở thành một nhà lãnh đạo xuất sắc.

5. TỐ CHẤT CƠ BẢN CỦA NGƯỜI ĐÀN ÔNG XUẤT CHÚNG

Không thể đòi hỏi nhà lãnh đạo xuất sắc vượt trội trên mọi phương diện, nhưng ngược lại, nếu mọi phương diện đều tầm thường thì cũng không thể trở thành lãnh đạo xuất sắc được.

Nói chung muốn trở thành nhà lãnh đạo, người đàn ông phải hội đủ năm mặt dưới đây, nếu không cho dù ngồi trên chiếc ghế lãnh đạo vẫn không vượt qua nổi mẫu người tầm thường.

(1) Hăng hái năng động

Người gánh vác việc lớn, không những biết hô hào người khác làm được như mình mong muốn, mà bản thân mình còn phải hoạt động tích cực năng nổ hơn họ, biết chịu thương chịu khó, dám đương đầu với thách thức, dám đón nhận trọng trách, muốn được như vậy phải có thể lực dồi dào sức sống trào dâng, tinh thần phấn chấn, nhất là cần rèn luyện nghị lực phi thường, chúng ta có thể nhìn thấy tấm gương lớn ở Thủ tướng Chu Ân Lai.

(2) Năng lực quyết đoán

Việc phán đoán chính xác thời cơ, thường mang tính quyết định thành bại của sự nghiệp, muốn chọn được thời cơ chính xác đòi hỏi phải nhạy cảm, giàu sức tưởng tượng và có tầm nhìn xa. Tổng thống nhiệm kỳ thứ 28 của nước Mỹ là Willson từng nói: "Chờ đến khi cho rằng thời cơ đã đến, mới đưa ra sự lựa chọn, thì trong sự nghiệp lãnh đạo người cùng thời đại sẽ không giành được thành tựu nổi bật".

Trong lịch sử, những ví dụ giành được thành công vang dội nhờ phán đoán đúng thời cơ, nếu phán đoán sai thời cơ phải gánh chịu thất bại nhiều không kể hết.

(3) Năng lực diễn đạt

Người ở cương vị lãnh đạo không những phải biết tư duy hợp lôgic, đề xuất chủ trương đúng đắn, mà còn phải diễn đạt một cách rõ ràng mạch lạc để mọi người thông hiểu và chấp nhận chủ trương của mình. Nhà chính trị quân sự thiên tài thời Hy Lạp cổ đại Perryklis từng nói: "Biết suy nghĩ mà không biết diễn đạt, thì cũng chẳng hơn gì không biết suy nghĩ”.

(4) Kiên trì bền bỉ

Có người nói một cách ví von rằng người kiên trì bền bỉ, tức là trong những giờ phút khó khăn gay cấn nhất có khả năng chịu đựng thêm năm phút, người chịu trách nhiệm lớn không những phải trang bị cho mình năng lực đó mà còn biết cách động viên mọi người kiên trì nhẫn nại như mình. Lãnh đạo không ngần ngại trình bày rõ tình hình khó khăn cho mọi người hiểu rõ, ngay cả trong những trường hợp vô cùng khắc nghiệt vẫn có thể mang lại cho mọi người niềm tin và lòng dũng cảm đương đầu với thử thách. Churchill được thế giới phương Tây coi là nhà chính trị đương đại vĩ đại nhất, người ta kể rằng cho dù tình hình tồi tệ đến đâu, nguy hiểm khôn lường, ông vẫn cố dấu công chúng, nhờ vậy gieo vào lòng người niềm tin và hy vọng.

(5) Khí phách hiên ngang

Khí phách biểu hiện quyết tâm giành phần thắng ngay cả trong tình huống bất lợi, hăm hở lao vào vòng hiểm nguy, tinh thần lạc quan và tài năng vạch kế bày mưu với tầm mắt chiến lược, dám coi thường khó khăn trở ngại, chuyển bại thành thắng. Tổng thống Mỹ Roosevelt phát biểu quan điểm của mình về khí phách như sau: Người có khí phách cống hiến cuộc đời cho sự nghiệp vĩ đại để giành thắng lợi huy hoàng, cho dù phải gánh chịu thất bại và mất mát vẫn còn hơn hẳn những người không có hoài bão ước mơ, không mong giành thắng lợi, cũng không muốn chuốc lấy thất bại, nghĩa là những kẻ không có niềm vui cũng chẳng có nỗi buồn. Đối với những người gánh vác trọng trách, khí phách còn thể hiện về mặt biết chọn lựa tiến cử những người tài năng đào tạo bồi dưỡng để sau này thay thế mình.

GỢI MỞ NĂNG LỰC

Để lãnh đạo người khác, thì hiển nhiên phải hội đủ điều kiện tố chất cơ bản của người lãnh đạo, nếu thiếu những tố chất cần thiết đó, cho dù thực tế đã trở thành người lãnh đạo rồi, vẫn chỉ là một nhà lãnh đạo tồi mà thôi.

6. 11 YẾU LĨNH CẦN CHO MỘT CẤP TRÊN TỐT

Công việc lãnh đạo có mang lại hiệu quả hay không, sự phối hợp giữa cấp trên và cấp dưới có hài hoà hay không, hoàn toàn phụ thuộc vào cung cách ứng xử của cấp trên với cấp dưới.

Để đưa ra được một tiêu chuẩn cụ thể cho người lãnh đạo thực tình là rất khó, bởi vì mỗi người đều có những nét độc đáo riêng, không thể so sánh giữa người này với người khác, nhưng nói một cách tương đối thì vẫn có thể tổng hợp thành một vài tiêu chuẩn nào đó, nếu trong khi thực thi quyền lãnh đạo chú ý áp dụng tuân thủ, vẫn ít nhiều có lợi cho nhà quản lý.

Không cần bàn cãi gì nữa, vốn kiến thức uyên bác và cách tư duy sáng tạo chính là nền móng thành công trên con đường lập nghiệp, có điều từ suy nghĩ đến hiện thực, từ ý tưởng đến thành quả, không thể tách khỏi sự hỗ trợ hợp tác của nhiều người, nếu một mình xoay xở, thì cho dù đó là bậc vĩ nhân cũng chẳng lập nên công tích gì. Mối quan hệ hợp tác giữa lãnh đạo với nhân viên có vui vẻ hoà nhập hay không, chủ yếu quyết định bởi phong cách ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới. Dưới đây xin nêu ra 11 gợi mở đối với vấn đề này:

(1) Sống có tình người, tạo điều kiện cho cấp dưới phát triển

Khi tiến hành đào tạo bồi dưỡng cấp dưới về mặt nào đó, thực chất là tạo cho họ nhiều cơ hội phát triển hơn nữa, nhằm phát huy năng lực tiềm tàng của họ, giúp cho họ có thể vượt qua chính mình. Ngay cả khi giao nhiệm vụ khó khăn, trong quá trình thực hiện, người đó sẽ khai thác hết kỹ năng trí tuệ của mình, đó cũng là môi trường để rèn luyện trưởng thành, lãnh đạo và thuộc hạ đều được hưởng niềm vui, cấp dưới ngày càng tin tưởng vào bản thân hơn, từ đó về sau họ dám nhận những công việc chưa có tiền lệ, kể cả bị vấp ngã, thì đã có lãnh đạo nâng đỡ, tạo cơ hội cho họ làm lại, động viên họ vượt qua nỗi sợ hãi bị thất bại lần thứ hai.

(2) Không xúc phạm đến lòng tự trọng của nhân viên

Bạn có thể tưởng tượng ra rằng trên cổ bất kỳ ai cũng đeo một tấm thẻ, trên đó viết hàng chữ: "Hãy để cho tôi cảm nhận vai trò quan trọng của mình", câu này thể hiện mối quan hệ trong giao tiếp giữa con người với nhau, suy ra rằng, ai cũng muốn được khẳng định được thừa nhận, ai cũng hy vọng được người khác yêu thích quý mến cảm phục và tôn trọng. Người nào cũng ôm ấp hoài bão nung nấu khát vọng, ai cũng mang lý tưởng trong lòng, ai cũng rất nhạy cảm khi bị xúc phạm, khi bị chà đạp lên nhân phẩm họ sẽ vùng lên phản kháng, một cấp dưới hiền lành an phậïn nhất sẽ nói: Tôi không có quyền lực như ông, không được học hành đến nơi đến chốn như ông, tôi kiếm được ít tiền hơn ông, không có nhà cao cửa rộng như ông, nhưng tôi cũng có quyền làm người bình đẳng với ông", người lãnh đạo phải luôn ghi nhớ tôn trọng cấp dưới.

Muốn thực sự hoà nhập, thì xếp phải làm việc theo phong cách của đồng sự, có thể yêu cầu cấp dưới soạn thảo bản kế hoạch công tác, hoạch định mục tiêu phấn đấu, ai cũng phải tích cực thực hiện, cứ bắt đầu rồi khắc biết nên làm thế nào, nếu ai cố tình dây dưa trì hoãn, thì sếp phải đôn đốc hướng dẫn, yêu cầu thật nghiêm khắc nhưng tuyệt đối không được xúc phạm đến lòng tự tôn của họ.

Xếp hoàn toàn có thể xin ý liến của cấp dưới, cấp dưới sẽ cảm thấy rất tự hào cảm động, họ sẽ hết lòng cống hiến tất cả trí tuệ và năng lực của mình, mặt khác cảm nhận được sếp là con người bình dị dễ gần, thực tình thì sếp cũng học hỏi được rất nhiều điều ở họ.

(3) Chớ tiết kiệm lời khen

Nhiều người rất ngại khen ngợi kẻ khác, vì họ lo ngại rằng khen không thoả đáng sẽ cảm thấy khiên cưỡng, gượng gạo, còn có thể bị hiểu lầm là xu nịnh hay giả nhân giả nghĩa, có điều chúng ta cũng nên hiểu rằng, người ta không chỉ sống nhờ vật chất, mà còn sống về tinh thần, ai cũng mong muốn được người khác thừa nhận, được khen ngợi. Nhà nghiên cứu về mức độ khẩn trương căng thẳng trong công việc, tên là Hans Bill phát hiện ra rằng: Thừa nhận thành tích của ai đó nhiều khi còn quan trọng hơn cho họ tiền hoặc quyền lực, phát hiện này xem ra có vẻ thật đơn giản, thế nhưng, thật lòng khen người khác sao mà khó khăn đến thế.

Khi phê bình chỉ trích người khác coi như thêm kẻ thù, gây khó khăn cho mình.

Khen ngợi người khác coi như thêm bạn, tạo thuận lợi cho mình.

Việc dễ nhất trên đời là chỉ trích, phê phán người khác, thật đáng tiếc lớp trẻ của chúng ta lại được giáo dục về mặt này một cách có hệ thống, kẻ biết chỉ trích lại được coi là đáng khâm phục, việc khó nhất trên đời là cải tạo, chứ đâu phải là chê bai.

Chúng ta hãy trở lại phân tích vấn đề thông qua thực tế.

Khi ông chủ thừa nhận thành tích của nhân viên, phải chăng là đã khen ngợi họ tích cực năng động, phải chăng đã công khai biểu hiện thái độ của ông chủ với người đó, có phải ông chủ thường nói những câu đại thể như thế này không:

"Tôi rất thích anh làm như vậy”

"Anh cừ lắm”

"Đây là một công việc được hoàn thành với chất lượng cao”

"Ý tưởng của anh rất tuyệt”

"Chuyên gia có khác, làm đâu ra đấy”

"Cũng như mọi lần, không thể chê vào đâu được”

"Anh làm khá lắm”

"Việc này coi như hoàn tất rồi”

"Cậu ngày càng tiến bộ hơn trước đấy”

Đằng sau những câu chữ như thế là sự giao lưu tình cảm giữa hai bên, ông chủ đã đi vào tâm hồn thuộc hạ, một câu khen đơn giản nhưng đẹp nhất là: "Cảm ơn", bạn có chú ý đến những người từng trải hiểu đời không, họ thường xuyên cảm ơn người khác, nhiều dân tộc khác sử dụng từ ngữ này nhiều hơn chúng ta.

Cảm ơn và mỉm cười là cốt lõi của sức cuốn hút.

(4) Chớ có cửa quyền

Một số lãnh đạo thích chơi trò lá mặt lá trái, đối với cấp dưới ứng xử cách này, đối với cấp trên lại ứng xử theo cách khác, nhưng con mắt của quần chúng rất sáng suốt, họ sẽ nhận ra chân tướng con người đó ngay. Vì vậy muốn thu phục được lòng tin của người khác nhất thiết phải đối xử chân thành, đồng thời thể hiện rõ tài năng thực chất, nếu giả tạo đóng kịch, cho dù nhất thời được cất nhắc, thì vẫn bị thiên hạ coi thường.

(5) Không ngừng học tập rèn luyện để nâng cao trình độ

Sự vật không ngừng biến đổi, kiến thức ngày càng đổi mới và phong phú, có người mang tâm trạng khiếp sợ trước trào lưu bùng nổ thông tin, nhưng người lãnh đạo không được đầu hàng. Thời nay, nếu một vị giám đốc lại không biết sử dụng máy vi tính để soạn thảo văn bản, thì coi như không theo kịp thời đại, nếu thường xuyên đi công tác nước ngoài mà lại không chịu học ngoại ngữ, không có bằng lái xe, coi như tự hạn chế hiệu quả công việc.

(6) Biết giao lưu thông cảm

Một người lãnh đạo phải thông cảm được tâm tư nguyện vọng, tình hình công việc cũng như cuộc sống của nhân viên, nghĩa là luôn luôn gần gũi lắng nghe ý kiến của họ, trong giao tiếp trao đổi, không được vận dụng cách nói của người bề trên đại loại như: "Cậu trình bày ngắn gọn thôi nhé!" hoặc ngắt lời họ một cách thiếu lịch sự.

Hãy tỏ lòng tin cậy đối với những người đáng tin cậy, nếu biết chắc nhân viên nhất thiết sẽ hoàn thành tốt công việc được giao, không cần thiết phải dặn dò nhắc nhở quá nhiều khiến họ khó xử, hãy để cho họ tự do phát huy tài năng, bản lĩnh trong phạm vi của mình.

Nếu trong đầu lãnh đạo nảy ra ý tưởng, kế hoạch mới thì đừng ngại ngần trao đổi, tâm sự với cấp dưới, cho dù họ không đề xuất được điều gì mới mẻ, nhưng việc làm của bạn sẽ nhận được sự ủng hộ của nhiều người, đến khi thực hiện tất cả sẽ cố gắng hết mình một cách tự nguyện.

Thực tiễn cho thấy, người lãnh đạo biết chia sẻ quyền hành cho cấp dưới, chính là việc làm có tác dụng tập hợp mọi người, tạo ra diện mạo tinh thần mới cho cộng đồng, khi được tín nhiệm, ai cũng tìm cách báo đáp lại sự tin cậy đó. Việc làm đó sẽ có tác dụng khai thác tối đa tiềm năng của con người, người lãnh đạo xuất sắc bao giờ cũng gánh lấy phần trách nhiệm lớn nhất khi bất kỳ ai đó trong đơn vị phạm sai lầm, và cố gắng tránh không để mình được tán dương khen ngợi quá nhiều.

(7) Ra lệnh theo cách thương lượng

Nói chung tâm lý con người không thích bị kẻ khác sai bảo, vì vậy chỉ huy bằng cách ra lệnh không phải là cao kiến, người lãnh đạo giàu kinh nghiệm ra mệnh lệnh theo cách bàn bạc trao đổi công việc, ví dụ nói: "Cậu xem việc này tiến hành như thế này được không? Theo tôi thì ta nên thế này thế nọ" Cách nói như vậy khiến người nghe cảm nhận tầm quan trọng của mình, và cũng cảm nhận tầm quan trọng của công việc được đảm đương.

(8) Khéo léo tâng bốc một chút

Từ ngữ tâng bốc chúng ta sử dụng ở đây không phải là tô hồng phóng đại một cách không thiết thực như mọi người thường nghĩ, đây chỉ là một thủ thuật khiến nhân viên được động viên khích lệ khi nhận ra rằng cấp trên rất coi trọng mình, lòng họ càng thêm tự tin hơn.

(9) Gọi tên họ một cách thân mật

Bạn chớ coi nhẹ thủ thuật này, vì hiệu quả mà nó mang lại quả là không nhỏ, nhất là ở những đơn vị quy mô lớn, nếu sếp nhớ rõ và gọi đúng tên từng nhân viên, sẽ khiến họ vô cùng cảm kích, tinh thần được cổ vũ rất lớn.

(10) Chấp nhận gánh vác trách nhiệm lớn

Nói chung con người thường đảm nhận công việc quá sức mình, đây là một câu châm ngôn nổi tiếng của ông Tohiochibinoto tổng tài Công ty Toshiba, nhiệm vụ mang tính thử thách cao làm cho những người tham gia được rèn luyện về mặt thể lực và trí tuệ, sau khi hoàn thành sẽ trưởng thành và tự tin hơn trước.

(11) Mở ra cơ hội thành công

Người ta hay nói, trước mặt kẻ thất bại có hai ngả đường: Một là trở thành người thành công, hiển hách, hai là trở thành nhà phê bình có hạng, không thể phủ nhận thất bại là bài học bổ ích, nếu sau đó đón nhận cơ hội thành công được trời ban cho, thì bài học đó sẽ trở thành món tài sản vô giá được gìn giữ suốt đời của họ.

GỢI MỞ NĂNG LỰC

Mọi người đàn ông đều có riêng một phong cách độc đáo không ai có thể so sánh được, nhưng trong học thuyết về lãnh đạo tồn tại những quy tắc nhất định nếu trong công tác chấp hành theo những quy tắc này, thì sẽ giúp bạn trở thành một nhà quản lý ưu tú.

7. BẢY BƯỚC CẮT CỬ CÔNG TÁC

Một loại năng lực rất quan trọng của người lãnh đạo chính là cắt cử công việc, nếu biết phân công phân nhiệm hợp lý, thì sẽ có tác dụng tăng cường tinh thần đồng đội, nâng cao hiệu quả công tác, nếu phân công không thoả đáng, không những lãng phí thời gian và tiền bạc, mà còn đánh mất tính tích cực của nhân viên.

Ngồi lên ghế lãnh đạo không có nghĩa là hiển nhiên biết cách phân công công việc cho thuộc hạ một cách hợp tình hợp lý, sự thực đã cho thấy, nhiều vị lãnh đạo rất lúng túng vụng về về mặt này, khi cắt đặt công việc, ông ta không nắm được nội dung tính chất công việc, cũng không hiểu rõ năng lực hoàn cảnh của nhân viên, một mực cưỡng bức nhân viên phải gánh vác những công việc không hoàn toàn phù hợp với họ, đương nhiên kết quả công việc không tốt đẹp, lãng phí thời giờ và tiền của, sau đó sếp phải phân công lại cho người khác hoặc tự mình xắn tay áo lên để làm, hậu quả vừa hỏng việc vừa làm mất tinh thần hăng hái của anh em.

Nhà quản lý không thể nhúng tay vào từng công việc cụ thể, mà chức trách chủ yếu là phân phối công việc cho các bộ phận hoặc từng con người, hiệu quả công việc phụ thuộc rất nhiều vào việc phân công cắt cử của sếp. Hai tác giả người Mỹ là J.W.Lee và M.Bis đã đề xuất 7 bước trong quá trình phân công công việc. Nếu bạn có thể thực hiện theo sự gợi ý này, thì bạn sẽ nâng cao được năng lực quản lý của mình và cải tiến được công việc trong ban ngành do mình phụ trách, gia tăng hiệu suất làm việc, tự giải phóng mình ra khỏi mớ sự vụ vụn vặt.

Bước thứ nhất: Chọn lựa những công việc cần cử người đi làm.

Trên nguyên tắc đối với một công việc mà bất kỳ ai cũng có thể làm được, thì bạn có thể tuỳ ý cử một người nào đó đi làm, đối với công việc có độ khó đòi hỏi trình độ năng lực, thì bạn phải chọn người đáp ứng được những điều kiện mà công việc đòi hỏi, trước hết phân tích tính chất yêu cầu công việc, sau đó đánh giá người mà bạn định chọn xem có ngang tầm với công việc hay không.

Xem xét tất cả các công việc cần phải tiến hành, đảm bảo rằng mình đã nắm thật vững nội dung công việc, lường trước khả năng sẽ phát sinh những khó khăn trở ngại gì, mức độ phức tạp của nó đến đâu, nếu không hoàn thành tốt thì hậu quả sẽ ra sao, khi bạn chưa nắm được những khía cạnh này thì bạn chớ vội phân công cho người đi làm.

Nếu bạn đã nắm chắc và định phân công ai đó, bạn phải làm cho người đó cũng nắm chắc công việc như bạn, nghĩa là giải thích rõ cho cấp dưới về tầm quan trọng và tính chất công việc, về mục tiêu cụ thể phải đạt được và biết trước rằng nếu hoàn thành nhiệm vụ thì cấp dưới sẽ học hỏi được kiến thức và kinh nghiệm gì, hơn nữa phải dự kiến được khả năng kiểm soát theo dõi của mình về công việc đó sau khi đã cử người đi làm. Nếu sau khi đã cắt cử, mà mình không thể kiểm soát được tình hình tiến triển của công việc, thì phải tự mình tìm cách xử lý vấn đề này, chứ không cử thêm một nhân viên khác theo dõi.

Đối với loại công việc mang tính chất sống còn của đơn vị và yêu cầu bảo mật cao, không nên phổ biến rộng, những công việc mà cấp trên đích thân chỉ thị thực hiện, yêu cầu người nắm chức vụ lãnh đạo tự mình đi làm, thì nhất thiết không được phân công cho người khác làm thay.

Bước thứ hai: Chọn người bảo đảm chắc chắn có khả năng hoàn thành nhiệm vụ.

Lúc thường người lãnh đạo đã có sự đánh giá chính xác mọi người dưới quyền, thậm chí có thể yêu cầu cấp dưới viết báo cáo luận chứng về những vấn đề thuộc phạm vi của đơn vị, tự mình xác định chức trách, phận sự của bản thân, mặt khác thông qua giao lưu tâm sự tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của từng người, họ thích làm những công việc như thế nào. Sau đó bạn có thể triệu tập một cuộc hội nghị để trưng cầu ý kiến của mọi người khi phải thực hiện công việc mới, để họ đề xuất và bình luận, nhất là những công việc liên quan đến nhiều người, nhiều bộ phận, nếu người này không vừa ý với người kia, phê bình chỉ trích lẫn nhau, thì người lãnh đạo phải bỏ thời gian tâm sự hoà giải với từng người hoặc từng bộ phận. Trong quá trình đánh giá như vậy, bạn nhận xét nhân viên về hai mặt, một là chất lượng, hai là tốc độ hoàn thành công việc, ngoài ra tìm hiểu mức độ hiểu biết về công việc mình làm.

Nếu bạn nhận thấy có những nhân viên lý giải rất sâu sắc về công việc của mình, thậm chí vượt ra ngoài sự tưởng tượng hoặc dự kiến của bạn, thì người đó có khả năng đảm nhận công việc quan trọng nặng nề hơn, đòi hỏi năng lực và trí tuệ cao hơn.

Tìm hiểu tốc độ hoàn thành nhiệm vụ là một mặt công tác quan trọng của người lãnh đạo, ví dụ bạn biết được nhân viên hành chính A đánh máy vi tính nhanh gấp đôi nhân viên hành chính B. Trợ lý C hoàn thành công việc tương tự với một nửa thời gian của trợ lý D. Trên cơ sở tìm hiểu như vậy người lãnh đạo biết rõ để hoàn thành công việc được giao thì nhân viên phải mất bao nhiêu thời gian. Vận dụng những yếu tố này vào trong lĩnh vực phân công công việc, bạn sẽ thu được hiệu quả như ý.

Nếu như sự phân tích đánh giá nhân viên thật chính xác, thì việc chọn mặt gửi vàng khi giao trọng trách trở nên dễ dàng, thuận lợi. Khi đã xác định được con người, thì bạn bắt đầu đánh giá yêu cầu mức độ hoàn thành công việc, tiêu chuẩn để xem xét mức độ hoàn thành. Trong đó coi trọng chất lượng hay coi trọng thời gian để cân nhắc nhận định thêm khi chọn người. Có một xu hướng cần tránh là thường xuyên chỉ giao công việc cho một vài người nhất định, như vậy sẽ tác động không tốt đối với những người không hề được sếp cắt cử công việc gì.

Ngoài hai tiêu chuẩn chủ yếu kể trên, cũng còn một số nhân tố khác tác động đến vấn đề phân công công việc cho hợp tình hợp lý, đó là quan điểm thời gian, ví dụ một việc bình thường lại phân công cho một nhân viên cao cấp mà đối với anh ta, thời gian vô cùng quý báu, thì bị coi là một sự lãng phí rất lớn, cũng tác động xấu đến tinh thần của anh ta.

Tóm lại, chỉ cần nắm chắc công việc và hiểu rõ con người, phân tích cụ thể về các yếu tố, chất lượng tốc độ và quan niệm thời gian, thì việc phân công cắt cử của người lãnh đạo có thể yên tâm là công việc sẽ đâu vào đấy.

Bước thứ ba: Xác định thời gian, điều kiện và phương pháp cắt cử công việc

Khá nhiều vị lãnh đạo thường chọn thời gian không thích hợp để cắt cử công việc, có vẻ như hành động đầu tiên khi đến nhiệm sở vào buổi sáng là cắt cử công việc, làm như vậy có lẽ tiện lợi đơn giản cho sếp, nhưng lại bất lợi về mặt phát huy tinh thần tích cực của nhân viên, ta thử phân tích cảm giác của nhân viên xem sao, trong lòng họ sẽ nảy sinh tư tưởng làm công ăn lương, biết rằng công việc trong ngày của mình chỉ có vậy, họ hoàn toàn phải hành động theo sự sắp đặt trong chương trình do sếp đề ra, nếu bản thân có dự định gì cũng phải thay đổi, thứ tự ưu tiên bị đảo lộn, kết quả lãng phí khá nhiều thời gian.

Theo sự đánh giá của nhiều người, thì thời gian cắt cử công việc hợp lý nhất là vào buổi chiều, sếp phải bố trí công việc cắt cử vào cuối cùng trong chương trình làm việc hàng ngày, như vậy rất tiện lợi cho nhân viên làm công tác chuẩn bị về mặt tư tưởng và sự vụ cụ thể cho công việc của ngày hôm sau, khi bước vào ngày làm việc hôm sau. Họ lập tức bắt tay vào công việc một cách hào hứng.

Phương thức cắt cử tốt nhất là trực tiếp mặt đối mặt giao nhiệm vụ, vì sếp có thể lắng nghe những ý kiến đề đạt của người được nhận nhiệm vụ, kịp thời xử lý thông tin phản hồi, ngoài ra còn có thể động viên tinh thần và tác động tình cảm khi giao nhiệm vụ. Chỉ có những công việc mang tính chất sự vụ hoặc không quan trọng thì mới áp dụng cách giao nhiệm vụ bằng thư, giấy, gọi điện thoại, hay nhắn qua người thứ ba. Nếu cảm thấy công việc thật sự khó khăn và quan trọng, thì sếp nên bỏ nhiều thời gian để động viên khích lệ nhằm tăng thêm niềm tin hoàn thành nhiệm vụ cho nhân viên và cho mình, cách giao nhiệm vụ kiểu khác không thể làm cho nhân viên cảm nhận về tầm quan trọng của công việc.

Giao việc cũng là một hoạt động giao lưu giữa người với người, trong đó chứa hai yếu tố là lý và tình, cho nên nếu điều kiện cho phép thì gặp mặt trực tiếp để giao việc.

Bước thứ tư: Vạch ra một kế hoạch giao việc sát đúng.

Khi đã xác định nhiệm vụ rõ ràng mới nghĩ đến chuyện giao việc, vì sao việc này phải giao cho người đó, và người đó sẽ hoàn thành trong khoảng thời gian bao lâu, những tài liệu bảo đảm cho công việc ở đâu, trong quá trình cấp dưới thực thi nhiệm vụ thì báo cáo như thế nào, trước khi giao nhiệm vụ sếp phải lên chương trình với những nội dung này, nên viết ra văn bản giao cho nhân viên giữ một bản, sếp lưu một bản, để sau này còn theo dõi tra cứu, làm như vậy, cả hai bên đều nắm chắc nội dung công việc và phương thức triển khai tiến hành, không thể xảy ra trường hợp lĩnh hội không đầy đủ hoặc không đúng công việc được giao, coi văn bản này là cơ sở để chỉ đạo trong suốt quá trình thực hiện.

Bước thứ năm: Phân công.

Trước khi phân công công việc, cần nói rõ cho nhân viên được chọn biết rõ vì sao họ được chọn để đảm đương công việc này, trong khi trao đổi phải nhấn mạnh mặt tích cực năng động của người đó, có thể chỉ ra những tài năng sở trường đặc biệt mà chỉ có người đó mới có, và tài năng sở trường đó thích hợp phát huy trong công việc cụ thể này, ngoài ra còn thể hiện cho người đó nhận thấy sự tín nhiệm của sếp giành cho mình, mong mỏi người đó hoàn thành thật tốt công việc quan trọng này, hé mở cho người đó nhìn thấy tương lai tốt đẹp về mặt cất nhắc, đãi ngộ đang chờ đón khi hoàn thành nhiệm vụ trở về.

Khi giải thích tính chất, đặc điểm của công việc và mục tiêu dự kiến, người lãnh đạo phải nói hết tất cả những thông tin mình nắm được, tránh không nói hết mọi thông tin có liên quan, đưa cấp dưới vào tình huống khó xử, ví dụ việc đó liên quan đến đối tượng nào, khách hàng là ai, phải gặp gỡ người nào v.v... thậm chí còn giới thiệu cho nhân viên về những kinh nghiệm mình tích luỹ được trong lĩnh vực đó, nếu gặp tình huống gì thì nên xử lý ra sao, và kết quả công việc mình làm trước đây, tốt nhất là cung cấp những số liệu cụ thể, sự việc và mục tiêu cụ thể.

Sau đó nêu ra yêu cầu về thời hạn hoàn thành nhiệm vụ, nếu không xảy ra tình huống đột xuất ngoài tầm kiểm soát, thì nhất thiết phải thành công việc trong thời hạn quy định, còn phải trình bày rõ căn cứ để xác định thời hạn hoàn thành nhiệm vụ, vì sao có thể nói quy định như vậy là hoàn toàn hợp lý, ngoài ra còn quy định thời gian và trình tự báo cáo công việc gồm diễn biến, kết quả, những vấn đề phát sinh và cách giải quyết v.v...

Cuối cùng lãnh đạo khẳng định lại sự tin cậy của mình đối với thuộc hạ, và cảm nhận của mình về công việc đó, với những câu nói như: "Đây là một nhiệm vụ quan trọng, mình tin tưởng cậu nhất định hoàn thành tốt và đúng kỳ hạn" nhằm động viên khích lệ cấp dưới. Tóm lại cần nhớ rằng, làm tốt việc cắt cử công tác, không những tiết kiệm được thời gian tiền bạc, mà quan trọng hơn là hoàn thành công việc với chất lượng cao và thời gian nhanh nhất, ngoài ra còn tạo ra không khí sôi nổi hào hứng trong đơn vị.

Bước thứ sáu: Kiểm tra tình hình triển khai công việc của cấp dưới.

Hoạch định một kế hoạch kiểm tra, theo dõi và đánh giá cấp dưới thực thi nhiệm vụ được giao là một công việc đòi hỏi kỹ xảo, nếu kiểm tra liền quá thì vừa mất thời gian vừa gây ức chế tâm lý đối với cấp dưới, nếu mặc kệ không hề kiểm tra, thì nhỡ xảy ra tình hình đột xuất sẽ gây hậu quả nghiêm trọng.

Đối với công việc khác nhau thì phương pháp kiểm tra cũng khác nhau, chủ yếu quyết định bởi độ khó của công việc, năng lực của nhân viên, và thời gian thực thi dài hay ngắn. Nếu công việc cực kỳ khó khăn, phức tạp và mức ưu tiên hàng đầu, thì việc kiểm tra phải tiến hành thường xuyên, tỉ mỉ hơn, có thể hai ngày kiểm tra một lần, như vậy vừa bảo đảm hoàn thành tốt công việc, vừa đỡ lãng phí thời gian, những công việc quan trọng, thì quá trình triển khai thường chia ra nhiều giai đoạn, kết thúc giai đoạn trước chính là sự mở đầu cho giai đoạn sau. Thời gian tiến triển cao trào hay tạm nghỉ chính là thời điểm thích hợp để tiến hành kiểm tra. Khi người lãnh đạo giao một công việc khó khăn phức tạp cho cấp dưới còn non nớt chưa đủ kinh nghiệm, cho dù xuất phát từ lòng mong mỏi công việc trôi chảy thuận lợi hay do tính chất cần thiết, thì sự kiểm tra vẫn rất bổ ích. Với những người mới bước vào đảm nhiệm công việc lần đầu, thì tần số kiểm tra nên gấp hai lần hoặc nhiều hơn so với những trợ lý dầy dạn kinh nghiệm và đã quen việc.

Nhìn chung, khi đã giao việc cho ai đó cần đặt hết niềm tin vào người ấy, vì vậy mỗi tuần kiểm tra một lần là đủ, nhưng mặt khác cần động viên cấp dưới thường xuyên chủ động báo cáo tình hình, nhất là khi gặp phải những vấn đề khó xử lý, hơn nữa cũng cần phát huy tinh thần chủ động sáng tạo, không nên hỏi những điều không đáng hỏi.

Cần xác định một phương pháp đánh giá tiến triển công việc một cách tương đối chính quy. Ví dụ yêu cầu người thừa hành nhiệm vụ báo cáo cụ thể cách triển khai, đã làm đến đâu, còn bao nhiêu phần việc chưa hoàn thành, trong quá trình làm gặp phải những bất trắc trở ngại gì và dự định xử lý ra sao, đồng thời cũng làm cho thuộc hạ cảm nhận được yêu cầu nghiêm khắc về chất lượng và thời hạn hoàn thành công việc, động viên cấp dưới không phụ lòng tin của lãnh đạo.

Bước thứ bảy: Kiểm tra và đánh giá công việc một cách hệ thống.

Sau khi kết thúc đợt công tác, phải tiến hành kiểm điểm, đánh giá một cách có hệ thống và toàn diện, một mặt đánh giá kết quả, mặt khác rút ra những bài học kinh nghiệm, những khâu cần cải tiến sau này, nếu công việc to lớn thì cần thành lập một tổ kiểm tra tổng kết công tác, cho từng thành viên đánh giá phê bình về từng mặt, sau đó tổ trưởng tổng hợp nhận xét chung, tốt nhất là viết thành văn bản, rồi tổ chức cho mọi người họp bàn thảo luận.

Để làm tốt công tác đánh giá hệ thống công việc, cần xử lý thật thoả đáng vấn đề quan trọng hàng đầu là chất lượng và thời gian hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu đạt được đến mức nào, trong khi tiến hành cấp dưới đã sáng kiến cải tiến ra sao, có phát hiện gì mới. Thực tiễn cho thấy, sự đánh giá đúng mức nhất và phê bình hiệu quả nhất là do những người trực tiếp đảm nhận công việc thực hiện, vì chỉ có họ mới có điều kiện thể hiện sâu sắc nhất những chuyện tự mình trải qua.

Sau bước tổng kết là khâu khen thưởng cho thoả đáng. Có một cách khen thưởng rất độc đáo là giao công việc mới nặng nề quan trọng hơn cho các trợ thủ xuất sắc, thông qua đó khẳng định tài năng của người đó và sự tín nhiệm của lãnh đạo vào con người này, tuy nhiên cấp dưới được khen thưởng theo cách này đôi khi lại cảm thấy không thoả mãn, vì nếu làm tốt công việc trước lại phải nhận công việc sau vất vả hơn, trong khi thực thi nhiệm vụ anh ta đã bỏ tâm sức gấp nhiều lần so với người khác, thì khen thưởng như vậy không khích lệ được anh ta hăng hái xốc tới.

Lãnh đạo và tập thể tôn vinh những người lập thành tích xuất sắc, cất nhắc đề bạt lên cương vị quan trọng hơn là một sự khen thưởng vô giá, mặt khác trong mối quan hệ cá nhân sếp cũng tỏ ra thân mật gần gũi hơn, ví dụ chủ động gặp gỡ trao đổi tâm sự cho họ biết cảm nghĩ của mình, tiết lộ một số điều bí mật về đời tư, về mối quan hệ với cấp trên, về nhận xét khen chê của sếp đối với anh ta trong các lĩnh vực công tác khác v.v.. Cách ứng xử của sếp với nhân viên thể hiện lòng tin cậy và tôn trọng là sự động viên, cổ vũ rất hiệu quả đối với nhân viên dưới quyền.

GỢI MỞ NĂNG LỰC

Muốn trở thành nhà lãnh đạo ưu tú, thì cần nắm vững kỹ xảo và các bước cắt cử, cũng như kiểm tra theo dõi công việc.  [ Bạn đang đọc sách online tại docsach24.com ]

8. RA MỘT BÀI QUYỀN QUẢN LÝ ĐẸP MẮT

Bất kỳ tổ chức kinh tế nào cũng có thể gặp rủi ro thất bại, trong những giờ phút sống còn đó, thì người lãnh đạo ưu tú, phải thể hiện đức tính bình tĩnh tháo vát, ra một bài quyền quản lý thật đẹp mắt, để chuyển hoá nguy cơ thành thắng lợi.

Tháng 3 năm 1992, Lưu Vĩnh Hàng thăm một xí nghiệp sản xuất thức ăn gia súc tại nước Mỹ, ông nhận thấy một vấn đề rất đáng suy nghĩ, công suất của xí nghiệp này là mỗi ngày sản xuất 160 tấn sản phẩm, nhưng chỉ cần một đội ngũ quản lý 7 người, trong khi đó. Tập đoàn Hy Vọng sản lượng 300 tấn ngày, lại cần một đội ngũ quản lý hơn 100 người, khi nói về chuyện này Lưu Vĩnh Hàng cảm thấy rất ngạc nhiên, mặt khác cũng cảm thấy bất lực trước thực trạng ở Trung Quốc, ông nói: "Cho đến năm 1997, chúng ta mới nhận thức được rằng, so sánh giữa Trung Quốc với các nước phát triển khác, không hẳn là kém họ về mặt tiền vốn, về trình độ kỹ thuật thiết bị, mà điều đáng quan tâm hơn là kém họ về tố chất con người. Xí nghiệp tôi đến thăm ở Mỹ không cần có nhân viên hoá nghiệm kiểm nghiệm, việc nhập nguyên liệu và xuất sản phẩm, đều dựa vào quan hệ hợp đồng và chữ tín. Thế nhưng quan hệ kinh tế theo kiểu hợp đồng ở Trung Quốc chưa đi vào nề nếp, cho nên mỗi một doanh nghiệp đều phải tổ chức ra một bộ máy cồng kềnh, nào là kiểm tra chất lượng, nào là giám sát theo dõi, thống kê xác nhận, vô hình trung tăng thêm giá thành sản phẩm. Theo ông, ngày nay trong giá thành sản phẩm của chúng ta, sức lao động chiếm mất 30-40% lợi nhuận, đối với công ty mới thành lập thì tỷ lệ này lên đến 80%. Vào đầu thập kỷ 90 thế kỷ 20, tỷ lệ này chỉ chiếm 5-10% mà thôi, trong vòng 20 năm cải cách mở cửa, thu nhập của người lao động tăng trưởng gần 20 lần, từ nay về sau phần cứng trong tiền lương khẳng định còn tăng cao hơn nữa, chẳng hạn năm năm sau, thì tiền lương của người lao động ít nhất phải tăng 2-3 lần nữa, nếu tính theo mức lãi gộp hiện nay, thì chắc chắn nhiều xí nghiệp sẽ bị thua lỗ, đến nước đó thì đừng nói chuyện cạnh tranh, làm sao có thể chen chân vào hàng ngũ 500 doanh nghiệp hàng đầu?

Ý thức được mối hiểm hoạ, Lưu Vĩnh Hàng đã cống hiến cho mọi người phong cách quản lý được ví là cánh tay sắt, bao gồm một loạt giải pháp, với nội dung cơ bản là tinh giản cơ cấu, sáp nhập phòng ban, phân công cương vị trách nhiệm đến từng người, mỗi người kiêm nhiệm nhiều việc, tiết kiệm chi tiêu, cố định biên chế, được gọi một cái tên chung là bài quyền tổng hợp tinh giản hoá hệ thống quản lý. Lưu Vĩnh Hàng nêu ra một vài thí dụ: "Một công ty của chúng ta, trước năm 1995, mức tiêu hao nước mỗi tháng là 17000 tấn, thế mà bây giờ chỉ còn 1700 tấn, thế mới biết trước đây đã lãng phí nước đến mức nào, tôi cho rằng tố chất con người hoàn toàn có khả năng nâng cao, vấn đề là chúng ta có thật sự quyết tâm hay không".

Trước đây có cách nói: "Không thay đổi tư tưởng thì thay người", còn bây giờ câu đó nên đổi lại là "Thay đổi tư tưởng thật nhiều để ít phải thay đổi người" coi đó là phương châm đào tạo nhân tài.

Theo ông, doanh nghiệp là một tập thể nhân viên, còn doanh nghiệp tiên tiến là một tập thể nhân viên xuất sắc, những xí nghiệp làm ăn kém cỏi bị thị trường đào thải, thực chất là sự đào thải đối với nhà quản lý hoạch định sách lược không nổi trội, sự tiến bộ phát triển của xí nghiệp về thực chất là quá trình ưu hoá tố chất con người. Cần phải kiện toàn một thể chế phát hiện, đào tạo sử dụng nhân tài trong hệ thống quản lý xí nghiệp, hình thành phong cách không ngừng thải loại cái cũ và tiếp thu cái mới.

Kể từ năm 1993 đến nay, Tập đoàn Hy Vọng trải qua thời kỳ mở rộng với tốc độ cao, một lớp nhân tài vượt trội đã xuất hiện, trong một thời gian rất ngắn họ đã được cất nhắc lên các cương vị lãnh đạo khác nhau, và lập được thành tích rất đáng ca ngợi, đó chính là nguồn lực quý báu hứa hẹn sự phát triển vượt bực của doanh nghiệp, trong đội ngũ cán bộ trung cấp và cao cấp, cũng có một số ít người coi nhẹ tu dưỡng về mặt đạo đức và tư tưởng, làm suy giảm tác dụng ngưng tụ về văn hoá của doanh nghiệp, đứng trước hiện trạng đó, Tập đoàn Hy Vọng đã tăng cường chấn chỉnh nội bộ, đặt ra mục tiêu trọng điểm xây dựng hình tượng văn hoá doanh nghiệp, thông qua hoạt động trong lĩnh vực văn hoá tư tưởng, điều chỉnh cán bộ, tăng cường đội ngũ và cơ cấu lãnh đạo, phát hiện đào tạo và chuẩn bị nhân tài cho những bước phát triển dài hơi sau này.

Tích cực thay đổi tư tưởng để ít phải thay đổi con người, có thể ví như hô hào cán bộ nhân viên cùng tham gia một cuộc chạy đường trường với doanh nghiệp, tiêu chuẩn đánh giá cán bộ của Tập đoàn Hy Vọng là vừa có đức vừa có tài, nhưng đức là tiêu chuẩn được ưu tiên, cơ chế dùng người giống như bãi đua ngựa, rất coi trọng thành tích, hoạch định một điều lệ thang điểm rõ ràng nhằm động viên các vận động viên chạy đường trường tranh thủ bứt phá lên phía trước, tất cả những hoạt động đó đều nhằm mục đích tạo ra một môi trường rèn luyện tu dưỡng cho mọi thành viên, ai cũng có cơ hội để trưởng thành phát triển.

GỢI MỞ NĂNG LỰC

Tư tưởng là cái gốc của con người, không giải quyết vấn đề tu dưỡng tư tưởng nâng cao tố chất, thì cho dù thay đổi nhân sự liên tục cũng không thể xây dựng được một tập thể ưu tú.

9. NHỮNG NGƯỜI THÀNH ĐẠT ĐỀU LÀ NHÀ QUẢN LÝ KIỆT XUẤT

Bản lĩnh vượt trội nhất của người đàn ông là biết cách tập hợp tổ chức những kẻ giỏi hơn mình vào trong cơ cấu quản lý của mình.

Sau khi người được mệnh danh là ông vua gang thép nước Mỹ Carnegie qua đời, người ta đã khắc lên trên bia mộ ông một hàng chữ: "Nơi đây yên nghỉ một con người, mà năng lực vượt trội nhất của ông là biết tập hợp tổ chức những nhân tài giỏi giang hơn mình vào trong cơ cấu quản lý của mình".

Vì sao người đời lại ca ngợi Carnegie bằng những từ ngữ như vậy, vì lúc sinh thời ông không bao giờ mắc thói ghen ghét người tài, mà luôn luôn trân trọng yêu quý, nhiệt tình nâng đỡ tạo mọi điều kiện cho tài năng nở rộ, từ một con người hầu như chẳng biết gì mấy về gang thép trở thành nhà chế tạo gang thép hàng đầu ở Mỹ thậm chí là hàng đầu trên toàn thế giới, một tập đoàn lớn trên thương trường, một yếu tố quan trọng là tài nghệ dùng người và cung cách quản lý rất tài tình của ông, trong cơ cấu của Carnegie, người học cao biết rộng hết lòng suy nghĩ, người giỏi tay nghề làm hết khả năng, người hiền tận trung, người ngu tận lực, Carnegie đặt hết niềm tin vào đội ngũ tập thể do ông tổ chức, nhờ vậy mà phát huy tối đa sức mạnh tập thể, trí tuệ tập thể, biến thép thành vàng, bỏ nghèo vươn lên tỷ phú.

Nhưng người đời không ca ngợi khối tài sản khổng lồ của Carnegie, mà ca ngợi tài quản lý của ông, qua đó chúng ta có thể nhận xét rằng, những người thành đạt trước hết phải là nhà quản lý xuất sắc. Thành công trên con đường sự nghiệp của họ, nhờ một nguyên nhân rất quan trọng là tài năng về mặt quản lý lãnh đạo.

Một doanh nghiệp muốn ăn nên làm ra, phải được toàn thể công nhân viên đồng lòng hưởng ứng ủng hộ ban lãnh đạo và những chủ trương sách lược do họ đề ra, nếu không dựa vào đồng sự và cấp dưới, thì một nhà lãnh đạo tài ba đến mấy cũng không thể thành công, như vậy tài năng quản lý lãnh đạo chính là điều kiện tất yếu bảo đảm cho thành công.

Trong quá trình khởi nghiệp, một con người có thể giành được thành tựu nho nhỏ chỉ bằng tài trí và công sức của bản thân, Nhưng muốn làm nên sự nghiệp to lớn thì phải huy động rất nhiều người tham gia mới có hy vọng giành được thắng lợi, trong quá trình đó nổi lên tài năng tổ chức lãnh đạo của người đứng đầu, phải làm thế nào để mọi người tự nguyện kề vai sát cánh cùng hy sinh phấn đấu với mình cho một mục tiêu chung, nếu quần chúng tín nhiệm ủng hộ coi như bạn đã xứng đáng trên cương vị tổ chức lãnh đạo rồi.

Nếu phân tích tài năng lãnh đạo là gì, về vấn đề này từ trước đến nay đã có khá nhiều lập luận, nhìn vào lịch sử Trung Quốc, chúng ta đều thừa nhận những nhân vật như Lưu Bang, là một nhà lãnh đạo tổ chức kiệt xuất, về mưu lược quân sự tài dùng binh, Lưu Bang kém xa Hàn Tín, và thua kém nhiều kẻ thuộc hạ của ông, nhưng thành công nhất của Lưu Bang là tập hợp được những nhân tài đó phục vụ dưới trướng của mình, nghe theo mệnh lệnh cắt cử của ông, tận tâm, tận lực cống hiến cho cơ đồ do Lưu Bang dựng lên, vì vậy Lưu Bang đã giành được thắng lợi cuối cùng.

Napoleon Hill từng nói: "Tài năng lãnh đạo là khả năng biến lý tưởng thành hiện thực". Nếu xét theo nghĩa rộng, thì câu nói này rất chính xác, nhưng cần bổ sung thêm một vế quan trọng khác, đó là sự phối hợp giúp đỡ của người khác, sự nỗ lực cố gắng của bản thân người lãnh đạo vẫn chưa làm nên trò trống gì, mà chủ yếu nhờ vào trí tuệ và sức lực của mọi người, nếu ai đó tự coi mình có năng lực lãnh đạo mà không lôi cuốn được người khác đi theo mình, thì chỉ là nói suông.

Như vậy muốn tìm một định nghĩa xác đáng nhất về tài năng lãnh đạo, có lẽ nên nói: "Tài năng lãnh đạo chính là khả năng ảnh hưởng đến người khác". Người lãnh đạo chân chính biết cách lôi kéo tập hợp mọi người đến với mình, tự nguyện tham gia vào sự nghiệp do mình khởi xướng, sau đó biết tổ chức và quản lý họ, để mọi người đồng tâm hiệp lực phấn đấu cho lý tưởng chung, nhằm mang lại lợi ích cho mình và cho mọi người.

Sự thực đã chứng minh định nghĩa này, sở dĩ Carnegie tạo được tài sản đồ sộ như vậy, ở đó kết tinh trí tuệ và mồ hôi lao động của bao nhiêu con người, cho dù giàu có bậc nhất thiên hạ, nhưng Carnegie không phải là con người cô độc, hay độc đoán chuyên quyền, ông sống chan hoà, gần gũi mọi người, chia sẻ thành quả lao động với mọi người, vui vẻ cùng làm cùng hưởng, ông có sức cuốn hút mọi người hưởng ứng các đề xuất ý tưởng của ông, tạo ra sức mạnh to lớn để giành lấy thành công.

Carnegie ngày trước vốn là một con người bình thường không tên tuổi, bắt đầu khởi nghiệp từ nghề làm thợ, hiểu biết rất hạn chế về lĩnh vực gang thép. Nhưng ông đã dám chấp nhận thách thức của sứ mệnh lịch sử trước cơ hội phát triển của ngành gang thép, ông tin chắc rằng nên sự tại người, đồng thời tin rằng trên thế gian có rất nhiều người tài giỏi hơn mình, chỉ cần tập hợp được họ xung quanh mình, khai thác hết thế mạnh của họ, thì nghiệp lớn nhất định hoàn thành, thế là ông bỏ hết tâm sức chiêu hiền nạp sĩ, ông tổ chức ra một tổ chỉ đạo chuyên môn gồm hơn 50 chuyên gia đầu ngành, tất cả mọi người có chung mục tiêu cuộc sống. Đó là mở mang ngành công nghiệp gang thép, thành công của Carnegie chính là tinh hoa trí tuệ và sức lực của vô số con người, họ đã vượt qua không biết bao nhiêu cửa ải về kỹ thuật và trong sản xuất kinh doanh, để xây dựng nên một tập đoàn tài phiệt đầu tiên và lớn nhất nước Mỹ.

Tài năng lãnh đạo trước hết thể hiện về mặt cá tính và đầu óc quan sát, đó là yếu tố căn bản nhất, đúng như lời nói của nhà học giả chuyên môn nghiên cứu về tài năng lãnh đạo Fred Smith: "Người lãnh đạo bao giờ cũng đi hàng đầu, tự đánh giá mình bằng những tiêu chuẩn do chính mình đề ra, đồng thời vui lòng chấp nhận người khác sử dụng tiêu chuẩn đó để đánh giá mình". Một người lãnh đạo tuyệt vời nhất sẽ không bao giờ dừng lại, mà liên tục phát triển, không ngừng học tập trau dồi kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, mở rộng tầm nhìn, chịu trả giá rất cao cho công việc quản lý, sẵn sàng hy sinh một cách không hối tiếc, để đổi lấy sự tín nhiệm tin yêu của mọi người và thực hiện mục tiêu lý tưởng cao đẹp.

GỢI MỞ NĂNG LỰC

Một nhân vật lãnh đạo quản lý tầm cỡ, là người có khả năng đoàn kết chặt chẽ quần chúng xung quanh mình, dẫn dắt mọi người cùng nhau phấn đấu tiến tới thực hiện một mục tiêu lý tưởng chung.

10. KHÔNG CÓ AI TRỜI SINH RA ĐỂ LÀM LÃNH TỤ

Không có ai được trời sinh ra để làm lãnh tụ, không ai có tài tổ chức lãnh đạo bẩm sinh. Tố chất lãnh tụ và tài quản lý được hình thành trong quá trình học tập rèn luyện sau này.

Đàn ông muốn khởi nghiệp thành công, không thể không nhờ vào sự đồng tình ủng hộ của nhiều người, muốn được người khác phối hợp hưởng ứng, thì bản thân phải có tài tổ chức lãnh đạo.

Không có ai được trời sinh ra để làm lãnh tụ, không ai có tài tổ chức lãnh đạo bẩm sinh. Tố chất lãnh tụ và tài quản lý được hình thành trong quá trình học tập rèn luyện sau này.

Tài năng quản lý gắn liền với tố chất lãnh tụ, có thể ví hai mặt này như hình với bóng, nhờ có hai mặt này mà một con người có thể hoàn thành được công việc mà sức lực một con người đơn lẻ không thể nào làm được.

Vậy thì làm thế nào để bồi dưỡng tố chất lãnh tụ và tài năng quản lý? Nói cách khác làm thế nào để chinh phục người khác vui vẻ hợp tác với mình, hỗ trợ cho sự nghiệp của mình.

Trước hết hãy biểu hiện thế nào để mọi người hâm mộ quý trọng mình, có người luôn tìm cách lấy lòng người khác, nhưng kết quả cũng chẳng ăn thua gì, cơ bản nhất vẫn là nâng cao đức độ tài năng cá nhân. Tìm cách làm vui lòng người khác, chỉ có thể làm mọi người thích thú nhất thời, nhưng không thể thu hút mọi người một cách lâu dài, vì đôi khi để làm vui lòng người khác, bạn đã đánh mất hình tượng của chính mình, đến một lúc nào đó sẽ có cảm giác, phạm vi quen biết được mở rộng nhưng mình càng cô độc hơn. Vì vậy phương thức lấy lòng người khác bằng sự hy sinh bản ngã không phải là cao kiến, trước hết phải làm thế nào để tự mình thích thú với hình tượng của chính mình, thì tự khắc sẽ thu hút được người khác đến với mình.

Như vậy là muốn thu phục người khác, không có con đường nào khác là tự rèn luyện những tố chất vượt trội hơn người, tự khẳng định mình, không sao chép vay mượn hình bóng của ai đó, tố chất mới là vốn quý báu nhất của bản thân, chẳng hạn bạn muốn kết bạn với một người nào đó, nếu bạn không có đặc trưng gì, thì người ta không có hứng thú đến với bạn, nhưng trong rèn luyện, cần xác định là vì mình chứ không phải vì động cơ để người khác hâm mộ mình, hoặc muốn gây ấn tượng mạnh với đối tượng, làm như vậy thì kết cục bạn sẽ đánh mất cơ hội thành công và cũng không thu được những gì mình mong muốn...

Vậy thì cần bồi dưỡng những tố chất gì đây?

Đầu tiên là sống với thế giới nội tâm, nói vậy chắc bạn không khỏi ngạc nhiên, thực ra vấn đề này không hề mâu thuẫn với mong muốn được người khác mến mộ. Nếu ai đó không biết thích ứng với con người mình, thì sao có thể hoà nhập với cộng đồng. Sống với con người mình cũng là tạo ra những nét độc đáo riêng biệt để mình không bị hoà lẫn với kẻ khác, gây sự chú ý và hứng thú của người xung quanh. Ai cũng có những thế mạnh riêng mà người khác không hề có, khiến người ta phải nể trọng mình, trên cơ sở đó mình cũng nể trọng những thế mạnh của người khác.

Thứ hai là tự tạo ra thú vui cho mình, chẳng hạn đi dạo bộ một mình, ngồi suy ngẫm lại những gì mình đã đạt được, đồng thời động viên mình tham gia vào sinh hoạt của cộng đồng, bạn đừng bao giờ đóng vai người ngoài cuộc, rồi bạn sẽ cảm nhận rằng bản thân mình chẳng có gì quan trọng, mọi sự vật xung quanh cũng chẳng có gì là quan trọng, bạn luôn mong mỏi phát sinh ra càng nhiều chuyện vui, chuyện đáng ăn mừng, luôn có ý thức nhân niềm vui lên mãi.

Chớ mỉa mai kích bác người khác, nếu thích kích bác người khác, dần dần sẽ tự coi mình là trung tâm vũ trụ, chỉ biết nhìn vào lợi ích của riêng mình, không nhìn nhận ra trên đời còn nhiều con người chân thành, khoan dung nhân hậu, mà cảm thấy ai cũng là con người xấu xa ích kỷ, thích lợi mình hại người, thật là đáng ghét, đến một lúc nào đó, chính mình sẽ tự lừa dối mình, mỉa mai những thói xấu của mình.

Đối với những vấn đề hệ trọng, nếu ý kiến của bạn trái ngược với ý kiến của người khác, thì phải chuẩn bị tư tưởng đương đầu với dư luận, điều này có mối quan hệ với việc bạn hiểu mình và người khác hiểu mình, khi cần nên thể hiện cho người khác thấy lập trường kiên định và cảm nhận mạnh mẽ của bạn. Nếu bạn không trân trọng nét riêng biệt cá nhân, thì bạn rất khó thu hút được cảm tình của mọi người.

Tăng cường năng lực học hỏi kinh nghiệm của người khác.

Bồi dưỡng thói quen chia sẻ thành công của bạn bè.

Cuộc đời và hình tượng bản thân, hoàn hoàn do bạn tự mình xây dựng nên, bạn hãy tự biến mình thành mẫu người lý tưởng.

Nếu thực hiện được mấy mặt trên đây, chắc hẳn bạn sẽ được mọi người hoan nghênh, cho dù ngần ấy vẫn còn một khoảng cách khá xa đối với tố chất lãnh tụ và tài năng quản lý mà chúng ta đề cấp ở phần trước, nhưng chí ít thì cũng đặt nền móng cho việc xây dựng tố chất lãnh tụ và tài năng quản lý.

Dưới đây là những yêu cầu bồi dưỡng tài năng lãnh đạo của bạn.

Bạn tích cực giao lưu ý kiến với những người được xác định cần gây ảnh hưởng, trong đó có thể kể đến các đồng sự, bạn bè, khách hàng, nhân viên dưới quyền v.v... theo hướng mà bạn mong muốn.

Suy xét vấn đề một cách thấu đáo, xử lý sự việc phải suy nghĩ một cách toàn diện có lý có tình, ai cũng có phong cách lãnh đạo của riêng mình, nhưng vẫn có những quy tắc tổng thể mang tính nhân bản được mọi người thừa nhận.

Cố gắng suy nghĩ về mặt tích cực, cầu tiến bộ của con người, tin tưởng vào bản chất tốt đẹp của con người, biết cách động viên người khác vươn lên. Trong mỗi đơn vị, mỗi ngành nghề đều có những người ham học hỏi, cầu tiến bộ hơn người khác, người lãnh đạo luôn cảm thấy năng lực hiểu biết của mình còn chưa đủ, còn những người khác thì vừa lòng với hiện trạng, vì vậy người lãnh đạo chân chính luôn mong muốn không ngừng cải tiến hoàn thiện, và thường xuyên tìm tòi suy nghĩ cách cải tiến. Giành thời gian để tâm sự với lòng mình, tự tranh luận để hỗ trợ cho tư duy, Người ở cương vị lãnh đạo luôn bận rộn, nhưng chúng ta không biết rằng các nhân vật lãnh đạo thường tự tâm sự với lòng mình, sống với nội tâm. Người không thể thích nghi với cách sống cô đơn, tạo ra một khoảng trống trong đại não, tránh động não trong một khoảng thời gian nhất định, về mặt tâm lý coi như đã bị chính tư tưởng của mình áp đảo, những con người như thế, theo dòng năm tháng sẽ biến thành con người ích kỷ hẹp hòi, tầm mắt ngắn ngủi, hành vi trở nên lố lăng kệch cỡm, chắc chắn không thể là con người làm việc điềm tĩnh vững vàng, kiên cường khí phách được. Nếu ai không chú ý đến năng lực tư duy của đại não, thì chẳng bao giờ có cơ hội trở thành nhà lãnh đạo xuất chúng, nhà quản lý mẫu mực.

Hoạt động chủ yếu của tầng lớp lãnh đạo quản lý chính là suy nghĩ, do đó phấn đấu vươn lên địa vị lãnh đạo cũng phải rèn luyện tư duy. Hy vọng hàng ngày bạn đều bớt chút thời gian để luyện tập tư duy một mình, hơn nữa hãy suy nghĩ theo hướng tích cực và thành công, về lâu về dài, bạn sẽ phát hiện ra rằng bạn đã hun đúc được khí chất lãnh tụ, đã vươn tới tầm cỡ quản lý, có nghĩa là bạn đã tiến gần đến thành công.

GỢI MỞ NĂNG LỰC

Đàn ông muốn khởi nghiệp thành công, cần tranh thủ sự giúp đỡ phối hợp của nghiều người, cần được người khác hoan nghênh mến mộ, muốn vậy phải tự rèn luyện bản lĩnh hơn người và cá tính phong cách độc đáo.

11. QUẢN LÝ THÀNH CÔNG CHÍNH LÀ BIẾT KHÍCH LỆ MỌI NGƯỜI

Nếu bạn là người giỏi giang, tháo vát, bạn có thể làm được công việc của hai người, nhưng bạn không thể biến thành hai người, vậy thì tốt nhất là hãy cố gắng khích lệ động viên mọi người dốc sức dốc lòng cùng phấn đấu với bạn, sau đó những người được bạn khích lệ lại tiếp tục khích lệ nhiều người khác nữa.

Nhà quản lý bậc thầy, nhà doanh nghiệp lừng danh Ekcar từng nói: "Một vị giám đốc biết cách khích lệ người khác, là đã giành được thành tích rất lớn rồi, muốn làm cho đơn vị bừng bừng khí thế, thì tất cả mọi việc cần làm chính là khích lệ mọi người. Nếu bạn là người giỏi giang tháo vát, bạn có thể làm được công việc của hai người, nhưng bạn không thể biến thành hai người, vậy thì tốt nhất là hãy cố gắng khích lệ động viên mọi người dốc sức dốc lòng cùng phấn đấu với bạn, sau đó những người được bạn khích lệ lại tiếp tục khích lệ nhiều người khác nữa.

Ekcar đã khái quát được toàn bộ nội dung công tác quản lý trong quá trình khởi nghiệp, như phần trước đã trình bày, dựa vào sức lực tài năng cá nhân, chỉ có thể lập được thành tích nho nhỏ, nếu muốn làm nên sự nghiệp lớn, thì đơn thương độc mã không thể mang lại kết quả như mong muốn, vì vậy cần học cách ứng xử để thu phục được nhân tâm, tranh thủ sự đồng tình ủng hộ của nhiều người, điều này vô cùng hệ trọng.

Dưới đây xin nêu ra những nội dung cụ thể cần tiến hành để khích lệ mọi người.

Đầu tiên phải khẳng định vai trò to lớn của người khác, ca ngợi thành tích của họ, khi cấp dưới hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, thế mà nhà quản lý lại dửng dưng không hề chú ý tới, cấp dưới sẽ nghĩ rằng sự cố gắng nỗ lực của mình cũng chỉ phí công vô ích mà thôi, nếu công việc làm tốt hay làm dở cũng chẳng khác gì nhau, mình chẳng được gì chẳng mất gì, lâu dần chất lượng công tác của cấp dưới giảm sút, đáng buồn hơn nữa là họ cho rằng mọi công sức của họ đều bị lãnh đạo tranh phần để mưu hiển vinh cho riêng mình, chắc cũng chẳng bao giờ báo cáo thành tích của họ lên cấp trên cao hơn nữa.

Tóm lại nếu bạn là người đứng đầu một công ty, thì cần thiết và có nghĩa vụ làm cho cấp dưới hiểu rõ rằng, bạn là người công minh, chính trực, ai làm tốt được khen thưởng, ai làm dở sẽ bị xử lý kỷ luật, cách xử lý này mang lại hiệu quả khích lệ lớn nhất.

Hãy phân công cho cấp dưới những công việc mang tính thử thách cao, vì tâm lý mọi người đều thích thể hiện bản thân, vượt qua chính mình, muốn hôm nay gặt hái được gì hơn hẳn ngày hôm qua. Khi nhận nhiệm vụ, cấp dưới thấy được tầm quan trọng của công việc mình đang gánh vác đó là một thử thách to lớn, cũng là cơ hội chứng tỏ tài năng, bản lĩnh của mình, nếu ý thức được tinh thần trách nhiệm, thì người đó nhất định sẽ trưởng thành, giao việc mang tính thử thách cao là một biện pháp khích lệ quan trọng, thông qua đó động viên được lòng hăng say, sáng tạo chủ động năng nổ trong công việc. Ngoài ra còn định hướng con đường phấn đấu và tăng thêm lòng tự tin để tiến tới thành công.

Vấn đề này áp dụng với tất cả nhân viên dù là mới hay cũ, cấp trung gian hay cấp cơ sở.

Giáo sư Lawrens ở Trường Đại học Harvard nước Mỹ đã dày công nghiên cứu về chuyên đề những yếu tố tác động đến thành tích công tác, đã đi đến nhận định, những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến thành tích công tác là: mức độ vừa ý với công việc, lòng tự tin, năng lực. Làm thế nào để xây dựng lòng tự tin cho cấp dưới khi thi hành nhiệm vụ? Vấn đề này được nhà tâm lý học nổi tiếng thế giới Erikson giải thích như sau: Lòng tự tin của mỗi người được hình thành và xác định bởi hai điều kiện cuối cùng đó là, hoàn cảnh bức xúc và khát vọng chuyển bại thành thắng, vượt qua hiểm hoạ. Nói cách khác, khi con người lần lượt vượt qua hết thử thách này đến thử thách khác, thì lòng tự tin cũng được hình thành và củng cố, đi đôi với quá trình nâng cao năng lực trình độ, thì niềm tin vào chiến thắng càng được tăng cường, tự đánh giá bản thân ngày càng cao hơn, trên cơ sở đó tiến hành công việc càng hiệu quả hơn, như vậy con người sẽ phát triển một cách lành mạnh, trong một tập thể tập hợp nhiều thành viên như thế thì tập thể sẽ vững mạnh và không ngừng phát triển.

Nhà quản lý cần nhìn nhận con người một cách tổng thể, nếu ai mặt tốt nhiều mặt xấu ít, thì không nên xử sự theo cách bắt khoan bắt nhặt, vạch lá tìm sâu, bới bèo ra bọ, mà nên đối xử bằng thái độ khoan dung, độ lượng, ngay cả trong trường hợp cấp dưới mắc lỗi lầm, thì cần làm cho họ nhận thức được sai lầm đồng thời tạo cơ hội cho họ chuộc lỗi, nhất là không làm cho họ mất hết tự tin.

Đừng bao giờ gây khó, dễ cho cấp dưới, tuy nhiên nếu trong công tác quản lý mà bỏ qua không xem xét nhắc nhở các lỗi lầm của cấp dưới, không xử phạt đúng mức, thì không cảnh tỉnh được đương sự và nhân viên khác, lỗi lầm vẫn có cơ tiếp diễn. Một người có thể bị vấp ngã hai lần chỉ với một hòn đá, thì nhà quản lý cần nghiên cứu phát hiện nguyên nhân sâu xa dẫn đến lỗi lầm, rồi giảng giải cho đương sự hiểu rõ, thấm thía và tỉnh ngộ, như vậy khiển trách xử phạt những người phạm sai lầm là cần thiết và đúng đắn, nhưng không nên đánh đồng khiển trách với gây khó dễ, sự phân biệt này khá rõ rệt, nếu xem xét từ góc độ tâm lý của đương sự, thì gây khó dễ mang sắc thái trấn áp, cố ý đẩy người ta vào bước đường cùng, hiển nhiên trong lòng đối tượng sẽ nảy sinh tâm lý chống đối, làm cho hiệu quả phê bình chỉ trích chỉ bằng con số không, còn xử phạt thể hiện tấm lòng thông cảm của lãnh đạo, quan tâm đến đương sự, người bị xử phạt không vì thế mà sinh lòng căm giận, vì họ không bị bài xích, vẫn còn cơ hội sửa chữa lỗi lầm. Do vậy vận dụng thoả đáng phương pháp thưởng phạt là một biện pháp khích lệ hữu hiệu.

Xây dựng tinh thần làm chủ cho mọi thành viên, tài tổ chức lãnh đạo còn thể hiện về mặt, làm cho công ty đơn vị có sức hút với mọi người, ai cũng cảm thấy thân thiết như đó chính là gia đình của mình, ai cũng say mê công việc và thích thú với bầu không khí chan hoà đầm ấm trong đơn vị, sẵn sàng tự nguyện hiến dâng tất cả trí tuệ và sức lực cho sự nghiệp chung, nếu xét vấn đề từ khía cạnh nhân viên, ý thức làm chủ chính là nhận thức được quyền tham gia góp ý kiến đề xuất về công tác của mình vào tất cả các vấn đề có liên quan khác, có tinh thần làm chủ thì trong khi thực thi nhiệm vụ mới có sáng tạo chủ động, mới vận dụng trí lực và nêu cao trách nhiệm, mới xử lý tốt các tình huống đột xuất, vượt qua mọi khó khăn thử thách, nếu ai cũng cảm thấy tự hào về đơn vị mình, thì nhiệt tình công tác sẽ được nhân lên nhiều lần, khát khao xây dựng hình tượng đơn vị càng tươi đẹp hơn nữa.

Theo đà phát triển của xã hội, nhịp sống của con người ngày càng sôi động hối hả, sức ép cạnh tranh cũng ngày càng gia tăng, đó là một hiện thực không thể né tránh, trong cùng một công ty thì cạnh tranh giữa các đồng sự vẫn là chuyện thường nhật, do vậy ở cương vị quản lý, bạn phải hướng diễn biến cạnh tranh nội bộ phát triển theo xu thế lành mạnh, tích cực.

12. BỒI DƯỠNG CẤP DƯỚI, MỘT VỐN BỐN LỜI

Dưới trướng tướng tài không có lính hèn kém, nếu nói về thủ thuật quản lý thành công, mà dưới trướng lại không có người giỏi giang, thì không thể tự biện minh cho thất bại của mình.

Người lãnh đạo cần đưa nhiệm vụ đào tạo nhân tài vào chương trình hàng ngày, phải để nhiều tâm sức cho công việc này, đòi hỏi lòng kiên trì, nhẫn nại và tầm nhìn sáng suốt, có kế hoạch dài hơi. Tuy nhiên cần phải ghi nhớ rằng, có chăm lo cày cấy mới hy vọng được thu hoạch, nhưng bỏ công càng nhiều thì thu hoạch đôi khi gấp bội so với những gì đã đầu tư.

Trong xã hội thời nay, phương thức quản lý kiểu gia đình trị không còn phù hợp nữa, hoặc kiểu nhất nhất theo sự điều phối của một vị gia trưởng cũng đã trở nên lỗi thời, xu thế thời đại là tập hợp trí tuệ tập thể, vì vậy làm ông chủ hay giám đốc, hay chỉ là phụ trách bộ phận, nếu không tự mình dìu dắt đào tạo một đội ngũ trợ thủ đắc lực, ngồi đó mà kêu thiếu nhân tài giúp sức, chưa tìm được người kế cận, thì bị coi là chưa xứng đáng vai trò lãnh đạo, không có trợ thủ tài ba, trước hết hãy tự trách mình.

Ví dụ ở một công ty nọ, một số cán bộ cao cấp và trung cấp thường xuyên phàn nàn rằng mình quá bận rộn mà không ai đỡ đần, họ kêu ca thiếu người được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ đến nơi đến chốn để san sẻ công việc. Nhưng sau khi nghiên cứu phân tích, họ mới vỡ nhẽ ra rằng, khá nhiều cán bộ không có thói quen chia sẻ quyền lực, lại không tạo cơ hội rèn luyện tập huấn cho cấp dưới. Trong một số trường hợp người lãnh đạo còn lo sợ đào tạo cấp dưới kế cận thì chiếc ghế lãnh đạo của mình sẽ có nguy cơ rơi vào tay người khác, họ thậm chí còn ngăn cản cấp dưới tự rèn luyện học hỏi thêm trong điều kiện cho phép.

Cho dù vận dụng chế độ hội đồng quản trị, hay chế độ đại biểu, là chế độ tập thể lãnh đạo hay giám đốc phụ trách, thì việc sản sinh các cơ chế quản lý mới trong xã hội thời nay, đều nhằm mục đích giảm thiểu gánh nặng và kịp thời hoàn thành công việc. Tuy nhiên để thực hiện cơ chế lãnh đạo mới một cách hiệu quả, đòi hỏi phải phát hiện và bồi dưỡng nhân tài, không ngừng nâng cao hiểu biết và trình độ nghiệp vụ, nâng cao năng lực công tác, tích luỹ kinh nghiệm cho họ, những người này mới phát huy được tác dụng. Do vậy coi nhẹ phân chia quyền hạn và bồi dưỡng cấp dưới, chính là hai mặt của cùng một vấn đề, không thể tách rời nhau.

Hãy mạnh dạn phân chia quyền lực, tự nình tìm ra và bồi dưỡng vài ba trợ thủ tâm đắc để hỗ trợ, trau dồi cho họ những kiến thức và tay nghề liên quan, truyền thụ cho họ kinh nghiệm công tác rèn luyện kỹ năng kỹ xảo, để khi giao việc có thể yên tâm, không cần theo dõi giám sát quá nhiều, hơn nữa công việc giao phó ngày càng nặng nề khó khăn hơn, tạo ra môi trường cho họ thử thách mình. Có thể tham khảo một số cách làm cụ thể sau đây.

Căn cứ vào tầm quan trọng và độ khó của công việc, tự thu xếp chỉnh lý lại toàn bộ sự vụ của mình.

Chọn lọc ra những loại công việc không thể giao cho người khác làm thay, hoặc những loại công việc không bị hạn chế về mặt thời gian, hoặc những việc đã nhờ người khác làm hộ.

Phần công việc còn lại, sẽ có thể giao cho trợ thủ đảm nhiệm.

Trong lần đầu giao việc, nhất thiết phải bàn giao tỷ mỷ và giám sát chặt chẽ.

Lần thứ hai giao việc, nếu công việc giống như lần trước, giảm bớt liều lượng bàn giao và giám sát, vài lần như thế bạn sẽ giao việc một cách ngắn gọn để phát huy tinh thần chủ động của trợ thủ, tin chắc sẽ thu được kết quả mỹ mãn.

Nói chung để đạt được mục đích đào tạo, công việc giao phó nên ngày càng khó khăn phức tạp hơn, tuy nhiên người quản lý cần nắm chắc khả năng trình độ và khối lượng công việc đã giao, không nên gượng ép áp đặt sẽ gây ra hậu quả xấu.

Trao quyền là một biện pháp nâng cao hiệu suất công việc, sếp cần tranh thủ thời gian đó để hoàn thành những phần việc khác quan trọng hơn.

GỢI MỞ NĂNG LỰC

Người lãnh đạo không những phải giỏi dùng người mà còn phải biết đào tạo nhân viên dưới quyền, không ngừng bồi dưỡng nhân tài, thì mới đảm bảo cho đơn vị khí thế hăng hái xốc tới, rộng mở tương lai.

13. SỬ DỤNG NHÂN TÀI ĐÚNG CÁCH LÀ NHÂN TỐ QUYẾT ĐỊNH TRONG KHÂU QUẢN LÝ

Điều cần thiết nhất đối với một nhà quản lý là có cặp mắt sáng suốt nhận biết phát hiện và sử dụng nhân tài.

Cổ nhân đã dạy: Nghìn quân dễ tìm, một tướng khó kiếm. Bởi vì nhân tài là nhân tố quyết định sự phát triển của doanh nghiệp, người lập nghiệp đồng thời là nhà lãnh đạo, điều cần thiết nhất đối với một nhà quản lý là có cặp mắt sáng suốt nhận biết phát hiện và sử dụng nhân tài. Nếu thực sự làm tốt khâu này, thì có thể thẳng tiến đến thành công.

Đương nhiên phát hiện và sử dụng nhân tài là một vấn đề khó khăn.

Con người trước hết phải chấn chỉnh quan điểm sống của mình, không coi trọng tầng lớp đẳng cấp, không thành kiến về thiện ác, không lệ thuộc vào quan hệ máu mủ thân quen, không câu nệ cảm tình ân oán cá nhân. Chỉ riêng những yêu cầu trên đây đã rất khó thực hiện, bởi vì con người vốn dĩ là như vậy, không ai muốn hành động ngược lại với tình cảm trong lòng, không ai muốn tuyển dụng một người mình không ưa hoặc cất nhắc họ lên hàng ngũ lãnh đạo kế cận, có điều vì thành công sự nghiệp lớn, hãy đặt lợi ích chung lên trên hết.

Vì vậy ngay từ những ngày đầu gây dựng cơ đồ, ông chủ cần xác định cho mình một quan điểm, đó là không chỉ dựa vào sức lực đơn lẻ của bản thân, mà phải tìm cho được những trợ thủ giỏi kỹ thuật, và những trợ thủ giỏi quản lý, đề cao vai trò của họ, đặt họ vào cương vị lãnh đạo, đó chính là đường hướng để bạn đi lên làm ăn lớn.

Theo kinh nghiệm thiết thân của rất nhiều nhân vật thành đạt, nói chung trong giai đoạn đầu dựng nghiệp, trình độ năng lực của ông chủ về chuyên môn kỹ thuật cũng như về kinh doanh và quản lý đều rất hạn chế, mà đây lại là những yếu tố mang tính quyết định nhất. Theo đà phát triển của xí nghiệp, thì trình độ các mặt sẽ được nâng cao, tuy nhiên tiền đề thành công chính là nhận biết và sử dụng nhân tài, và tổ chức động viên nhân viên trong đơn vị. Thành công lớn là tinh hoa trí tuệ và sức lực của cả một tập thể lớn.

Tháng 9 năm 1957, ở vùng gần nhà ga Chisin trên tuyến đường sắt từ Tokyo đi Osaka, có một cửa hàng diện tích khoảng 50m2, trong cửa hàng có ba người làm, hàng hoá bán ra chủ yếu là thuốc chữa bệnh và thực phẩm, đặt tên là cửa hàng Ohi Sau đó 50 năm, nhờ tài kinh doanh của ông chủ, tiền vào như nước, quy mô không ngừng mở rộng, năm 1972 doanh số bán hàng mỗi năm của cửa hàng này đã vượt qua con số 100 tỷ Yên, xếp hàng đầu trong hàng ngũ các doanh nghiệp bán lẻ trên đất nước Nhật, đến năm 1984 doanh số bán hàng mỗi năm vượt mức 1000 tỷ Yên, Đến năm 1990 cửa hàng này chiếm vị trí đầu bảng trong ngành bán lẻ ở Nhật, và cũng trở thành đơn vị thương mại tầm cỡ trên thế giới.

Người lập được kỳ tích đó, tức là nhà sáng lập Công ty hữu hạn cổ phần Ohi, hiện nắm giữ cương vị Chủ tịch Hội đồng quản trị là ông Chunaiko, ở Nhật người ta tôn vinh ông là thương gia siêu cấp, là ngọn cờ đầu trong cuộc cách mạng lưu thông.

Nguyên nhân thành công chủ yếu của ông Chunaiko là rất giỏi nhận biết và sử dụng nhân tài, ông rất coi trọng khâu sử dụng và bồi dưỡng nhân tài, ông vận dụng kinh nghiệm trong thời gian phục vụ trong quân đội, xây dựng được một đội ngũ cốt cán, theo cách nói của ông là "Phép kinh doanh hạ sĩ quan", tức là phát huy năng lực tác dụng của tầng lớp cán bộ cơ sở, mà tại cửa hàng là các chủ nhiệm, huy động tối đa tính tích cực năng nổ của họ, theo đà phát triển nghiệp vụ của Công ty, Chunaiko thường xuyên cảm thấy thiếu nhân tài, mỗi lần triển khai nghiệp vụ, ông đều mở một đợt tuyển chọn nhân tài, tìm người giỏi về mặt quản lý, rất nhiều trường hợp xảy ra giống như chuyện Lưu Bị ba lần đến túp lều tranh để mời Khổng Minh. Kể từ thập kỷ 60 thế kỷ 20, ông đã nhận rất nhiều sinh viên tốt nghiệp đại học vào làm và trọng dụng họ, hiện nay những người đó đang nắm nhiều cương vị lãnh đạo từ chóp bu đến cơ sở, trở thành lực lượng nòng cốt trong công ty cống hiến rất lớn cho thắng lợi huy hoàng của công ty.

Ngày nay Ohi có tất cả 14000 nhân viên, Chunaiko chú ý đào tạo từng người một, vì ông nhận thức rất rõ, tố chất con người có mối quan hệ mật thiết với tương lai tiền đồ của công ty, hàng năm có hơn 1000 người được đi đào tạo ở nước ngoài theo những chương trình nghiêm ngặt, ông trích từ tài sản riêng ra một khoản trị giá 18 tỷ Yên thành lập Trường Đại học Giao thông đầu tiên ở Nhật, ở đây sinh viên được học tập các môn như kinh tế cổ điển, kinh tế hiện đại, thương phẩm học, tâm lý tiêu dùng v.v... nhằm đào tạo nhân tài về lĩnh vực sản xuất và tiêu thụ. Không những thế ông còn đưa ra yêu cầu "4C" đối với tất cả công nhân viên trong công ty, đó là Change (thay đổi), Chance (cơ hội), Challenge (thách thức), Competion (cạnh tranh). Nhờ thành công về mặt quản lý mà Chunaiko mới xây dựng thành công sự nghiệp to lớn như vậy.

GỢI MỞ NĂNG LỰC:

Một người đàn ông thành đạt không chỉ vận dụng tài năng và trí tuệ của mình mà chủ yếu là nhờ dựa vào tài năng và trí tuệ của nhiều người, thì mới làm nên sự nghiệp huy hoàng.